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第14章 哈佛领导魅力课(1)

为什么卡特总统承认错误后支持率会上升?

--特里法则

承认错误是一个人最大的力量源泉。是由美国田纳西银行前总经理L·特里提出的。它的意思是说,正视错误,你会得到错误以外的东西。

在营救驻伊朗的美国大使馆人质的作战计划失败后,当时美国总统吉米·卡特即在电视里郑重声明:“一切责任在我。”仅仅因为上面那句话,卡特总统的支持率骤然上升了10%以上。

卡特总统的例子说明:下属对一个领导的评价,往往取决于他是否有责任感;勇于承担责任不仅使下属有安全感,而且也会使下属进行反思,反思过后会发现自己的缺陷,从而在大家面前主动道歉,并承担责任。

做下属的最担心的就是做错事,特别是花了很多精力却出了错,而在这个时候,如果老板来了句“一切责任在我”,那这个下属又会是何种心境?

领导这样做,表面上看是把责任揽在了自己身上,使自己成为受谴责的对象,实质上不过是把下属的责任提到上级领导身上,从而使问题解决起来容易一些。假如你是个中级领导,你为你的下属承担了责任,那么你的上司是否也会反思,他也有某些责任呢?一旦公司里上行下效,形成勇于承担责任的风气,便会杜绝互相推诿、上下不团结的局面,使公司有更强的凝聚力,从而更有竞争力。

当人们犯错误的时候,脑子里往往会出现想隐瞒自己错误的想法,害怕承认之后会很没面子。其实,承认错误并不是什么丢脸的事;反之,在某种意义上,它还是一种具有“英雄色彩”的行为。因为错误承认得越及时,就越容易被改正和补救。而且,由自己主动认错也比别人提出批评后再认错更能得到别人的谅解。更何况,一次错误并不会阻碍你今后的道路,真正会阻碍的,是那些不愿承担责任、不愿改正错误的态度。

为何“重用即是奖励,信任才易胜任”?

--秋尾法则

秋尾法则是指如果我们把很重要的职责搁在年轻人的肩头,即使没有什么头衔,他也会觉得自己前途无量而努力工作。这是由日本管理学家秋尾森田提出的。也就是说,重用即是奖励,信任才易胜任。

信任是一种复杂的社会与心理现象。信任是合作的开始,也是企业管理的基石。一个不能相互信任的团队,是一支没有凝聚力的团队,是一支没有战斗力的团队。信任员工,对于一个团队有着重要的作用:

(1)信任能使员工处于互相包容、互相帮助的人际氛围中,易于形成团队精神以及积极热情的情感。

(2)信任能使每位员工都感觉到自己对他人的价值和他人对自己的意义,满足个人的精神需求。

(3)信任能有效地提高合作水平及和谐程度,促进工作的顺利开展。

刘哲是一个规模不是很大的食品公司的销售主管,在这样的工作岗位上一干就是五年。五年来,他工作认真,好学上进,偶尔还创新一下销售技能。他销售业绩连年第一,深受老总的赏识。老总决定让他去深造一下,目的是给他更多的压力和机会,于是就以公司的名义给他在某大学报了一个在职MBA的培训课程,由于培训中接触的都是一些大企业的高级管理人才,则学习机会较多,眼界得到了很大的开拓,企业管理和销售理念也提高很多。回到公司,他先在自己的小团队里创建了一个学习小组,一个积极进取的团队。接下来的一年,这个小团队创造了奇迹,公司的销售规模扩大了一倍多。目前,公司已经是沃尔玛、华联等大型超市集团的优质供应商,销售规模扩张到了全国20多个省。

让员工承担更重要、更高级的工作,对于企业的发展意义很大。

青年人的腰是硬的,撑得动大石头;青年人的梦是远的,愿意为之付出。

一个有远大抱负的企业,其未来在年轻一代的领导人身上,其把握时代脉搏的神经在年轻人身上。如果你希望在未来的竞争中占据制高点,则着手培养年轻领导者一定没有错。

怎样让下属感受到管理者的温暖?

--南风法则

“南风”法则也称为“温暖”法则,源于法国作家拉封丹写过的一则寓言:北风和南风比威力,看谁能把行人身上的大衣脱掉。北风首先来一个凛冽刺骨的冷风,结果行人把大衣裹得紧紧的。南风则徐徐吹动,顿时风和日丽,行人因为觉得春意上身,始而解开纽扣,继而脱掉大衣,南风获得了胜利。这则寓言形象地说明了一个道理:温暖胜于严寒。

得人心者得天下,企业家与员工的关系是鱼和水的关系,企业家是离不开员工的,因此,一定要在企业内部搞好员工关系,增强企业的凝聚力。

正泰集团创始于1984年7月,主要生产经营高低压电器、输变电设备、仪器仪表、建筑电器、通信设备、汽车电器等产品。集团综合实力已连续五年名列全国民营企业500强前十位。正泰集团董事长南存辉说:“企业讲究以人为本,全员参保是企业凝聚人心的重要措施,是企业应尽的社会责任,关乎国运,惠及子孙,恩泽本人,有利于企业的发展。”于是,2001年年末,遵照国务院《社会保险费征缴暂行条例》、《浙江省职工基本养老保险条例》等上级文件,作为民营企业的正泰集团,率先搞起了员工社会养老保险工作。这项工作被誉为正泰集团的“人心工程”。因为在南存辉眼里,为员工做好社会保险工作,是一项吸引人、凝聚人、激励人、留住人的重要手段。

