书城管理从零开始读懂领导学
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第7章 能人如何不吓人--领导者的用人艺术(2)

虽然任何一个公司的纪律都不会要求改变员工的不良性格,但你必需告诉他们,动辄发脾气的人感情上通常不够成熟,要教会他们学习控制自己的情绪,并强调公司不赞成以乱发脾气的方式来解决问题。也可以尝试着给他们安排一些多见文件少见人的工作,鼓励他们多参与同事们的活动,让他们知道他们是跟大伙儿同一阵线的,没人愿意也没有人能阻碍他的工作。

2.自尊心极重、感情脆弱者

这类人多是一些职位较低的年轻女性,她们大部分刚踏出校门,对纷繁复杂、竞争激烈的社会不太适应。领导者几句提醒她们的话,听在她们耳中,就像被老师当众责骂,心中极为不安,无形中产生了一股压力,对工作丧失信心和兴趣,甚至产生跳槽的念头和行动。

具有这类性格的员工,一般表现比较拘谨,她们总喜欢绷着脸,紧张地工作,遇到困难时诚惶诚恐,对上级说话时语调总是战战兢兢。对待此类员工,说话时措辞要小心谨慎,尽量避免从个人角度出发,多强调“我们”和“公司”。

在批评她们工作中的问题时,必需多顾及她们的自尊心。一丝温和的笑容,一句关切的问候,都会增加她们的安全感和自信心。在平时例行的工作中,不妨把握机会称赞她们的表现。再三的鼓励或许让你都感到自己唠叨,但对她们来说却是很受用的,而且有种被重视的感觉。同时,应该让她们明白,在工作中发生错误,可能是多种原因造成的,不一定与个人能力有关。因此,不必为此感到沮丧和丧失信心。

3.消极悲观、缺乏自信者

公司召开会议、讨论某项新建议时,有人提出反对是正常的。但你可能会发现,在你的公司里有这样一类人,他们不管提出的建议是什么,从不进行深入地思考,总是一味地阻挠和反对,这不仅会阻碍公司的变革,而且会破坏公司创新的氛围。因此,你必需深入分析他们反对的真正原因。有些人只是因为他们消极悲观,缺乏信心,担心失败。

如果你发现某位员工一贯努力工作,对公司忠心耿耿,而且还颇有业绩,只是有些缺乏信心,你可以给他机会,培养他的自信心。例如,你可以找他谈谈你的新计划,让他负责实施。起初,他可能犹犹豫豫,面露难色。此时,你可以请他不要对任何事都采取否定的态度,应该提出积极而且有建设性的意见。如果他怀疑该项计划的可行性时,你就鼓励他找出可行的方法,并且全力帮助他实施计划,让他体验变革的乐趣及由此获得的成就感。

当然,你不要企图使消极、悲观的人一下子变得积极、乐观。你只能让他了解你是个乐观进取、凡事采取积极态度的人,尤其是接受一项艰巨的工作时,更应以肯定且乐观的态度对待。如果他一向尊重你,多少也会被你感染而产生自信。

4.溜须拍马、阿谀奉承者

在许多地方,常可见到溜须拍马、阿谀奉承者,他们经常称赞你,且附和你所说的每一句话。如果有这种员工,就必然有爱戴高帽子的上司。尽管各位领导者都会表白自己明智、有自知之明和不介意下属批评,但人们总是喜欢听好话。有些领导者认为,只要自己不为他们的吹捧所迷惑,他们的表现也不差,就可以任由他们继续奉承下去。

但事实上,你的态度会使他们感觉你默认了这种吹捧,不仅会强化他们的这种行为,还会使他们轻视你,降低对你的尊重。对待这种下属,在与他们沟通时,无需太严肃地拒绝他们的奉承,也不要任由他们随意夸张。当他们向你卖弄奉承时,你可以说:“你最好给自己留一点时间,考虑新的计划和建议,下次开会每个人都要谈自己的意见。”

5.善于表现、急功近利者

下属中,总不乏雄心万丈、积极进取之人,甚至你能感觉下属的目标直指你的职位,许多领导者因此而忌才。但是,对待这些急功近利者却不能忽视。因为这种人往往为了个人利益不择手段,影响其他员工的工作情绪和进度,造成人际关系紧张。与急于表现自己的下属沟通,切忌使用单刀直入式,免得让他产生你忌才的错觉,进而不接受你提出的任何建议。

你可以认真聆听他的建议,适当称赞他的表现,表示你对他有某种程度的赞赏。得到你的称赞,他一定会进一步表现自己,那时你可以漫不经心地告诉他:“凡事都得按部就班,这样才会对其他员工比较公平,如果其他人比你更急时,你能否容忍他像你现在这样牵着别人的鼻子走呢?”你的语调要像平常说笑般轻松,既不伤害他的自尊心,也让他设身处地地为其他人想一想。

