朱新礼和汇源通过3年多的办学实践认识到，实行联合办学，有利于整合办学资源，发挥各方优势，增强办学实力，提高教育质量；根据企业需要设置专业，坚持理论与实践相结合，专业对口，学用一致，有利于定向培养企业适用人才；对符合条件的学生实行就学与就业相结合，解除了学生对就业的后顾之忧，缓解了社会就业压力；学生提前熟悉企业情况，认同企业文化，相对提高了对企业的忠诚度和向心力。实践证明，走联合办学之路，育企业所需人才，对企业发展有利，学生满意，家长满意，社会满意。
于是，2006年2月，朱新礼决定把联合办班发展为联合办校。经协商，汇源同北京市顺义区社区教育中心、北京广播电视大学顺义分校、山西省万荣技师学院、山东省沂源职业教育中心等单位签订了联合办学协议，建立了汇源培训学校。分设了中专部和大专部，设立了6个专业，开办了10个教学班，招生500名。实行就学和就业相结合，只要毕业的学生符合标准，试用合格，就可以签订劳动合同。
汇源在科研方面也屡有大手笔，先后与中国农业大学等高等院校和科研机构合作，建立了“饮料食品研究所”和“果品技术研发中心”等专业机构。2008年10月，经国家人力资源和社会保障部批准，北京汇源集团博士后科研工作站正式挂牌设立。此举可以将把博士后科研人员的最新研究成果与企业的现实生产相结合，促进企业的科技创新和产业升级，并探索中国果蔬产业现代化发展之路，为汇源做大和做强果蔬加工行业、增添新的活力和动力。
朱新礼和他的汇源还倡导“培养下属就是提拔自己”的理念。评价优秀管理者有两个标准：一是创造了突出业绩，二是培养了优秀人才。规定各级管理、技术人员都要带徒弟，培养后备人次，并制定了奖惩制度。实行责任制，开展传帮带，一级做给一级看，一级领着一级学，一级带着一级干，从而培养了一批又一批管理、技术人才。
通过不间断的培训和传帮带，有些30岁左右的年轻人担任了工厂总经理，经营管理着几亿元的资产；或者担任了营销大区总经理，管理着一个省或几个省的市场。设备出了故障，外国设备供应商的工程师排除不了，而汇源培养的技术人才攻克了难题，令外国工程师大为吃惊。
知名企业的人才经
在商战中，企业能否争得市场一席之地，保持胜者的地位，人才已成了最关键的因素。因此，许多著名的企业家都认为，商战即人才之战，这些都值得朱新礼和他的汇源好好借鉴。
——破除门第观。驰名全球的日本松下电器公司创始人松下幸之助提拔山下俊彦为总经理是个慧眼识人才的生动故事。山下俊彦原是一个普通的雇员，他被擢升为松下分公司部长时只有39岁，后来又历任要职并当了公司的董事。他的经营管理成绩卓著，具有出众才能而且对公司内部因循守旧等弊端看得准，又锐意改革。松下幸之助发现了他的才干，认为他是松下家族中根本找不到的杰出人才，在整个公司也是最优秀的“将才”。于是，松下幸之助不计门户出身，力排众议，破格起用山下俊彦。1977年当山下俊彦年富力强时，就从一个名列第25位的董事，越过前面所有“老资格”的董事，直接擢升为总经理。山下俊彦当了总经理后，亦颇有松下幸之助的遗风。他重视有才干的“少壮派”，亲自破格提拔了22名具有战略眼光、能力出众的新董事。于是，松下电器公司的经营管理领导层力量，便在短短的几年之内得到了空前的加强。人才是企业的活力和生命。在山下俊彦当总经理的第二年（1978年），该公司的经营状况从原来的“守势”经营，很快变为积极进入的势态。
——敢于用强人。意大利首屈一指的菲亚特汽车公司是菲亚特集团的一个组成部分，也是世界10大汽车公司之一。谁也不会料到这家赫赫有名的公司，在1979年以前的10年里，竟是个面临倒闭的公司。它连年亏损，无法进行再投资，被迫将13％的股票卖给了对外银行。面对这种困境，菲亚特集团老板艾格龙尼家族大胆起用强过他们的维托雷·吉德拉，任命他为汽车公司总经理，将公司全权交给他独立经营。吉德拉管理才华出众，平易近人，具有不屈不挠而又吃苦耐劳、脚踏实地的性格，老板正是看中他的这些优点而邀请他来任职的。吉德拉上任后，果然出手不凡，大刀阔斧地进行了一系列行之有效的改革。在吉德拉的整治下，菲亚特汽车公司很快摆脱了困境，提高了劳动生产率，到1984年终于使汽车销售量达到了100多万辆，跃居欧洲第一，吉德拉本人也由于经营有方而闻名，被人们称之为欧洲汽车市场的“霸主”。