到2002年年末,正泰集团总部所属各公司参保人数已达6000多人,正泰集团为此支出了上千万元的资金。

南存辉的观点是正确的,社保的推行,不仅体现了企业的关爱,稳定了员工的人心,激发了大家的热情,更重要的是,还推动了企业的发展。2002年,正泰经济效益同比增长39%,取得了可喜的成绩。

南存辉注重保障员工的利益,这是人人皆知的。在他的企业里,如果员工的利益受到了侵犯,他会毫不犹豫地站在员工这边;如果员工遇到了困难,他会毫不犹豫地帮助员工解决困难,顺利渡过难关。

有一次,江西籍员工张献福的脖子上长了个硬包,医院诊断为甲状腺瘤。于是,张献福到江西医院做了切除手术。当时临近春节,公司生产紧张,人手不足,尽管张献福的身体还没有完全康复,但是,他主动上岗值班。正泰集团精神文明委员会主任叶逢林知道了张献福的情况,及时给他送去了医疗补助费。对此,张献福非常感动,他说:“没想到,我这样一个普普通通打工者的病情,能得到集团领导亲人般的关爱,我为我是正泰员工感到无比幸福。”

康奈集团有限公司创办于1980年,主营中高档康奈牌皮鞋,兼营皮件、服饰、内衣、鞋模等。康奈品牌已荣获中国驰名商标、中国真皮鞋王等多种荣誉。康奈对于员工的保障,非常重视。在集团迁入中国鞋都康奈工业园后,康奈先后建立了1500平方米的职工俱乐部,配备棋牌室、阅览室、网吧、卡拉OK室、休闲茶吧等设施;还设立读书俱乐部、书画社、文学社、舞蹈队、乒乓球队、篮球队等社团,为员工提供学习和充实自己的平台,丰富员工的业余生活。

同时,康奈对技术管理人才还有一项特殊的保障。只要符合条件,技术管理人就可以享受3年内免费贷款30万元用来购车购房的优惠政策。到目前为止,已经有30多位康奈人才享受了这一优惠。这项政策已经实施了4年多。

在奥康,有一句话叫做“质量是基础,品牌是生命,人才是根本”。普通一线员工也是“人才”。奥康的董事长王振滔认为,只有普通一线员工辛勤地工作才能生产出一流的产品,并将产品推向市场,让消费者认可,他们是企业的主体。因此,王振滔非常重视员工的待遇。

王振滔在没有修建集团总部行政大楼之前,就为员工建起了5幢员工宿舍楼,1幢干部宿舍楼,并按照三星级标准建起了现代化的员工生活小区,包括食堂、购物中心、娱乐中心、球场、浴池等,能满足3000名员工入住。

为了改善员工的生活,奥康使用名厨掌勺,并举行丰富多彩的文化活动。每天有早上集训、质量宣誓;经常有军事训练、技能培训;经常举办“奥康论坛”讲座、商学院“奥康班”学习。每年,奥康还拿出20万元,奖励那些在生产管理、开发设计和营销工作中提出新思想、好点子的员工。这些不仅稳定了员工的心,而且激发了员工热爱公司的责任感和主人翁意识。

“对员工一定要好,一定要用情去打动他们,去感染他们。”广厦集团的总裁楼明这样要求公司的管理干部,同时,自己也身体力行着这条准则。

楼明走马上任后,立即听取员工意见,将普通青年员工的住房补贴从100元/月提高到了300元/月。

有一次,楼明到西安的一个工地调研,他先看了看工棚,然后惊讶地问:“热水壶呢?工棚里怎么连一只热水壶也没看到?”

每次到工地调研,他总要到两个地方转转。一个是食堂,看看员工伙食;另一个是职工宿舍,看看工人的住宿条件和生活状况。他平时大多在员工食堂就餐,还要求后勤负责人在墙上写上了好几条标语,如“谁知盘中餐,粒粒皆辛苦”等,要求大家注意节约。

华人首富李嘉诚曾说:“虽然老板受到的压力较大,但是做老板所赚的钱,已经多过员工很多,所以我事事总不忘提醒自己,要多为员工考虑,让他们得到应得的利益。”这也许应该是每一位创业者都应该持有的待人之道吧!

在管理中运用“南风”法则,就是要尊重和关心下属,以下属为本,多点人情味,使下属真正感觉到领导者给予的温暖,从而去掉包袱,激发工作的积极性。

为什么管理者应通过目标管理下属?

