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第16章 哈佛领导魅力课(3)

德鲁克也译作杜拉克,1909年出生于奥地利首都维也纳的一个贵族家庭,先后在德国和英国边工作边学习,1929年他成为伦敦一家国际性银行的报纸通讯员和经济学者,后来,他因不满欧洲的“怀旧”政治气氛而于1937年移居美国,终身以教书、著书和咨询为业,是当代国际上最著名的管理学家,被称为“大师中的大师”。在美国他兼任一些由银行和保险公司组成的财团的经济学者,是美国通用汽车公司、克莱斯勒公司、IBM公司等大企业的顾问,还是美国佛蒙特州的本宁顿学院的科学克拉克讲座教授。

德鲁克于1945年创办了德鲁克管理咨询公司,自任董事长。他著作颇丰,主要著作有《管理实践》、《管理:任务、责任、实践》、《公司的概念》、《经济人的末日》、《工业人的未来》、《剧变时代的管理》、《旁观者》、《后资本主义社会》、《非营利机构的管理》、《新现实》、《为明日培养企业领导》等,《有效管理者》于1967年由哈伯罗出版公司出版,一出版即获得了一致的好评,赢得了广大的读者。《有效的管理者》是一本小册子,有中译本出版,求实出版社1985年版,吴军译,中译本12万册。它的影响超过了几乎所有同样规模的作品。

德鲁克首先分析了管理的环境,明确了要提高管理者工作效率必须首先解决的认识问题。最终告诉大家:有效性是必须学会的,也是可以学会的。“我们为什么需要有效的管理者?谁是管理者?管理者工作中面临的有哪些现实问题?有效性是可以学会的吗?”等。通过讲故事般的叙述,德鲁克以其卓越的睿智告诉人们:管理者的效率往往是决定组织工作效率的最关键因素;并不是高级管理人员才是管理者,所有负责行动和决策且又是有助于提高机构的工作效能的人,都应该像管理者一样工作和思考。他对管理者工作中面临的现实问题的描述更为经典,被人们到处引用。

(1)管理者的时间一般容易“属于别人”。

(2)管理者除非采取积极行动去改变他们所生活和工作的现实,否则他们只好继续这样“工作”下去。

(3)只有当别人利用管理者贡献出来的东西时,管理者才具有有效性。

(4)管理者在组织之内,但是其如果要有效工作,还必须努力认识组织以外的情况。

德鲁克说:“这四个现实问题,是管理者所无法改变的。它们是管理者存在的必要条件。但是,管理者因此必须要设想到,如果自己不经特殊努力学会有效性,将成为无效的管理者。”

德鲁克通过自己的研究和观察,提出了管理者要做到有效所需要的条件,他认为要成为有效的管理者必须养成五种思想习惯。

(1)知道把时间用在什么地方。管理者应该清楚,自己掌握支配的时间是很有限的,则必须要利用这点有限时间进行系统的工作。

关于利用时间,德鲁克提供简便易行的办法:记录时间,安排时间和集中时间。把管理者对时间的分配情况记录在案,然后问一下这样的问题:“这件事如果根本不做,会出现什么情况呢?”如果没什么,就不去做。“哪些事是可让别人办,效果也一样好的?”如果有,就安排别人。“我是否浪费了别人的时间,而无助于发挥人家的有效性?”如果有,减掉这样的事。

而减少时间浪费,就是要找出:①由于缺乏制度或远见而造成的时间浪费;②人浮于事造成的时间浪费;③组织不健全带来的时间浪费(表现为会议太多);④信息失灵造成的时间浪费。

对于利用时间更为重要的,是要善于集中可供支配的“自由时间”。

(2)有效的管理者要注重外部作用,把力量用在获取成果上,而不是工作本身。在开始一项工作的时候,他们首先想到的问题是:“人们要求我取得什么成果?”而不是像现实生活中的许多管理者那样,从要做的事开始着手。

(3)有效的管理者把工作建立在优势上--他们自己的优势,他们的上级、同事和下级的优势,以及形势的优势,也就是建立在他们能做什么的基础上。他们不把工作建立在弱点上。配备人员,要用人所长,看他是否具备完成这项任务的能力和素质,而不是看他是否让自己喜欢。当然,还要运用上级的长处,来为提高自己的有效性服务。他们不着手进行他们不能做的事。

(4)有效的管理者把精力集中于少数主要领域。在这些领域里,优异的工作将产生杰出的成果。他们给自己定出优先考虑的重点,并坚持重点优先的原则。他们知道,他们只有将首要的事情先做,次要的事情不做,别无选择。否则,将一事无成。

(5)有效的管理者作有效的决策。他们知道,这首先是个有关系统的问题--按适当的顺序采取适当步骤的问题。他们知道,有效的决策常常是根据“不一致的意见”作出的判断,而不是建立在“统一的看法”基础上的。他们也知道,快速作出的许多决策都是错误的决策。所需要的决策,为数不多,但却是根本性的决策,所需要的是正确的战略,而不是令人眼花缭乱的战术。

德鲁克的有效的管理者研究,在很多组织中被广为宣传和推广,在实践中起到了很重要的作用。

基础管理如何持之以恒?

