书城管理从零开始读懂领导学
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第14章 无威不立惩一儆百--领导者的赏罚艺术(2)

有功即赏,有过即罚。管理者要正确地用人,真正调动部属的积极性,必需做到按功行赏,论过处罚。这样做有以下三点好处。一是为部属提供一个公平竞争的环境,大家就会尽心尽力地工作,以争取奖赏,避免惩罚。二是可以避免人为的矛盾。如果不坚持功奖过罚,部属难免有亲嫡疏旁之感,相互之间的隔阂矛盾便会随之而生。如果唯功是奖,唯过是罚,部属会感到领导一视同仁,矛盾自然消失。三是可以调动大多数人的积极性。无论赏还是罚,只有得当,才能起到激励作用。如果失度,不仅没有受到赏罚的人心里不服,即使受罚者也不以为然。因此,在赏罚上不能搞平均主义,不能吃”大锅饭“,必需坚持功过分明,无功受禄,罚不当罪,皆是管理者的大忌。

在企业的经营领导中,领导奖罚分明,恩威并用,也就是”推“与”拉“的艺术,所谓”推“即压力领导,”拉“就是奖励领导,成功的领导总是能将”推“与”拉“很好地搭配使用,根据不同的对象,选择不同的方式,促使和激励企业员工提高生产和工作效率,推动企业向前发展。

日立会社董事长仓田主税就深谙赏罚并行、恩威并施之道。

日立会社是国际著名的大企业,其产品遍布世界各地,它的崛起和发展,仓田主税做出了很大贡献。仓田主税的一个法宝就是恩威并施。

仓田主税深信企业的发展有赖于全体员工的积极进取,稳定职工队伍是十分必要的。于是,他为日立的员工提供了广泛的福利。日立会社的15万男女员工,每人都能够住到租金低廉的房屋,上下班有交通车,有免费的读物,甚至有结婚补助金和死亡抚恤金等,待遇是很不错的。因此,全体员工都拧成了一股绳,工作热情非常高。从1950年日立会社成立以来,没有发生过严重的罢工或者不安定的情况。但是,仓田主税对待日立员工并不完全只是一个充满慈爱的父亲。他在最初被任命为日立社长时,曾坚持裁去16.5%的日立员工。正是运用这种恩威并施的手腕,仓田主税把日立的众多员工紧密团结在自己周围,上下同心,精诚合作,写下了日立会社的宏伟篇章。

惩罚三字诀:稳、准、狠

领导者运用批评、惩罚手段应该富有技巧性。”打一巴掌“很重要,但一定要打得响,打得绝。具体说,打这一巴掌要做到”稳、准、狠“。

稳。采用强硬手段,惩罚一个人,也是要冒风险的。这主要在于,被惩罚者有时有良好的人际关系,有时掌握着关键技术信息,有时有着很硬的后台。

拿这样的人开刀,就要对其背景多加考虑,慎重行事。惩罚不当终会带来抵制和报复,因此在动手之前首先应想到后果,也能够拿出应付一切情况发生的可行性办法。

准。批评、惩罚都要直接干脆,直指其弱点,直刺其痛处,争取一针见血。

有时某人总是犯同样的错误,或者代表一类人的错误,这时的惩罚一定要选准时机,待其犯错最典型、最明显、最有危害性时方痛下杀手。这时切忌无事生非,不明事实;也切忌小题大做。这样才会做到让受罚人口服心服,也才会真正让众人引以为戒。

狠。一旦看准时机,便要下定决心。出手要利落、坚决、果断,毫不容情。切忌犹疑不定,反复无常,拖沓累赘。

一些杰出的管理者的经验是:“一旦采取坚决措施,便变得冷酷无情。”“即使当他们不得不解雇某人时,也并不因强烈的内疚而变得犹豫不决。”这样做,也是在向众人显示,我的做法是完全正确、适宜的,我对我的做法毫不后悔,充满信心,这是最好的选择。

加强对员工的约束,要有强化纪律的书面规范,保证下属得到公平的对待,避免因一时冲动而对他们的严厉惩罚。强化纪律有以下四个阶段:

第一次犯错,口头警告。下属必需知道他们错在哪里。你要记下给他们警告的时间、地点和周围环境。

第二次犯错,书面通知,并警告说下次犯错误要受罚,扣工资或者换工作。这封警告信一式三份,一份给犯错误的员工本人,一份给领导,一份存档。

第三次犯错,临时停止工作。根据你们达成的协议和错误的性质及程序,给予长短不同的停工时间,停发一切报酬。

第四次犯错,降职、降级,或者调换工作、开除。

根据各种因素,做出上述惩罚之一。其中调换工作是最常见的,因为这样既可减少解雇给他们造成的打击,又可以使自己减少一个问题户。当然要了解清楚确实是岗位不适合,换一个工作会使他干得更好,否则轻易不要这样做。调换工作部门之后,还要将该人的资料全部移交过去。

