四、中国转型经济中的企业家主导性能力对企业成长的作用机理
1.企业家制度能力对企业成长的制度性作用机理
（1）企业家外部制度能力通过针对政府规制中的制度缺口和制度真空的制度创新，力图为企业成长获得组织合法性。我国市场经济体制改革的一大特征是“国退民进”，政府职能转变和放松对经济的直接管制为企业家（主要是民营企业家）执行制度创新提供了空间。吉利集团的李书福把管制性进入壁垒转化为竞争优势的创业历程和徐文荣领导横店集团创造横店模式是典型案例。根据制度变迁理论，企业家外部制度能力对企业成长的作用机理包括以下内容：
①在制度不均衡中发现别人不易察觉的市场机遇。制度变迁收益根植于它和制度变迁成本的落差之中。企业家对潜在赢利机会的识别和判断决定是否发起制度变迁行动。
②实际执行制度变迁。首先，企业家为了增强包括自己在内的初级行动团体的力量，需要积极活动，影响一批人响应赢利机会，强化制度变迁动力，降低制度变迁成本。其次，为了实现预期收益，构建作为次级行动团体的组织或团队，这是制度变迁顺利进行的组织保证。最后，设计用来获取预期收益的制度装置。
（2）企业家内部制度能力通过针对企业产权制度和微观管理制度的制度创新，为企业成长优化内部合作秩序和效率。首先，为了适应市场经济体制改革的要求，我国的不同所有制类型企业需要改革产权制度，建立现代企业制度，优化公司治理机制。其次，市场经济体制改革对企业竞争的激烈程度和规范化程度的要求日益提高，这要求企业家改良微观制度安排，用企业管理制度体现个人经营理念和经营能力，使企业成长获得稳定的非人格化的制度保障。
2.企业家战略能力对企业成长的战略性作用机理
（1）企业家充分利用社会资本获取政治资源和市场资源。我国企业规模普遍不大，企业资源获取能力有限，因此要通过某种社会联系解决这个问题（姚小涛、万涛，2003）。政府部门既是制度供给者，也是部分要素性资源分配的终极控制者，所以企业家千方百计和政府部门及与这些部门有千丝万缕联系的机构建立密切关系，运用企业政治战略和市场战略，增强资源获取能力。社会资本是期望在市场中获得回报的社会关系投资（林南，2005）。在这个过程中，企业家社会资本逐渐形成。
（2）在战略形成阶段，企业家确立战略意图，做好经营业务的选择和定位。战略意图包括了渴望得到的领先地位，并建立指导企业制订进展计划的准则。企业战略意图就是企业家个人战略意图的组织化，企业战略意图是企业创建可持续竞争优势的指南针。Hamel和Prahalad（1989）在研究20世纪80年代日本企业的全球性兴起和欧美企业的衰落时提出战略意图的概念。他们认为，战略意图包括了渴望得到的领先地位，并建立企业制订进展计划所要依照的准则，这些准则包括：把企业注意力集中于成功的本质；向员工传达长期目标的价值而激发活力；当情况发生变化时提出管理的新定义以保持热情；利用意图并始终如一地指导资源配置。从内涵上来看，战略意图的内涵接近于企业愿景。战略意图的本质是扬宁静致远、持之以恒，弃心浮气躁、急功近利，一旦确立雄心壮志，则勇往直前，百折不挠，不达目的不罢休。
正如前言，企业战略意图就是企业家或经营者个人的战略意图的组织化（非人格化）。这种个体理性向群体理性的质的飞跃使企业形成一股持续的合力。其实，这个飞跃的过程既是企业成长动力的制度化过程，也是企业家制度能力的体现。所以，它说明了制度能力和战略能力之间的有机联系。这也意味着，这个阶段的作用机理的起点是企业家战略意图，这种战略意图是企业家精神的主导逻辑在企业成长的基础性问题上的表现。
把个人战略意图转化为企业战略意图需要行之有效的管理措施的设计：积极沟通以取得共识、企业家个人的言行一致的有力表率、优化用来支撑个人战略意图扩散的激励与约束机制、选择拥护战略意图的企业成员并委以重任、取得在战略意图指导下的企业竞争的阶段性胜利以振奋人心等。正是经过这个过程，人格化的个人战略意图才能转化为非人格化的企业战略意图。
（3）在战略执行阶段，企业家使战略和资源、运营流程、组织结构能够协调，并做好反馈与控制工作，增强战略执行力。倘若缺乏有效的战略执行，宏伟的战略意图和令人激奋的战略前景都是空中楼阁。博西迪和查兰（2003）提出有效执行的三个核心流程是人员流程、战略流程和运营流程。
企业家主要通过有效管理资源、运营流程和组织结构作用于企业成长。首先，根据企业实际拥有的资源、战略执行所需的资源和实现战略目标的关键成功要素，确定关键任务，安排好资源的优先级。这里一个重要方面是处理好客观资源和主观资源、战略的资源依赖性和资源的战略积蓄性之间的关系。尤其是后者，直接关系企业资源和战略意图的不对称性的绩效。
其次，把运营流程细化为目标分解和预定计划，通过权衡实现符合实际的目标。再次，根据结构追随战略的特性，设计支撑战略执行的组织机构。
最后，抓好信息控制系统和绩效考核系统，实时监控战略执行中的阶段性胜利和挫折，以便及时调整。增强企业战略执行力的最有力的举措是把执行渗透在企业文化之中。
（4）在战略变革阶段，企业家选择合适的战略变革模式并做好各种组织要素的同步支持性变化，克服战略变革阻力，增强战略柔性，使战略变革动力持续化。
①全面科学地评估企业的环境机会、环境威胁、企业优势和企业劣势，选择适应性的战略变革模式并形成新战略。根据战略变革原因（企业适应环境变化、预测环境变化和创造环境变化）、战略变革目的（跟随、预测和创建竞争规则）和战略变革能力（初级战略柔性、中级战略柔性和高级战略柔性），可以分为适应性、预测性、能动性和超越性四种战略变革模式。不同模式适用于不同情形。没有最好的战略变革模式，只有最合适的战略变革模式。
②在战略执行过程中，协调新战略和各个组织要素之间的动态一致性。这里的关键组织要素是企业资源、技术、结构和文化。
③克服战略变革阻力。战略变革的成败取决于战略变革动力和变革阻力的较量，只有在变革动力大于变革阻力的情形下，才有可能获得胜利，而这关键取决于所采取的克服战略变革阻力的措施。在战略变革过程中，会产生认知性阻力、心理与情感性阻力、权力性阻力、文化性阻力和惯例性阻力。根据各种战略变革阻力的特点，企业家会采取各种针锋相对的有效措施，加以克服。
④增强战略柔性。战略柔性是指具有支持动态地发挥战略的协调企业和客观环境的适应性关系的功能的能力，实际上它就是战略变革能力。