--OEC管理

1984年,青岛电冰箱总厂正处于濒临倒闭的边缘,组织上调张瑞敏担任青岛电冰箱总厂的厂长。为了挽救和发展,该厂引进了德国利勃海尔电冰箱生产线,该厂是原轻工业部最后批准的一家冰箱定点厂家,当时国内已有100多条冰箱生产线,海尔并没有什么优势。但是,就是这个小厂,在25年后,成长为中国最具影响力的跨国企业之一,产品出口到170多个国家和地区,在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司,全球员工总数超过5万人;2006年,全球营业额达到139亿美元,成为世界第四大家电生产厂商,仅次于惠尔浦、GE家电和伊莱克斯,成为我国企业在世界市场上的标志性企业。

海尔非常重视战略、重视服务、重视品牌、重视人……但这一切都要归根到最基础的日常管理中来,因此,海尔强调基础管理要持之以恒。海尔的掌舵人张瑞敏有一句话:“什么叫不简单?把别人认为简单的事一次次做下去就叫不简单;什么叫不容易?把别人视为容易的事千百遍地做正确就叫不容易。”重复简单的程序,是产品质量和信誉的基础。关键是如何把一件简单的事情重复千万遍地做好。要杜绝缺陷,就必须把每一件简单的事情做好。

海尔的“OEC管理法”就是针对简单的重复性劳动容易产生错误的一剂良药。在车间,产品的目标层层分解,量化到个人,做到人人都管事,事事有人管。每天的结果与效益挂钩。日日清,日日改进,基础管理一时一刻也不放松。正是抓好了基础管理,产品质量才得到了保证,在简单的劳动中,创造了不简单的奇迹。

“OEC”管理法由三个体系构成:目标体系-日清体系-激励机制,即:首先确立目标;日清是完成目标的基础工作;日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。这样,从车间工人到集团总部的每一位干部都知道自己每天应干些什么,甚至可能自己考核自己的工作,领取自己该得到的那份报酬。具体地说,OEC管理模式意味着企业每天所有的事都有人管,所有的人均有管理、控制内容,并依据工作标准对各自控制的事项,按规定的计划执行,每日把实施结果与计划指标对照、总结、纠偏,达到对事物发展过程日日控制、事事控制的目的,确保事物向预定目标发展。这一管理方法可以概括为五句话:总账不漏项,事事有人管,人人都管事,管事凭效果,管人凭考核。

1.OEC管理法的构成

总体上看,“日清日高”管理法是由三个基本框架构成的,即目标体系、日清控制体系和有效激励机制。这三个体系恰好形成了一个完整的管理过程:首先由目标体系确立目标,然后由日清体系来保证完成目标的基础工作,为了使基础性的工作能朝着对企业有利的方向运行,必须对日清的结果进行正的或负的激励,这便是有效激励机制所要达到的目标。

(1)目标体系。目标体现了企业发展的方向和要达到的目的,它是企业做好各项工作的指南。目标提出的高度必须依据市场竞争的需要,低于竞争对手就毫无意义。1984年,海尔上电冰箱时几乎是全国最后一家冰箱定点生产厂家,在落后的情况下,海尔审时度势,根据自身实力和市场竞争的需要,提出了“以质量取胜,走争创名牌的道路”,确定了争中国第一的目标,并在全厂达成共识。经过全厂员工艰苦的创业,终于在1988年夺得全国冰箱行业第一块金牌,随即,为了谋求进一步的发展,海尔又确定了创国际名牌的目标,并取得了显著的成绩。

(2)日清控制体系。“日清”是“日事日毕,日清日高”的概要。其基本含义是当天的事情当天完成,当天的效果有所提高。日清是海尔企业独创的OEC管理的核心或精髓,其意义在于:①所有员工对每天的工作任务心中有数,达到自主管理。②工作效率高,强调当天的事情必须当天完成。③每天都有进步,确保企业的成长。

要使日清有效地运行,必须确定坚持原则:

第一,比较分析的原则。即对所做事情与目标或计划相比较,分析现状与目标或计划的偏差(既有可能是负偏差,也有可能是正偏差;前者表明现状达不到目标,后者表明现状超过了目标)。对于任何一个有着进取心的员工而言,只有分析了偏差,才能进一步采取有针对性的措施。出现负偏差时,必须分析原因,并进一步采取解决的方案;出现正偏差时,必须分析超出目标的原因,这样才能取得更高的成就。

第二,闭环原则,即凡事要善始善终,都必须要有PDCA循环原则,而且要螺旋上升。其中,P(Plan)是指要根据用户要求并以取得最佳经济效果为目标,通过调查制定技术经济指标、质量指标、管理项目以及达到这些目标的具体措施和方法。D(Do)是指要按照所制定的计划和措施付诸实施。C(Check)是指在实施了一个阶段之后,对照计划和目标检查执行的情况和效果,及时发现问题。A(Action)是指根据检查的结果,采取相应的措施,或修正改进原来的计划或寻找新的目标,制定新的计划。关键的一点是日清必须要找出原因并拿出具体的解决方案。存在问题并不可怕,怕就怕在出了问题还不明白问题的所在;出现好的效果也不见得可喜,如果不清楚好在哪儿、为什么好,那以后就没有好的可能了。例如,不良品率,对于某一个阶段的指标不但要看到总体是在上升或是下降,还要分别找出上升或下降的前三位因素的反馈率,再反馈给相关的部门,让其拿出针对性的解决方案,并规定期限。下降固然可喜,但究竟是哪些故障的反馈率下降了,其必然因素又是什么,找到必然因素之后方能为以后的工作起好的推进作用,不然怎能确保在其后的工作中不忽略这一个必然因素呢?

第三,不断优化的原则,即对明天(或下一步)的目标提出更多的要求。如果一直考评为“A”,则说明措施有力;如果是“B”,则说明措施还需强化和改进;如果是“C”,则说明距目标要求相差较大。当然,以上三种情况,如持续较长的时间,管理者就要研究:是目标过低?过高?是人员能力太强?太差?那么,再采取相应的措施。

(3)有效激励机制。激励机制使海尔人达到了自主管理和进入自觉状态的目标。它是日清控制系统正常运转的保证条件。海尔在激励政策上坚持两个原则:一是公开、公平、公正,通过3F卡可计算出职工的日收入状况,不搞模糊工资,使员工对工作中的“所得与所失”心中有数,心理上感到相对公平;二是要有合理的计算依据,如海尔实行的“点数工资”,就是从多方面对每个岗位进行半年多的测评,并且根据工艺等条件的变化而不断进行调整。

在激励的方法上,海尔更多采用即时激励的方式,如在质量管理中利用质量责任价值券,即员工每人一本质量价值券手册,手册中整理汇编了企业以往生产过程中出现的所有问题,并针对每一个缺陷,明确规定了自检、互检、专检三个环节应负的责任价值及每个缺陷应扣多少钱,质检员发现缺陷后,当场撕价值券,由责任人签收;操作工互检发现的缺陷经质检员确认后,当场予以奖励,同时对漏检的操作工和质检员进行罚款;质量券分红、黄两种,红券用于奖励,黄券用于处罚。

激励的目标是向自主管理过渡,“日清工作法”使海尔形成了对不同层次、不同层面均有激励作用的激励机制。

2.OEC的形式和内容

OEC的具体形式和内容表现为“三本账”和“三个表”。

(1)“三本账”。三本账是指公司管理工作总账,分厂、职能处室的管理工作分类账和员工个人的管理工作明细账。管理工作总账,即公布年度方针目标展开实施对策表,它按工作的目标值、先进目标、现状及难点实施对策、完成期限、责任部门、工作标准、见证材料和审核办法的统一格式,将全公司的产量、经济效益、生产率管理、市场产品和发展作为重点进行详细分析和分解,由总经理签发执行,按规定的标准和审核周期进行考核奖惩。

管理工作分类账,即各部门、分厂年度方针目标展开实施对策表。它采用与公司相同的格式,按工作分工和总账中确定的主要责任进行分析和分解,由部门负责人或分厂厂长签发执行。对职能部门,按其职能确定重点工作并分解到人。例如,质量部门,按质量体系、质量管理、现场管理、新产品和内部日清等方向进行分解和控制,对分厂则按产量、质量、物耗、设备计量、现场管理、安全和管理等七个方面进行分解和控制。

管理工作明细账,即工作控制日清台账,其格式为项目、标准和指标(分先进水平、上期水平、本期目标)价值比率、责任人、每天的完成情况、见证性材料、考核结果、实得总额和考核人,此账按天进行动态控制,每天将控制的情况填入,以达到有效控制和纠偏的目的。