——放手用怪才。一向以独创技术驰名的“索尼”公司，前几年却在成倍增长的计算机市场上落后于人。“索尼”知道，要想后来居上，必须及早拿出新产品。按常规，让科研部门研制新产品至少需要两年时间，这显然不利于市场竞争。于是，“索尼”领导出人意料地决定，在企业内进行公开招标。结果3位被视为“怪才”的职工中标。尽管不少人反映，他们自尊心太强，点子太多，清高而不合群，但“索尼”领导却放手让他们“组阁”。课题、经费、时间、设备等自主决定。结果只用了半年，印有“索尼”商标的NEMS形微型计算机便出现在商店里，其性能高于同类产品，价格却便宜一半，“索尼”占据了大片市场。1年以后，“索尼”又推出高速度大型计算机，其研制速度使其他计算机厂家大为惊讶。
——不惜重金买。美国这个科学技术发达的国家，也十分重视人才引进。二次大战以后，美国引进了高级科学家、工程师、医生等共24万人。在美国，一个人从小学到大学毕业，政府要付5万美元的教育经费，24万人就是120亿美元，如果再加上家长和社会对学生所付的其他费用，那么，数字一定大得惊人。所以，引进人才是无本万利的买卖。
瑞士有一位研究生研制成功一种电子笔和一套辅助设备，可以用来修正遥感卫星拍摄的红外照片，这项重大发明引起全世界的注目。美国一个大企业闻讯后马上派人找到那个研究生，以优惠的待遇为条件，动员他到美国去工作。瑞士一些公司也千方百计地要留住他，于是希望得到人才的各方面展开了人才争夺战。你给他加薪，我也再加薪，弄得不可开交。最后，精明大胆的美国人说，现在我们不加了，等你们加定了，我们乘以5。就这样，这位研究生连人带笔一起被弄到了美国。
——温情换人心。得克萨斯州一家著名电视机厂经营不善，濒临倒闭。老板焦思苦虑，最后终于决定请日本人管理这家工厂。日本人来到这家工厂之后，所采取的两项措施看似一些“雕虫小技”，但令美国人惊讶不已。第一，新任经理把职工召集在一起，不是指责嘲笑他们，而是邀请他们聚首喝咖啡，还赠送给每人一台半导体收音机。经理说：“你们看看，这么脏乱的环境里怎么搞生产呢？”于是大家一齐动手，清扫、粉刷了厂房，使工厂的面貌为之一新。第二，经理一反资方与工会对立的传统，主动拜访了工会负责人，希望“多多关照”。此举使工人们很快解除了戒备心理。经理不仅雇请年轻力壮的人，而且把以前被该厂解雇的老工人全部召集回来，重新雇用。这样一来，工人们的感恩戴德之心油然而生，生产效率急转直上。7年后，这家由日本人管理的美国工厂，产品的数量和质量都达到历史最好水平。
——激励人活力。丰田汽车英国分厂1992年开工在即，丰田首次一改人事由上级指派的作风，实施厂内公开招考制度。预备选出生产、技术、总务等7个部门的7名科长级以上人员。由于未来年产24万辆汽车的丰田英国分厂，是该公司欧洲战略中的重要一环，首次实行的社会求才活动必须成功，因此意义十分重大。日本的第五大商社——三菱商社，如今也以“转挑战”制度著称。该公司的做法是先公布各部门职缺，在每年12月到来年1月接受申请，2月、3月审核确定，4月就上任。该项制度的独特之处在于，想换部门的员工可以不通过直属上司，直接向人事部经理申请即可。4年来，该社已有85人调动，这些人多半转任技术、直销、情报产业部门，其中更以转入财务部门者最多。这些员工由于是自动请调，能力及热情自是无庸置疑；而上述部门也因这批生力军加入，产生良性竞争，工作情绪大为提高。目前，财务部已因此成为三菱商社中最强的部门，年收益达300亿日元。
——精简求务实。闻名于世的西德大众汽车公司，由于前任总经理缺乏现代大生产的经营管理能力，1974年发生高额亏损，1975年亏损的势头加剧，企业走向崩溃的边缘。经营管理专家斯米克尔受命于危难之时，应聘接替了该公司总经理职位。他上任后采取的第一项措施，就是精简公司各级领导班子和人员，“清除了那些因循守旧、争权夺利、不干实事、提不出建议的领导和人员”，公司各级领导大为减少，全公司职员从11.2万人减少到9.3万人。由于中间环节减少，政令畅通，工作效率大为提高，公司的其他改革措施得以顺利实施，1975年底公司扭亏为盈，1976年一跃为盈利10亿马克。
