如果要问以前的检查人员，区分最差的“合格”样品与最好的“不合格”样品的标准是什么，换言之，区分最接近取舍线的产品的标准是什么，可能回答会是：“其实，这两者间的区别很小。但是非得把它们区分开来不可。”但是检查人员对所有的合格产品却是一视同仁：只是将合格产品放到标有“合格”两个字的箱子里，把不合格产品投到写着“不合格”的箱子里。虽然知道产品中存在100万种灰度级，但是只用黑和白来区分。
如今，如果询问该产品的一位典型客户，一件勉强达到标准被投入“合格”箱的样品和一件完美的样品之间是否存在差别，回答是：“当然有差别，你可以很容易地判断出两者之间的差别。”
这两种观点之间的差异证明了传统的质量观点“够好即可”，在现代经济制度中已经不够好了。不能仅仅要求符合最低的要求，而是必须要求正中靶心。实现这一目标的方式就是用完善的靶心设计来取代过于简化的合格／不合格标准，不仅仅要生产可以接受的产品，而且要让飞镖落在靶心周围一个很小的范围里。
对于六西格玛设计来说也是如此。在旧体制中，只要达到要求就万事大吉了，没有必要再继续加以改进。但是在六西格玛设计中，即使已经按照特定要求出色地完成了任务，仍必须研究自己是否可以将工作做得更出色。如果可以的话，要花费多少？改进工作是否有利可图？
公司为什么不厌其烦地将已经不错的设计改进成优秀的设计。毕竟，产品又不会因为大大超出要求而得到特别的赞许，或者说，产品会因为大大超出要求而得到特别的得出最佳概念，然后按照目标值调整输出，以确定是否所有要求都得到了满足。概念的实用效果越好，就越能满足所有的要求。
要想完全理解田口原一博士革命性的方法，先来回顾一下传统意义上的质量控制是如何发挥作用的。自从商业出现以来，人们就将“好的”或合格的产品或流程简单地定义为“能够达到公司所制定的标准的产品或流程”。
这个古老的思维方式中的致命缺点是：人们总是认为凡是达到合格标准的产品或流程都达到了同样的质量水准。
也许可以勾画出老式传送带的形象：传送带上的产品一个接一个地滚下来，最后到达传送带的末端，这里有一位戴着护目镜，穿着白大褂的检查人员。在查看每件产品后，将其投到“合格”或“不合格”的箱子里。在这样的工厂里，成品中不存在其他的差别，只有“合格”或“不合格”。
如果要问以前的检查人员，区分最差的“合格”样品与最好的“不合格”样品的标准是什么，换言之，区分最接近取舍线的产品的标准是什么，可能回答会是：“其实，这两者间的区别很小。但是非得把它们区分开来不可。”但是检查人员对所有的合格产品却是一视同仁：只是将合格产品放到标有“合格”两个字的箱子里，把不合格产品投到写着“不合格”的箱子里。虽然知道产品中存在100万种灰度级，但是只用黑和白来区分。
如今，如果询问该产品的一位典型客户，一件勉强达到标准被投入“合格”箱的样品和一件完美的样品之间是否存在差别，回答是：“当然有差别，你可以很容易地判断出两者之间的差别。”
六西格玛设计的稳健设计要求解放员工，并且解放其想象力，利用能量／信息转化的观点来实现最优化绩效。这种不规定最高限额的主张不仅是业务原则，而且也是心理概念。
其中的诀窍很简单：不要为员工、团队和项目规定上限。让他们进行优化，并尽可能实现稳健设计。要了解什么是可能实现的，并且追求可能实现的最佳绩效，让员工放手干，永无止境的工作环境是非常催人奋进的。
下一个重要的问题是：是不是能量／信息转化得到优化后，设计绩效就一定会超过需求？如果确实如此的话，就要作出一些决策了。
如果最优化绩效超出了需求，就有大量的机会来降低实际成本。例如，可以在其他方面得到附加价值--可以使用较低廉的材料，可以接受较大的公差，或者加快流程的速度。稳健设计的目标就是在保持成本的基础上提高绩效。一旦你实现了这一目标，就可以利用成本降低所创造的机遇。
反过来，如果优化设计低于要求的话，就应该在此时重新考虑第二阶段所选择的概念，并且提出更加出色的概念。问题是，在大多数公司环境中，由于这么多人已经为项目花费了这么多的时间和精力，很不愿意为了新的概念而放弃原有概念，所以放弃一个概念是很困难的。
然而，这正是领导的职责所在。尽管放弃一个想法确实会很令人失望，但是如果这个想法不足够好的话，也不值得为之惋惜。因此，最好是减少损失，放弃这个概念
（但是可以把其中的好点子保留下来），并且继续开发下一个概念，不要在注定不会成功的路上浪费金钱。在开发的初期阶段就要查明并放弃低劣的设计，这尤为重要。