惩罚讲艺术,不能为了惩罚而惩罚

惩罚一般分为批评、纪律处分、经济处罚和法律制裁四种方式。无论采用哪一种方式,实施中都要讲究方法和艺术。具体来说,实施惩罚的艺术体现在以下几方面:

第一,正确处理教与罚的关系,要教重于罚。

惩罚不是目的,是为了更好地教育下属和调动其积极性。因此,要以防为主,防惩结合,教惩结合,不能为惩处而惩处。要从教育人、挽救人、调动人的积极性的目的出发,把教育与惩罚紧密结合起来。一定要坚持思想教育在先,惩罚在后;要坚持以思想教育为主,以惩罚为辅。实施惩罚时,要“重重举起,轻轻打下”,平时教育从严,处罚从宽,思想批判从严,组织处理从宽,重教轻罚。管理者在惩罚前,如果不预告警示,势必使下属产生无过受罚之感,弄得人心惶惶,进而离心离德。所以,管理者要先教后罚,多教少罚,这样不仅能使犯错误的人减少,而且还能使下属心服口服。

第二,正确处理法与罚的关系,要罚前得先制定制度。

奖赏是以功绩为依据的,惩罚是以过失为依据的。制度是人们的行为界定的规则,是维护人们正常生活、工作等秩序的手段,也是判定人们过失大小的依据。因而,有制度才有惩罚。没有制度,惩罚就没有标准,也就没有真正的惩罚。所以,管理者在实施惩罚前,必需首先制定有关制度,让下属有明确的行动准则和禁界,以自觉维护正常的工作秩序。然后,方能对违犯者依制度惩处。否则,就不足以服众,难以达到惩罚的目的。

第三,正确处理宽与严的关系,要宽严适度。

管理者对待犯错误的下属,要像医生对待病人一样宽严相济,根据病情,找出病因,说明其危害程度和严重性。作为一个管理者,要严格掌握惩罚的度。在实际工作中,对违规者一定要具体分析其错误的性质和情节,区别是偶然还是一贯,考察其一贯表现及认错态度,全面地、具体地分析有关问题。根据错误的大小、性质及危害程度,区别对待,需经济惩罚的则经济惩罚,该行政处分的要行政处分,对确实作出了各种努力真心实意想把工作做好,但由于种种原因致使工作有些失误的,要从宽对待。总而言之,一味地过宽或过严,过轻或过重,都会削弱惩罚的效果。过宽,不足以制止不良行为;过严,会造成逆反心理,不仅起不到惩罚的作用,反而会适得其反。管理者对人对事,该宽该严,都不能从自己的主观好恶出发,更不能感情用事。管理者只有铁面无私,从实际出发,宽严公道,才能有效调动下属的积极性。

第四,正确处理罚与理的关系,要罚后明理。

惩罚兑现之后,不论是行政纪律处分,还是经济处罚手段,都代替不了必要的思想政治工作。有的管理者对下属的不良行为,动不动就以处分、罚款、扣奖金了事,以罚代教,结果造成不良影响,甚至造成对立情绪。必要的处罚作出以后,事情并没有完结,要把思想工作跟上去,具体指出他错在哪里,帮助其查找犯错误的思想根源,让其真正认识自己的错误,使其增强改正错误的决心和信心,并为其改正错误创造条件。

第五,正确处理罚与情的关系,要情罚交融。

管理者对有过失的部下,也要尊重、理解、关心,要关心他们的实际生活,为其排忧解难,让其充分体会到领导的温暖。但这不能以丧失原则为代价,也就是说既要讲人情味,又不能失去原则性。否则,应处分的不处分,大事化小,小事化了,这样不仅不能使下属吸取教训,引以为戒,还会助长歪风邪气,丧失制度的严肃性和威慑力,降低自己的权威性和号召力。因此,切不可把人情味庸俗化。人情味要讲,原则性更要讲。只有在坚持原则的前提下,人情味才能更有效,更具有教育性和感召力。

是奖是惩都要给一个明确理由

一个有16年工龄的员工在公司重组时被解雇了,原因是他“工作不合格”。但是自他加入公司以来,每一年的业绩考核结果都表明他的工作是符合要求的,因此,这位员工感到不平,不理解为什么自己会由于“工作不合格”而被解雇,于是,他起诉了原公司。

法庭进行了大量细致的调查,证明这个员工在相当长的一段时间内,工作一直达不到标准水平。然而,因为每个经理都急于摆脱他,想把他转到其他部门,为了使不知底细的其他部门经理愿意接收他,就给了他一个“达到标准”的工作评价。

