实施人才战略的关键性问题实际上就是敢于大胆启用人才，让他们充分发挥其最大潜力，同时也让他们得到充分的磨炼。这是作为一个成功的领导者所应该优先考虑的问题。在各尽其能的用人策略中，根本就没有"扶不起的阿斗"之说，有的只是发现被隐匿的"闪光的金子"。
看人不准，用人失误造成公司损失
错误寻根一个人的效率低下，很可能拖垮一个团队。所以公司引进任何一个员工，都需要业务部门和人力资源部门进行反复、综合地考虑。
解决措施把人事权做一个合理分摊，以避免风险。
破坏者能力非凡的另一个重要原因在于，破坏总比建设容易。一个能工巧匠花费时日精心制作的陶瓷器，一头驴子一秒钟就能把它毁坏掉。如果一个组织里有这样的一头驴子，即使拥有再多的能工巧匠，也不会有多少像样的工作成果。如果你的组织里有这样的一头驴子，你应该马上把它清除掉；如果你无力这样做，就应该把它拴起来。
把一匙酒倒进一桶污水，得到的是一桶污水，如果把一匙污水倒进一桶酒，得到的还是一桶污水，这就是酒与污水定律最直白的表达。在现实中，在任何组织里，几乎都存在这样的人物，他们存在的目的似乎就是为了把事情搞糟。最糟糕的是，他们像果箱里的烂苹果，如果不及时处理，它会迅速传染，把果箱里其他苹果也弄烂。"烂苹果"的可怕之处，在于它那惊人的破坏力。一个正直能干的人进入一个混乱的部门可能会被吞没，而一个无德无才者能很快将一个高效的部门变成一盘散沙。组织系统往往是脆弱的，是建立在相互理解、妥协和容忍的基础上的，很容易被侵害、被毒化。
1986年5月，台湾总源色拉油公司宣布停工，并将员工裁减到只剩30多人。消息一传出，公众皆为之哗然：向来营运状况良好、资金雄厚的总源色拉油公司何以到了今天这步田地呢？
陈书友攻克了白绞油再精炼技术，生产出色拉油。他为这种新产品取名叫"saladoil"并译成"色拉油"，正式投放市场。上市的第一个月销出5吨，第二年上升到每月200吨，到1972年，总源色拉油的销量达每月2000吨，成为台湾最大的生产色拉油企业之一，其市场份额占全台湾的20％。然而在公司蒸蒸日上的发展中，由于用人失误，给公司带来了毁灭性的打击。
20世纪70年代，美国和日本等发达国家纷纷采用经营权与所有权相分离的管理方法。1971年，陈书友赴日本和美国参加食用油会议，这种管理方法对他触动很大。他深刻感到，要使总源色拉油公司管理现代化，并参与国际竞争，就必须采用这一先进的管理方法。
从这以后，他便开始了这一计划。他先后花了2年时间进行准备工作和物色人选，最后决定聘请日本人中川全权负责公司的经营管理。中川当时年届40岁，应用化学专业毕业，曾在日本一家油脂公司担任过技术部和营业部的经理，有过20年油脂业的经营经验。为了严格遵守两权分离的原则，陈书友还特地将公司中的家族成员和与他一起创业的学历低的职员全部调离原职，以便中川在经营管理中能丝毫不受干扰，而陈书友则致力于产品开发和产品质量的研究。
然而新的管理方法刚刚实行不久，问题就显露了出来：中川虽然有丰富的工作经验，但他不具备一个领袖人物的才略，突然大权在握，却显得有些不知所措。此外，中川对中国传统文化及中国的企业管理不熟悉，而生搬硬套日本的那套管理方法，结果"张冠李戴"，使企业的管理乱了。
心计太重，算计者往往会把自己"算"进去
许多员工眼中的管理者，都具有某种他人所没有的特质，若管理者不具备某种独特的风格，就很难获得员工的尊敬。在此特质中，最重要的即在于管理者的"自我要求"。管理者是否对自己的要求远甚于对员工的要求呢？偶尔，管理者会站在客观的立场，为对方设身处地地想想吗？这种态度与涵养是身为管理者所必备的。一天到晚光为自己打算的人，绝非优秀的管理者。
错误寻根不信任同事，不信任下属，往往会导致自己失信。
解决措施要有宽阔的心胸来面对同事，不要对所有人都设防；否则，到最后你会发现，所有人也都对你设防，失去所有的信任。
对公司来说，只要完成工作使命就好了，而不管是否由老板亲自完成。反正，由你完成或你的下属完成，这笔账都记在你头上。身为老板的你要有气度，看到下属成功，给他们支持与鼓励。因为对一个公司来说，光靠老板一个人有本事不行，独木最后还是不能支撑起大厦的。只有大家都有本事，共同努力奋斗，公司才能有长远的发展。
