（6）仔细思考所要购买的设备存在的缺陷，如设备所能承担的最高位数、表格纸和记录带的尺寸、循环速度、所要求的复制品的数量、自动处理的复杂程度、内部贮存媒体的数量和能力、预期使用寿命和以旧换新价值。
（7）机器操作人员和技术人员对机器最熟悉，因此在选择时一定要多征求意见，做好协商。另外，如果购买机器后所需的培训强度过大、费用过多，应该慎重。
（8）在设备的选择过程中，应当优先考虑可提供的现金和可靠的维修工作。如果设备没有正常地发挥作用，或没有全部发挥作用，其结果就会增大办公室作业成本。
（9）如果要考虑到设备的用途，就应该选择具有下列特点的设备：简单（容易操作、容易学、容易维修）；灵活（在许多情况下都能用）；轻便（机器容易迁移，以便在一些部门中使用）；适应性强（能很快合并到现在的办公室系统中）。
（10）在正式购买前，应考虑在安装设备的地方进行预测试，通过一定的测试期才能真正了解设备的性能和状况。对于大型、贵重的设备尤其要测试，而且应有较长的测试期。
（11）办公室设备标准化是人们所希望的。依靠尺寸、类型和牌号的标准化，就有可能：①通过较大数量的购买，获得较低的价格。②由于使用的只是几种牌号的机器，可以降低保养费用。③如果必要的话，可建立公司自己的服务部门，这样做比较方便而且比较经济。④由于拥有一支能操作任何一种机器的职工队伍而做到了节省开支。⑤在培训操作人员上比较简单而且比较容易。⑥购买和使用适合机器牌号的办公表格用纸。⑦使设备折旧和以旧换新价值计算简单化，这方面从所得税及通过贴旧换新处理设备这两种观点来看都是重要的。
有效降低食堂成本
很多企业都有自己的食堂的，尤其是生产制造型企业和施工企业。那么，在员工饮食营养水平跟得上的基础上，有效地降低食堂成本，是每个企业的共同追求。食堂成本包括五方面：一是原材料及调味品；二是人工成本；三是燃料成本；四是水电气成本；五是低值易耗品成本及设备维修成本。下面是食堂降本增效的具体措施。
1.原材料成本占总成本比例为60%多，是最大的一块成本构成，也是控制点最多的部分
（1）对市场上原材料价格保持敏感性，优选供货商，控制供货商的合理利润。
（2）对季节性蔬菜价格要充分把握，及时调整"大众菜"使用的主流，在蔬菜采购上要选择适当质量的产品，既要考虑价格因素，又要考虑出菜率。
（3）对原材料加工过程严格控制，杜绝浪费，最大限度地提高成品率。
（4）对每日生产量进行认真控制，将剩饭菜量减少到最小（倒掉的每一点饭菜都是纯利润）。
（5）抓好主副食品种批量生产的配比，控制好调味料的使用量。
（6）加强仓库及原材料计划的控制，减少由于延期使用及贮存不当造成的浪费。
2.人工成本占总成本的12%左右，是第二大块成本构成
（1）科学核定劳动量，定岗、定员、定责。
（2）奖优罚劣，充分发挥员工主观能动性和工作积极性。
（3）重视员工思想工作，保持员工队伍的稳定性。
（4）想方设法通过培训或劳动技能竞赛等手段提升员工技能水平，提高生产效率。
（5）确定主副食品品种时，将人工成本进行综合计算。
3.燃料成本占总成本的8%~10%，主要是燃料油和锅炉用煤
（1）加强成本核算，不断总结先进方法和程序，做到经常总结、经常提高。
（2）在采购进货时严把质量关。
4.水电气成本占2%~4%
（1）经常进行全员节约思想教育，加强员工责任心。
（2）部分关键节约品应设置责任人。
（3）例行检查与重点抽查相互结合。
（4）定时开关，定量供给。
5.低值易耗品及设备维修占总成本2%左右
（1）如洗洁精等应核定使用量，专人定量领取，并在使用中注意效果。
（2）扫帚、刀、菜墩等要在使用前进行捆绑式蒸煮，延长使用期限。
（3）各种低值易耗品核量核时领取，核定位置摆放，避免无关损害。
（4）部分低值易耗品（如菜刀）设定保管人。
（5）工作服装定期检查，如有损害，及时缝补，穿戴要规范。
（6）设备维修要及时，以免产生大修费用。
（7）时常教育员工爱惜公物。
会议是成本的大敌
1.确定会议有无必要
如果要讨论的问题时机尚不成熟，如果通过电话或者电子邮件就可解决问题，如果对议题分析有重要作用的人无法到场，如果会议的成本大于解决问题带来的收益，那么就不应该召开会议。简而言之，当没有决策要作出，也没有任何头脑风暴要进行时，就应该取消会议。
当下面的一条或多个条件满足时，就必须召开会议：
（1）分享信息。当所有必需的信息并非为一个人所持有，当员工在一起时可以互相激发灵感，或者当哪些信息是必需的或有用的还不清楚时。
（2）达成一致。当员工们通过聚在一起讨论可以达成一致意见，并且问题的解决的的确确需要他们参与时。
（3）信息散播和反馈。许多人需要以相同的方式得到相同的信息时，电子邮件是有效的。但是，当实际问题并不仅限于散播，还要对反应进行估计，并进行"公开讨论"时，会议就会大有助益。
（4）问题解决。当需要各种方针或信息来完成复杂的任务或作出高质量的决策时，通过会议讨论要比一个人决策好得多。因此，在处理复杂问题时，需要召开会议，并通过头脑风暴来找出解决方法。