在法官面前,这位员工陈述说,经理没有如实地指出他的缺点,也就等于剥夺了他改正自己错误的机会。结果这个员工打赢了这场官司,他原来的公司被迫全额补发了他的工资,而且还另外支付了一大笔赔偿金,来弥补“他的痛苦和精神压力”。

因为没有作出诚实的反馈,该公司付出了沉重的代价,所以,在进行反馈的时候,一定要实事求是,把真实的情况告知给员工。虚假现象和欺骗行为会误导员工,其结果如同搬石头砸自己的脚。

在这方面,有的管理者做得就很好。例如下面的谈话:

“小王,我对你的工作态度不满意。前天开员工会议时,你迟到了半个小时,而且还告诉我,你还没看过我们正在讨论的报告;昨天,你又说家里有事,提前1小时就下班走了……”

“老张,你对我们的客户科尔公司所做的工作让我很满意。上个月他们在我们公司的订货总额提高了20%;几天前,我接到科尔公司负责人丹·菲利普先生打来的电话,称赞你对于产品规格和性能非常熟悉……”

正是因为这位经理针对具体行为进行了反馈,小王不但心悦诚服地接受了批评,而且很快就改进了这些缺点,而老张也继续保持了这些好的方面。相反,如果只是笼统地说:“小王,你的工作态度很不好。”“老张,你的出色工作给我留下了深刻的印象。”那效果就会大为逊色了。小王可能并没有意识到自己的不足,对你的话会感到摸不着头脑并感到精神紧张,而老张则可能会对经理的表扬不以为然,缺少那种现实的激励。没有反馈的奖罚相当于半途而废。反馈是奖罚最后的也是最重要的一个环节。如果奖罚永远是管理者的暗箱操作,那么,奖罚将因此失去员工的参与和信任,而且,奖罚作为一种评价,其激励的作用也大为萎缩,从而失去真正的价值。

总之,不论管理者进行奖励或者是处罚,有一点非常重要--根据员工的具体行为,明确指出他到底“错”在何处,而又“对”在哪里。

掌握批评下属的高明技巧

管理者面对下属,必需坚守原则,该批评就批评,绝不姑息纵容!

批评的方式有多种:有像下大雨似的怒骂对方,也有像下梅雨般很有耐心地批评对方。批评的形式也各有特色,也因各人性格而有所差异。很多人主张批评时要冷静,千万不可意气用事,但是能够达到此种境界的人并不多。上司因为生气、发怒才会批评下属,若下属反省自己的失败,即不需责怪他;反之,若下属毫无反省之意时,才需要责骂。

事实并非这样,若你批评未达成任务的下属,他必不会重蹈覆辙。有时下属会觉得将被批评,但是此时你却未予以批评,只是温和地叮嘱他,则你的下属会深觉“失望”,觉得上司的反应令人不愉快,事后心里还留下疙瘩,反而觉得领导管理方式更讨厌。若被上司痛骂一顿,一切也就过去了。因此,遇到该批评时,你最好顺应下属的“期待”。

如果你突然对一位并不认为自己失败的下属大声批评,恐怕会令对方一头雾水。如果下属不明白自己为什么被批评,则此行为便毫无意义。如不能对下属说明批评的原因,只会令他垂头丧气。因此,对于不明了失败原因的人必需耐心地指导。

很多主管并不擅长批评下属,他们颇为在意的反倒是下属的情绪。他们认为毫不留情地批评下属是不好的,若批评无法使对方完全理解,那批评就毫无意义。如你一边批评,一边在意下属的反应,只会被下属看轻。此即所谓的“虚假的批评游戏”,当然不算是批评。有位科长向主管报告:“我已经训斥过他了,他本人也在反省。”而那位被批评的下属却对他人说:“我给科长面子,倾听他的埋怨。他好高兴啊!”

有人认为:在大声且一气呵成地批评下属后,要像狂风过后的万里晴空一样,不可拖泥带水。然而这种方式却也容易失去批评的意义。原因在于被批评的人刚开始通常“听”得进去,但往往不消5分钟,他就会表现出不在乎的态度,刚刚才被责怪的事早就忘得一干二净了。由于下属本身并不感到愧疚,因此同样的错误很可能重复出现。对待这种下属,必需采取紧迫盯人的方法。即使批评他“听好!不能再失败了”、“你应该为那些收拾善后的人想想看”、“你应当好好地反省反省”这类令人感到厌烦的话亦无妨。

在批评下属时要情绪性地批评,但必需注意措词,绝不可用粗俗下流的词句。在一个正派经营的公司里,是不宜听到“我怎么知道”“别开玩笑了”“笨蛋”等这些词句。也有人为了显示自己的地位,而胡乱地怒斥下属,像这种上司是无法得到下属的认同的。另外,有一点必需牢记,每个人必有其优点,我们要爱人、尊重人,这才是我们的生存力。