--目标管理

“目标管理”的概念是管理大师德鲁克1954年在著名的《管理实践》中最先提出的,其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张,德鲁克认为,并不是有了工作才有目标,而是相反,即有了目标才能确定每个人的工作,所以“企业的使命和任务,必须转化为目标”。如果一个领域没有目标,则这个领域的工作必然被忽视。因此管理者应该通过目标对下级进行管理,当该组织最高层管理者确定了组织目标后,必须对其进行有效分解,转变成各个部门以及各个人的分目标,管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。

目标管理提出以后,便在美国迅速流传。时至第二次世界大战后西方经济由恢复转向迅速发展的时期,企业急需采用新的方法调动员工积极性以提高竞争能力,目标管理的出现可谓应运而生,遂被广泛应用,并很快为日本、西欧国家的企业所仿效,在世界管理界大行其道。

目标管理的具体形式各种各样,但其基本内容是一样的。目标管理乃是一种程序或过程,它使组织中的上级和下级一起协商,根据使命确定一定时期内组织的总目标,由此决定上、下级的责任和分目标,并把这些目标经营作为评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。

目标管理指导思想是以Y理论为基础的,即认为在目标明确的条件下,人们能够对自己负责,具体方法上是泰勒科学管理的进一步发展,它与传统管理方式相比有鲜明的特点,可概括为:

(1)重视人的因素。目标管理是一种参与的、民主的、自我控制的管理制度,也是一种把个人需求与组织目标结合起来的管理制度,在这一制度下,上级与下级的关系是平等、尊重、依赖、支持,下级在承诺目标和被授权之后是自觉、自主和自治的。

(2)建立目标锁链与目标体系。目标管理通过专门设计的过程,将组织的整体目标逐级分解,转换为各单位、各员工的分目标。从组织目标到经营单位目标,再到部门目标,最后到个人目标。在目标分解过程中,权、责、利三者已经明确,而且相互对称。这些目标方向一致,环环相扣,相互配合,形成协调统一的目标体系。只有每个人员完成了自己的分目标,整个企业的总目标才有完成的希望。

(3)重视成果。目标管理以制定目标为起点,以目标完成情况的考核为终结。工作成果是评定目标完成程度的标准,也是人事考核和奖评的依据,成为评价管理工作绩效的唯一标准。至于完成目标的具体过程、途径和方法,上级并不过多干预。所以,在目标管理制度下,监督的成分较少,但控制目标实现的能力却很强。

目标管理的具体做法分三个阶段:第一阶段为目标的设置;第二阶段为实现目标过程的管理;第三阶段为测定与评价所取得的成果。

1.目标的设置

这是目标管理最重要的阶段,第一阶段可以分为四个步骤:

第一步:高层管理预定目标。这是一个暂时的、可以改变的目标预案。即可以上级提出,再同下级讨论;也可以由下级提出、上级批准。无论哪种方式,首先必须共同商量决定;其次,领导必须根据企业的使命和长远战略,估计客观环境带来的机会和挑战,对本企业的优劣有清醒的认识。对组织应该和能够完成的目标心中有数。

第二步:重新审议组织结构和职责分工。目标管理要求每一个分目标都有确定的责任主体。因此预定目标之后,需要重新审查现有组织结构,根据新的目标分解要求进行调整,明确目标责任者和协调关系。

第三步:确立下级的目标。首先下级明确组织的规划和目标,然后商定下级的分目标。在讨论中上级要尊重下级,平等待人,耐心倾听下级意见,帮助下级发展一致性和支持性目标。分目标要具体量化,便于考核;分清轻重缓急,以免顾此失彼;既要有挑战性,又要有实现可能性。每个员工和部门的分目标要和其他的分目标协调一致,支持本单位和组织目标的实现。

第四步:上级和下级就实现各项目标所需的条件,以及实现目标后的奖惩事宜达成协议。分目标制定后,要授予下级相应的权力,实现权、责、利的统一。由下级写成书面协议,编制目标记录卡片,并在整个组织汇总所有资料后,绘制出目标图。

2.实现目标过程的管理

目标管理重视结果,强调自主、自治和自觉。这并不等于领导可以放手不管,相反由于形成了目标体系,一环失误,就会牵动全局。因此实施过程中领导层目标的管理是不可或缺的。首先进行定期检查,利用双方经常接触的机会和信息反馈渠道自然地进行;其次要向下级通报进度,便于互相协调;最后要帮助下级解决工作中出现的困难问题,当出现意外、不可测事件严重影响组织目标实现时,也可以通过一定的手续,修改原定的目标。

3.总结和评估

达到预定的期限后,下级首先进行自我评估,提交书面报告;然后上、下级一起考核目标完成情况,决定奖惩;同时讨论下一阶段目标,开始新循环。如果目标没有完成,就分析原因总结教训,切忌相互指责,以保持相互信任的气氛。

怎样塑造出员工的“好”行为?

--行为矫正术

组织行为矫正又称为“行为矫正”,是强化理论在管理实践中的应用,指的是采用有规律的、循序渐进的方式引导出所需要的行为并使之固化的过程。