田口原一博士在该概念的基础上设计了一个模型，这个模型证明了目标偏差对利润和成本的影响。如果产品或流程的功能偏离目标，不管是高于目标还是低于目标，功能的质量都会大打折扣，这又会带来损失。脱离目标越远，损失也就越大。
④六西格玛设计阶段之四--验证设计
摩托罗拉实施六西格玛设计的第四阶段的任务是验证设计。
在第一阶段，明确了提高的机会、设身处地地去理解客户的需要，制定出了一个大致的计划；在第二阶段，讨论了一些设计理念，并将重点放在最具吸引力的那个设计概念上；在第三阶段，通过稳健设计，即参数设计和公差设计，对设计绩效进行优化。现在到了第四阶段，将证明这个设计理念确实能像所希望的那样起作用。
第一步，设计试验的步骤当然，有许多方法可以验证以上工作，但是其中最具创新性的方法是定额测试。在这种方法中，首先确定一个可接受的最低绩效水平，并确定一个有效期限（通常用时间或周期数来计算）。如果有相当数量的原型成功通过了测试，那么就可以宣布设计成功。
要使定额测试公平有效，需要决定在一个测试中应该测试的原型数量，这就需要平衡对样品型号的需求程度与增加原型数量所需耗费的时间和金钱之间的关系。如果所有的原型都通过了测试（这种情况实际上很少发生），那么就需要确定对它们的设计是不是超过了标准，即设计时所定的标准比它们应该达到的要高。
验证的下一步是进行试生产，来验证生产和装配流程是否具有高质量、低成本地交付所设计的产品和服务的能力。
试生产也是一种测试，以证明使用生产工具制造出来的产品和流程符合早期制定的要求。当验证过程完成后，就要通过制定控制体系来将这个已经测试过的流程固定下来，以确保这一流程能不断生产出好的产品来，这是思想转变的一个标志，从简单地定义产品特色，到确定能不断生产出优质产品的精确的流程条件。这个试验还将告诉需要控制哪些流程变量，以确保能不断生产出优秀的产品。
第二步，流程控制流程控制是六西格玛设计的最后一个步骤。这是一个由一系列行动组成的体系，它旨在维持流程的绩效水平以满足客户要求，并不断促进流程的改进。在这个步骤中，将巩固在六西格玛设计前四个阶段所取得的成果，不但要将这些成果记住，还要能把它们复制出来。
为了将流程固定下来，并使其他人能在这个基础上建立别的流程，必须要将执行的任务标准化。之后，必须将新的程序和指示进行归档，将它们制成公司特定的六西格玛设计培训手册。这样，即使是那些最初没有参与到讨论中来的人也能够做得很好。
流程控制计划将确定一些关键的衡量标准。这样，人们就可以根据这些标准对自己的工作进行检测，并进行必要的调整和特别的控制。随着项目渐渐成熟起来，需要对这些特别的控制进行处理，可能会在项目之外先将这些特别控制设计出来，或者对它们进行校正，或者用直观控制方式来将取代。
最后一步，就是决定如果控制失败，或者说如果计划中的某些事项失败了，那么该怎么做。这些额外的信息会被收集在反应计划中。
在六西格玛设计中，流程控制计划书就是体制。一个流程控制计划书以保证“纯净”的流程不会“变质”或者向一个错误的方向发展。只有建立一个正式的、可衡量的控制流程，才能将改进保持住，甚至还能随着时间的推移进行提高。
第三步，进入正题当团队坐下来开始对信息进行分类的时候，有必要全面地思考一下这个过程本身。这就是书面沟通这一类沟通形式的一个潜在好处。有人说，等你把想说的话说出来之后，你才会知道自己真正想要说的是什么。幸好，如果采用书面或者录制录像等形式，你还可以回过头来再对其进行修改，这样在你的“听众”听到之前，你还能够有机会加以改善。这个过程本身不仅仅要求干得出色，更要求你有一个清晰的思路，这能帮助我们很好地理解正在谈论的事情。
由团队坐下来共同制定的程序手册，会迫使去思考应该控制什么，以及由谁来控制。团队关于这一题目的最初想法很可能会围绕着投入展开。关于投入问题，团队最关心的可能是这些投入的质量怎么样。然而，一个好的六西格玛设计应该能够确保这些投入的提供者能够始终做得很好，这样当将这些投入付之使用时，就不需要使用者对其进行检验了。从一开始就应该对投入进行控制，而不是在投入进入流程的时候才开始这一工作。这就在改进质量的同时节省了时间和金钱，这也是六西格玛流程的典型的质量控制手段。
流程是流程控制的重心所在，在这一层面上就没有可以控制的项目缺陷了，所以就面临着决定哪些项目值得进行特别控制，哪些不需要给予额外关注。基本上，这是一个筛选的过程，在这一过程中不必过于深究每一项，但是却应该很细心地判断哪些方面需要关注，哪些“就由它去吧”
--就是说不用按照六西格玛设计的标准特别严格对待。