永远记住把别人的批评记在心里，而要把别人的表扬忘掉。在团队中，如果没人说你好，也没人说你坏，你一定没有创造出什么太大的价值。做任何事情，要记住寻求突破。要遵守规则，不要踩红线；不要个人英雄主义，要团队合作精神。大树底下难长草。一个好的领导者要知道通过别人拿结果。在一个团队中，很难让满意的人，也一定不能成功。但如果让老板都满意的人，也未必会成功。一个心计太重的人，不会走太远。
听不到奉承的人是幸运的，听不到批评的人是危险的。团队合作是非常重要的，在现在的竞争中，个人英雄主义很难会成功，竞争已经是一个团队与另外一个团队的竞争，一个生态圈与另外一个生态圈的竞争。一个优秀的老板在员工心目中要做到可亲、可敬、可爱。其选拔人才的策略是：有德有才破格重用，有德无才培养使用，有才无德限制录用，无德无才坚决不用。
为了减少公司的上交税额，某公司的老板让员工找发票来顶个人所得税，不管什么样的奖金或福利，都要让员工拿相应或超出的数量来顶，如果员工没有发票，则要按比例扣除员工的现金数量，由于动不动就要向员工索要发票，在无奈之余经常有员工从不同渠道花钱买发票，为此员工颇为不满。但是老板却得到不少的利益。在一次为交社会保险的时候，因为少给员工上社保而被社保中心的工作人员发现，而在税务查账时，终于查出此公司的偷税漏税做假账问题，老板真是吃不了兜着走了。看来真是人算不如天算，算计者往往把自己也算进去了。
许多管理者很精于算计，也很会算计，就是算来算去把自己算进去了，主要原因不是算的不对，而是算的不全。比如提高财务部门的地位，加强财务监控，对于保障财产安全、回避管理风险会起到积极的作用。但是在其他管理措施不配套的情况下，这项举措反而加大了部门之间的隔阂，直接造成了企业内部价值链的断裂，导致财产管理失控，这叫"结构若不对，越努力越糟糕"，是企业管理中的大忌。世界级管理的核心就是"互动"，部门之间的互动，岗位之间的互动，上下层之间的互动；在互动中协作，在互动中规划，在互动中管控，在互动中提速，在互动中产生效益。而传统思维中更侧重于"管"和"被管"，有多少人心甘情愿当"被管"呢？
疑心太重，没有信任就没有合力
信任不仅来自管理者对员工的充分信任，而且归于一个双向信任的良好氛围。只有双向信任才能保证授权得以持续进行下去。
错误寻根人事管理是与"以物为中心"的管理相对应的概念，它要求理解人、尊重人、充分发挥人的主动性和积极性。这是每一位企业决策者都应当明白的道理。
解决措施企业在用人方面有许多做法，但要使人才充分发挥自己的聪明才智，信任是最为重要的，没有信任就没有合力。
《三国志·魏书·郭嘉传》裴松之注引《傅子》称："用人无疑，唯才所宜。"宋代欧阳修《论任人之体不可疑札子》说："任人之道，要在不疑。宁可艰于择人，不可轻任而不信。"
在封建社会里，明君与昏君的一个重要区别就在于用人。明君用人不疑，使谋臣忠于内，将帅战于外，尽心竭力，报效朝廷。在现代社会，用人不疑，充分发挥人才的聪明才智，更是每一位领导者成就一番事业的重要保证。
在现代企业中，人才是塑造企业品牌的核心资源，因此，在管理模式上，出现了由"以物为中心"向"以人为中心"转变的人本管理，人才竞争也因此成为了企业竞争的重要内容。
有位大企业的老板在谈到用人时说："信任是我用人的第一标准。"这句话很有见地。用人不疑，疑人不用。既然你选择了他，便不应怀疑，不应处处不放心。既然你怀疑他，你便不要用他好了。用而怀疑，实际上是最失策的。
英雄不问出处，只看眼前表现。信任是用人的第一标准。这是众多成功企业的经验之谈。"疑人不用，用人不疑。"这句话作为成功的管理经验不断地被重复。这种所谓的"人性化管理"在中国大行其道，以至于成为中国的企业家们，尤其是大中型国有企业的老板们谈成功经验时的一句口头禅。这种"人性化管理"比"制度化管理"更能让中国的企业在商场上取胜并发展壮大吗？