2.确定会议目标
会议的目标因会议讨论的问题不同而有异。把期望会议产生的结果作为表述会议目标的出发点，并对会议的目标和期望结果进行明确的表述，将有助于做好会议其他方面的筹划工作。在召开会议时，这样做也有助于会议目标在组织内部得到充分的交流，使会议更加透明化，有助于将会议引导到便于进行讨论调控的轨道上来，最终有利于组织利益的实现。
3.准备议程
（1）设定会议的起讫时间，如果需要的话，制订周密的会议日程表，并且严格遵循。
（2）预定会议室。包括会议室的环境，是否需要姓名牌、茶水等。
（3）事先告知与会者会议议程。把召开会议的原因告诉他们，有必要的话可以事先散发关于会议的通知和相关材料，使与会者提前做好材料准备、发言准备等各项会议准备，这样，会议中就可以做到有的放矢，提高会议效率。
4.会议中控制
（1）控制时间。如果需要的话，指定专人来控制时间，明确说明每项内容的讨论时间，做到准时开会和散会。
（2）控制秩序。严格遵守会议规章制度。例如，要守时，要认真听其他人发言，不要随便打断发言人，在对他人的意见提出质疑时，要采取积极的态度。
（3）控制发言人。不要让与会议无关的人出席会议，保证每个参会人员都有事可做。指定一个主席主持会议，指定秘书做记录。如果某个发言人占用时间过长，应该给予提醒。
（4）控制会议进度。应注意引导发言人围绕议题谈话，保证会议切题。不要把会议变成对他人进行人身攻击的工具，这样，整个会议气氛就会恶化，无谓地浪费大量的时间。
5.会后总结
每开完一次会，你大概都觉得如释重负。但是千万不要忘了，作为领导人，你应当对自己召集的会议作出评估，看是否开得划算、是否有成效。不妨向自己提出以下问题：
（1）这次会议是非开不可吗？它是解决问题的最好方式吗？
（2）事先准备和通知会议的时间、地点和会议议程了吗？
（3）挑选的会议室有必要的设备吗？
（4）讨论切题吗？
（5）会议是否简短到可以吸引住大家的注意力？
（6）是否作出了对公司有益的决定？
（7）与会者都参与讨论了吗？
（8）多数成员都参与讨论了吗？
（9）问题的讨论是否面面俱到？
（10）是否由于垄断会议而限制了讨论？
（11）在提出解决办法之前是否全面地讨论了问题？
（12）在达成一致协议之前是否已讨论过了几种解决问题的办法？
（13）是否鼓励与会者来表达他们的真实感情？
（14）有能力缩小严重的分歧吗？
（15）能否驾驭好会议，使与会者围绕一个主题？
（16）达成意见一致了吗？
（17）会议的开销值得吗？
你如果对以上问题的回答比较满意，那么这个会议就是高效的、成功的；如果不满意，那下次开会就要多做考虑了。
每开过一次会，都问自己这样一些问题，总结经验，不断改进，慢慢地，你就会把自己磨炼成为一个开会高手，在会议桌这个领导舞台上尽展风姿，实现你的领导目标，达成你的目的愿望！
另外，会后要尽快编好会议纪要，并下发给各个部门，确保从会议记录中能够看出会议制定的行动方案及其执行者。总结经验，分析这次会议的成功之处，为以后的工作提供指导意见。为杜绝与会者无故缺席、迟到、早退，应该将迟到、早退等情况通知本人，促其以后改正。
降低产品研发成本
产品成本的80％在设计阶段就注定了未来的制造成本高低。因此，要全面降低产品成本，必须特别注意在产品设计研发阶段就导入成本概念。
某企业异军突起，在3年不到的时间名列其所属产业的前三强，该企业的发展不仅有赖于敏锐的观察力、强劲的研发力、生产力、销售力，还归功于对产品研发成本的有效控制与管理，使产品一进入市场便以竞争的价位迅速占领市场，实现经济效益稳定成长。
很多产品在设计期间就注定其未来制造成本会高过市场价格，未战即败。只要想到成本控制，很多企业便联想到如何加强生产的现场管理、降低物耗、提高生产效率，但往往忽略一个问题：成本在广义上包括了设计研发成本、制造成本和销售成本三大部分，也就是说，很多企业在成本控制方面往往只关注制造和销售两项成本。如果把目光放得更前一点，以研发过程的成本控制作为整个成本控制起点，这才是产品控制成本的关键。
很多人都知道产品的生命周期包含了产品成长期、成熟期、衰退期三阶段，这三个阶段的成本控制管理的重点是不同的，即设计成本、生产成本、销售成本。实际上，产品研发和设计是企业生产、销售的源头之所在，一件产品的目标成本其实在设计完成后就已经某种程度定调了，作为后期的产品生产等制造工序（实际制造成本）来说，其最大的可控制程度只是在降低生产过程中的损耗以及提高效率。因此，产品成本的80％在设计时间就已经确定，也就是说，产品一旦完成研发，其目标材料成本、目标人工成本便已经定调，制造中心是很难改变设计所留下的先天不足。如此，很多产品在设计时，就注定其未来的制造成本高于市场价格。
至于如何保证设计的产品在市场价格、销售量、功能等条件下取得可以接受的利润，须在产品设计研究阶段引进目标成本和研发成本的控制："目标价格－目标利润＝目标成本"，而"研发成本更必须小于目标成本"。