6.郁郁寡欢、以为怀才不遇者

这种下属常为自己的才华不能受到重视而终日叹息,缺乏工作热情和积极性。对待这种员工,千万别用类似的打击性语言:“你有多少才能呢?像你这样的人,随便可以找到。”这种语言会使他们感到被轻视,变得更加郁郁寡欢。平日对他们要热情,这样会使他们有被尊重、重视的感觉。交代给他们的任务,事后一定要认真过问,如果做得好,别忘记称赞两句。尽管他们在公司里只不过是小员工,但也可以偶尔邀请他们参加重大会议,鼓励他们勇于发言,并经常给他们提供参与的机会。如果他们同时感觉到机会面前人人均等,他们会更加努力工作的。

总之,虽与有“问题”的下属在沟通和相处方面会有困难,但作为领导者,必需在可能的范围内,尝试了解他们的性格,并进行因人而异的管理,而且要牢记这项工作是非常需要时间和讲究方法的,不可操之过急,否则,将会适得其反。

让你的员工扬长避短

人有所长,也有所短。在比较长与短时,应更多地看到人的长处,而不能更多地看到人的短处,特别是不能过分地夸大人的短处。如果一个人的短处成为他的主要方面,那这个人就失去了存在的价值。他之所以没有被消灭,就说明他的长足可以补偿他的短,他的功足可以补偿他的过,他对社会是有益处的。

用人的决策,不在于如何减少人的缺点,而在于如何发挥人的长处。这就是说,要择人之长而用。世界上没有绝对的好人,或完全的人,只能找到适合某一工作需要的人。因此,只能说他干得最好的是什么,而不能说,他干得最不好的是什么。因此,作为一个领导者,其基本天职,就是想人之长,说人之长,用人之长。

假若所用的人没有缺点,其结果只能是平庸之辈。干大事而惜身,见小利而忘义,更谈不上有所大为。这种人只不过是谨小慎微、小心奉上之人,其胸中并无雄才大略,更谈不上为大略而献身。现实告诉我们,才能越高的人,其缺点也就越突出。有高山,必有深谷。

如果抓住部下的缺点不放,则证明他本身就是一位弱者,因为他怕别人之长威胁他的安全。事实并不存在下级之长会威胁上级的安全。因为下级之长会使事业发展,这个功劳会记在领导者名下而被重用;下级之短会使事业受损而使领导受到免职的危险。

用人的目的,在于办事,而不是投自己之所好。人的最特殊的天才,就是尽其所能在一个领域内达到顶峰,但不可能在许多领域都能达到顶峰。在一个领域内,他可能成为一个有权威的部门专家,但不能在许多部门都成为专家。没有万能之才,只有一技之长的专才,忽视了人的这种卓越性,求其万能,就不是真正的领导者。应该知道,人的一些缺点几乎是不能改变的。

组织是一种工具,用以发挥人的长处,中和人的短处,使之变得无害。要用一个人的两只手,就要将整个人请到组织中来。

用人的原则,可以总结为下列几条:

第一,职务的内容应适合普通人的能力,不能提只有上帝才能做得到的要求;

第二,职务的内容应能刺激个人能力,即适当地高于他的能力,对他的能力形成挑战;

第三,平时就考虑某个人能干些什么;

第四,要发扬人的长处,就要容人的短处。

三个臭皮匠,抵个诸葛亮。但如果相互牵制,那三个还不如一个好,因为一个人可以发挥自己之专长。如果搞一个折中方案,结果都不是用人之所长,反而会降低效率。

用人要做到人尽其才

领导者在用人时应该坚持“用人不疑,疑人不用”的原则,既然用了,就要给予其绝对的信任,给予其广阔的空间,使其人尽其才。也只有这样,人才才会绝对信任领导者,投桃报李,为领导者尽展其才华。成功的领导者大都爱对部下说:“你们放手去干好了。”这既是一种鼓励,又是一种放权,因为他们非常明白:只有让手下放手施为,尽其所能,才能创造出辉煌的成绩。

清代学者阮元在一首诗中写道:“交流四水抱城斜,散作千溪遍万家。深处种菱浅种稻,不深不浅种荷花。”把种子散在最适宜生长的地方,方才喜得丰收果实。我们从这首诗中应得到一些有益的启示。如果我们把人才比作一粒种子,要想让人才在单位发挥最大能量,取得最大利益,作为管理者就要掌握单位各类人才的专业特长,根据单位岗位设置情况,科学合理地选择优秀人才配备相应岗位施展其才能。把人才放在最适宜成长的位置,做到了知人善任,不仅是一种用人观念,更是一种智慧。

某单位新来一名省财政学院的大学毕业生,其所学专业是计算机应用与维护。当时单位财务科有一空岗,领导将其安排在财务科担任会计,但他不懂会计专业,感觉到工作无所适从,整个人忙得焦头烂额。领导看他焦急忙乱的样子,找其谈话后方知虽然是财政学院毕业,该员工所学与所做专业不对口。为此领导把他调到信息科,让其负责单位网站建立和微机管理工作。自从进入信息科,该员工工作得得心应手,如鱼得水,每项工作都做得有声有色,圆满出色地完成信息科的各项工作。