我们看到的更多的是这样的现实。在一个企业初创时期，它的团队往往非常团结，"人性化管理"非常奏效。但是企业发展壮大之后，对新进员工"疑人不用"，有才能也得不到重用；而对"值得信任的"老员工"用人不疑"，赋予其极大的权限。这时，问题就出现了：某个员工确实对企业无比忠诚，他面对100次诱惑，99次都抵抗住了，但只要滥用1次权限，做了对不起企业的事情，就会给企业造成巨大的损失。而"制度化管理"则不同。当制度中惩罚机制建立以后，可能刚开始他要做"坏事"时，还会想到后果如何如何。久而久之，制度就变成了工作或生活的习惯，遵守制度就像一日三餐一样，到点就吃，而不是再去想"如果我不吃这顿饭会有什么严重后果"之类。不管是"疑人"还是"信人"，制度面前一视同仁。没有什么"疑人"、"信人"的区别，只有对企业"有用的人"和"无用的人"之间的差别。
历史上，诸葛亮就犯了"疑人不用，用人不疑"的错误。两个最明显的例子就是没用好马谡和魏延两个人。首先说马谡。马谡作为得力干将之一，确实为诸葛亮出了很多好主意，是诸葛亮最信任的谋士之一。信任归信任，但是要用他的长处--"纸上谈兵"，而不应让他去执行守城驻寨的任务。结果，马谡滥用诸葛亮对他的信任，大败而归，害得诸葛亮也留下一个"挥泪斩马谡"的失败案例。再说魏延。尽管魏延作战能力很强，但是因为来得比较晚，所以没有排上"五虎将"的坐席，得不到高层的认可。诸葛亮甚至直接说魏延有反骨。再加上魏延是"跳槽"过来的，所以对魏延一直不加重用。尽管魏延提出了很多一招制敌、独辟蹊径的好建议，诸葛亮都是直接否决，连可行性分析都不做。最终，逼得魏延再次"跳了槽"。
信乃立身之本，也是团队的经营之道。作为团队的"二号人物"，在知道人才对团队的重要性时，应该用心地疼惜他们--像"一号"信任自己一样--做到用才而不疑，授权而有信，绝不以少数人的流言蜚语而左右摇摆，不因小节而止信生疑，更不宜捕风捉影；否则，团队的人才战略必然会因此而搁浅。试想一下，使用别人，又怀疑他，对其不放心，是一种什么局面？再想一下，在你管理的团队里，如果下属得不到你起码的信任，其精神状态、工作干劲会怎样？假如你的公司职员情绪欠佳，精神沉郁，怨懑丛生，上下级关系怎么能融洽？这种彼此生疑生怨的状况，常是导致企业瘫痪的主要原因。
对人才的信任，实际上也是对人才的爱护和支持。古人云："木秀于林，风必摧之。"特别是对于那些任劳任怨地担当基层管理的人才，他们分管具体工作，容易受下属非议，甚至可能要蒙受一些流言蜚语的攻击，在此时，他们最需要的无疑就是最高管理层的信任。因为这份信任正是他们的精神支柱。
互相看不惯的人很难有信任可言。嫌隙的存在是关系恶化的起端。离自己越近越亲的人，你应该给他越多的信任。对朋友，应该推心置腹。在一个企业里，副经理、部门经理之于总经理，一般职员之于部门老板，可称为手足或臂膀，理应得到很多的信任。如果老板不给他们信任或给他们的信任不够多，都会影响到他们的工作。
用而不疑，是团队必须秉承的一条重要的用人原则。当然，这条原则是与疑而不用的用人原则相匹配的。比如那些在思想上、道德品质上有疑点的人，在能力上不能胜任的人，老板也一味地委以信任，则是不明智之举。疑人不用的原则应该是：凡是经过考察、认真研究，觉得不可信任之人，则一定不要用。如果失之斟酌，盲目错用，就会自食恶果。对于人才一旦委以重任，就要推心置腹，充分信任，大胆放权，决不干预。老板对人才只有信任，才能放手让人才独立自主地行使职权，只有人才有了独立自主的地位，方可充分发挥其各种才能；只有信任，才能赢得人才忠心不渝地献身事业；只有人才对老板忠心，他才能赢得天下！
任人唯亲，家族小圈子成不了大气候
如果有一天我们有了自己的公司，一定告诫自己公私分明，任人唯贤。在私人生活中可以给予他们帮助，但在工作中绝不可因私废公，因小失大。依据个人的才能给予员工合适的位置，这样才能发挥员工的最大的积极性，而员工的积极性就是企业的效益，员工的认可就是企业的未来！
错误寻根过分相信"自己人"，对外人充满疑惑与不信任。
解决措施任人唯贤要求我们要选择好贤材，关键是要择人而用，把合适的人放到合适的岗位，做到人尽其能，这其实也是任人唯贤的最终目的。