——扫盲提素质。美国通用汽车公司是世界上规模最大的三家“超级公司”之一。然而令人吃惊的是，就在这家技术力量雄厚、设备超一流的大公司里，有20％的工人竟是既不会读写也不能做简单计算的文盲或半文盲。自1984年以来，该公司为提高工人的素质，已耗资13亿美元，专门用以“扫盲”，几乎在每个厂内成立了“扫盲学校”，开设了基础阅读、基础写作、基本语言技巧、算术等基础课。此外，还对那些业已“脱盲”的工人再做行业培训，主要是训练他们学会操作电脑和增加他们理、化方面的基础知识。该公司有35万工人在参加全脱产或半脱产的文化学习和技术训练，已成为全国最大的“民间教育机构”。去年，该公司有6600名“文盲临时工”通过学习和训练成了合格的正式工。另有3000余名厂方原本决定解雇的工人也在学习后留任。
——创新重改善。丰田公司的目标是“走向全球化”。支持它这个勃勃雄心的有两大“法宝”，其中之一就是“不断改善”。近年来，丰田公司由65岁的总裁丰田章一郎亲自把舵，他不动声色地在多方面进行改善。比如，注重提高员工的文化素质，重组管理机构。为了加强新车开发，新设立了首席工程师一职，并授予广泛的权力。首席工程师除了有权决定新型号汽车的设计外，还负责全盘考虑新车的市场前景，发扬丰田“团队协作”精神，统筹生产制造的各个环节，挑选零部件供应商，制订拓销策略，与销售商洽谈，并经常了解社会、政治、环境保护等方面的情况；对于可能影响未来车型的各种问题，则及时加以解决，使产品更好地适应市场的需要。丰田自实施首席工程师制度以来，大大加快了新车开发的速度，它的新车型从概念变成商品，只需不到4年的时间；而美国同行则要5年多，德国更需7年之久。
——员工第一。在当今企业营销中“顾客第一”的口号叫得很响，但美国罗氏旅游公司的老板森布鲁斯先生却以“顾客第二”的营销之道，在短短15个春秋就把原先只不过是费城地区的一家小旅社，发展成为年营业额达15亿美元的世界三大旅游公司之一。罗氏经营的高招就在于：别人尽力讨好顾客，他则把重心放在公司雇员身上，做到“员工第一”。他认为作为一个公司的老板，在市场观念上自然应该是“顾客第一”，但“攘外必先安内”，在经营管理上，则必须做到“员工第一”，因为公司市场行为的全部过程自始至终都体现着员工参与的主导作用。在这种思想的主导下，他放在首位的是激发雇员的忠心和进取心，给大家营造出一个快乐舒心的工作环境，进而产生最佳的工作成果。
——充分授权。美国“环美”家具跨国集团老板莫若愚老先生喜欢下中国象棋，在闲暇时间他总要和公司的员工对弈几盘。在他的营销理念中，有许多与棋艺相通的精彩亮点。他认为公司经营成功，最重要的是人力。各人的能力有大小，但都有特长，也都有局限性，这特别像象棋中的棋子。他曾经对一位高级主管人员说：“用人像下棋，车往右一走，棋可能就输，往左一摆，就赢了。同样一个子儿，放对位置才能充分发挥能力。”近40年来，莫老先生没有亲手签过一张支票，这是他“充分授权”用人之道的一个小侧面。他幽默地说：具体事，我如果做错了，连骂都没法骂，让别人去做，我还保留骂的权力。
——让下级有成就感。中印合资企业“尚大木业有限公司”老板李黎说：“我只做我必须做的事，从不做下级应该做且能做得更好的事。”他认为管理者可分两大类：一类是让下级害怕者，这是能力差异所致，也进一步导致能力差异；另一类是让下级心服，这种人靠人格的魅力影响别人去创造，我自己应该属于后一类。他谈到“我能使人有成就感，我做的事情就是营造让别人尽量发挥能力的氛围。”所以他每到一个新的管理岗位，就先根据情况建立起必须的政策和程序，接着培训员工，然后就只处理那些超出规定以外的事物。下级人员在老板的充分信任下放开手脚工作，所以他管理的企业或部门的工作效益总是最好的。
——鼓励员工创造。美国3M公司总裁德西·德布莫内鼓励每一位员工去吸收他人成果，为己所用，这一点在科研以及新产品时尤为重要。即某项新出现的难题恰恰是公司搞另一项目的人早已解决了的，这种情况在搞科研时并不罕见。另外，3M公司以其技术人员在工作时间安排上有很大自主权而著称。德西·德布莫内认为，人并不是一心只想着拿奖金或加薪的。3M公司经常表彰那些最有创造力的员工。公司每年都举行隆重的仪式，将其中最突出的员工吸收到公司的“科学院”里，全体同行到场为他们喝彩。在3M公司，大部分领导人都在位已有25年，他们不仅精通公司的工作方法，还有一种公司精神。