在当今企业界中,更多的领导者认识到了人尽其才的重要性,并用之于实践,都取得了良好的效果。日本丰田汽车公司老板丰田喜一郎充分信赖销售专家神谷正太郎,让其不受任何约束地工作就是一个突出的典型。事实证明,丰田喜一郎是正确的,神谷正太郎无愧为一个销售天才。他为丰田汽车公司的飞速发展立下了汗马功劳,用尽了自己的聪明才智,而且他对丰田始终忠诚不贰。人尽其才的任人准则在此得到最充分的体现和证明。领导者们应该加以借鉴和应用。以减少人才资源的浪费,促进企业或事业的发展。

引入用人的竞争机制

有这样一则寓言说,猎狗追逐一只兔子没有追到,旁边有只狐狸问道:“今天你跑的怎么这么慢,全没往日的威风啊?”猎狗答到:“现在主人为我准备食物,我已不需要自己猎食了。你要知道,为了生存而奔跑与嬉戏时的奔跑是完全不同的。”在这则寓言里,有一个道理就是生存的竞争往往能激起人最大的能量来,使一些看似无法做到的事变成现实。

在用人方面,也应充分运用这一生存规律,做到竞争优先,优胜劣汰。在竞争方面,有人一度把它作为私有制条件下的尔虞我诈,弱肉强食的不正常现象。实际上,它作为一种社会现象和组织行为,并不为资本主义社会所特有,而是客观存在于人类社会发展的始终。社会的前进离不开竞争。用人方面不仅需要竞争,而且也无法排斥竞争。

实践证明用人必需改变那种只上不下,只进不出的封闭僵化体系,而始终保持一种有上有下,有进有出的开放式流动体系。人若是处于这样一个流动的体系中,不仅充满了进取心,而且也有到危机感,犹如逆水行舟,不进则退,不会有丝毫的大意。

一个组织中的活力,主要来自于具有开拓创新精神、永不服输的拔尖人才。过去渔民从远海捕捞沙丁鱼,在运回海港后总有很多死掉,渔民们使用了很多方法,想使沙丁鱼能活着运回去,但收效甚微。后来聪明的渔民终于想到一个好办法,那就是在运沙丁鱼的水池中放入一些生性好动的鲇鱼,鲇鱼在池中不断追逐,使沙丁鱼在运动中延长存活时间,终于安全运到了海港。有领导者从中受到启发,便在组织中安插了几位充满活力的人才,使原本死气沉沉的组织一下充满了生机和活力,并形成竞争向上的气氛。

人的才能往往是以潜能的形式存在的,没有竞争,就很难发现其潜在的能量。伯乐相马,有一个重要的方法就是让马奔跑起来,给每匹马都创造平等的表现机会,展开公平,公开的竞争,让马充分地表现自己,那时千里马自然就会脱颖而出了。用人亦是此理,如果人人都坐太平椅,吃太平饭,那么天才和庸才即使有天大的差别,也表现不出来了。

在当今和平年代,把人推到死亡的边缘然后让他们放手一搏是没有必要的,但使用这-方法,引入竞争机制,实现优胜劣汰,也可以收到陷于死地而后生的效果。

竞争可以产生忧患,忧患促使人们更加努力地工作,以期在竞争中获胜。那么为什么会有如此效果呢?这是因为它符合现代科学原理。现代科学原理认为,在生存的竞争中,人们会不遗余力地奋斗求生,充分发挥潜在的能量,爆发异乎寻常的勇气和力量,从而能做到平时难以做到的事情。例如在一次火灾中,一位妇女竟把一只大木柜子从二楼搬到了楼下,火灾过后3个强壮的男子才勉强把它搬回原来的位置。这样的事在生活中虽比较特殊,但是危机可以激发人们的潜能,都是人们所认同的。

物竞天择,适者生存,这是达尔文留给后人最重要的命题。竞争,是任何时候都避免不了的,在工作岗位中引入竞争机制,也就是顺理成章的事了。

大胆起用比自己强的人

人无论在哪个岗位上工作,都希望遇到一个心胸开阔的领导。而作为领导干部应该具有怎样的容人之量呢?俗话说:“将军额上能跑马,宰相肚里能撑船。”领导干部应该从“沧海不择细流”和“有容乃大”的角度去看待个人胸怀和工作的关系。

领导不可因为下属比自己高明,就给予打击、压制,生怕人家超过自己。其实,才是压不住的,与其让贤才到别的公司脱颖而出、大显身手,不如待人以礼,使之成为公司的栋梁。

成功的领导身边总是围绕着一个人才济济的中高级管理阶层,真正成功的领导身边总是围绕着一个才华横溢的专家群体。