对于既忙于处理各项繁杂事务，又要考虑战略性重大决策的领导者来说，会议成了他们完成这两项核心的工作职责的大多数场景。
由于工作中穿插着大大小小的会议，大量占用了领导人的宝贵资源——时间，因此，他们的工作就由一系列碎片式的会议连接起来。而在高管那幅密密麻麻的会议计划中，真正能够分配给组织重大决策商议讨论的时间却很少。
低效会议最常见的现象就是：会议要讨论的议题太多，各种各样的、价值轻重不一的主题都安排在一起，而开会的时间又有限，以至于在议会即将结束时，才发现最重要的议题还没有开始讨论，此前90%的会议时间都在讨论一些无关紧要的问题。
既然议题能摆上高层会议讨论的范围内，其议题的重要性必然不可置疑。但是，领导者需要深思的是，占用会议大多数时间的到底是那些决定公司未来的重要事项，还是当下让他们都焦头烂额的紧迫任务？很多时候，各阶层领导为了各种突发的紧急情况聚在一起开会讨论，造成议程不够聚焦，众说纷纭。这时候，领导者就很难将更多的时间分配给更重要的问题。因此，分清局势轻重缓急才是领导者应该着手改进的地方。
抓住重点，提高效率
领导者的时间是宝贵的，但是令人遗憾的是，很多人常常把注意力集中在一些根本不会给他们带来任何成就感和快乐的工作项目及其他活动上。他们往往工作勤奋，但却不知道自己的真正目的是什么。要知道，当你正为一些错误的事情而努力时，无论付出多少汗水都是白搭。
100多年前，意大利经济学家帕累托提出了80/20法则：我们80%的收入来源于我们20%的工作。也就是说，我们浪费了80%的时间，或者没有对这80%的时间进行最充分的利用。
80/20法则告诉我们：只有将剩下的80%也投入到创造收入的行为中的人，才可以大幅度地提高自己的工作效率。
事实上，每一项任务中都包含了关键性的问题，也就是最后决定了事情成败的关键行为，我们必须将自己的注意力放在这一部分上。让人吃惊的是，通常情况下，从事创造优异成绩的行为并不像我们想象的那么难。因此可以说，一个人的成功之处并非在于他做的事情是否异常艰巨，而是在于他将一些简单的事情做得非常出色。
一个分不清什么才是最重要的事情的人会成为琐事的奴隶。有人曾经说过：“智慧就是懂得该忽视什么东西的艺术。”一个人要想充分发挥自己的潜力，就要专注于自己有优势并一定会有回报的方面。当你不断在自己有优势的方面努力时就会发现，这些优势会得到快速的发展。
高效领导者往往善于找出并设法控制那些最能影响他们工作的重要的事情，这样，他们工作起来就会比一般人更为轻松愉快。从一堆繁琐的事务中抽出重要的事情，这样就等于为自己的杠杆找到了一个合适的支点，只要用小指头轻轻一拨，就能移动原先即使用整个身体也无法移动的沉重工作。
做事情如果不能把握重点，就会出现付出大量的人力、物力和财力，结果却收效甚微的结局。相反，如果能够充分了解事物的关键所在，结果就会完全不同了。
紧急的事情通常是明显易见的，它会给我们造成压力，逼迫我们马上采取行动，但是它们通常情况下并不是很重要的。
判断一件事情是否重要，并确保自己集中精力做好这件事情的能力，是拥有高效率工作方式的基本条件。歌德说过：“最重要的事情，可千万别被那些最不重要的事情随意摆布，永远不要。”倘若你能把自己80%的时间花在20%的并不重要的事情上，那么你就一定要重新评估自己应该在这些事情上花多少时间。为了使自己的时间利用率最大化，为了能在工作中取得更多的成功，身为领导者的你要试着比普通人多思考一些，学会先做重要的事。
Part4 提高绩效管理，催化企业利润
我们常说“行为养成习惯，习惯形成文化，文化注定命运”。一个人可以通过多个相同或相似的行为（如绩效循环）来形成自己的持续改进，持续提高的习惯；一个团队可以通过多个相同或相似的行为（绩效循环）来形成自己持续改进，持续提高的习惯；一个公司同样可以通过多个相同或相似的行为（如绩效循环）形成自己持续改进，持续提高的习惯。不同的行为养成了不同的习惯，不同的习惯积淀了不同的文化，不同的文化注定了截然不同的命运。
经典案例：
10年前，海尔曾提出一句话：“坚持每天提高1%，70天工作水平就可以提升一倍。”这句话一时间在企业界产生了巨大的力量，各大企业纷纷效仿，有些企业觉得自己没办法每天提高1%，就提出每周提高1%，每月提高1%。可是直到目前为止，除了海尔，没有一家企业能做到这一要求。
这是为什么呢？其实很简单，他们虽然效仿其理念，却并没有学到或者学会海尔落实这一理念的工具，也就是海尔的特色绩效管理模式。在这种管理模式中，海尔将绩效管理中的四个环节“计划、实施\检查\辅导、考核、反馈”在一天内完成，员工每天都能算出自己的薪资，还能知道今天的成绩和不足，而且会被主管告知应该怎么改进，这样当然可以做到每天提高1%。可是那些纷纷效仿的企业则仅仅是学习了理念，便大肆的向员工宣传和灌输理念，而没有学习落实理念的工具和方法，自然没有能做到的。
“坚持每天提高1%，70天工作水平就可以提升一倍。”领导者都明白，要提高1%并不难，难的是怎么能坚持每天都提高1%。要想坚持下去，单靠每个人的自觉性是不可能持久的，要持久，唯有靠制度来约束。这才是制度的真正作用，同样也是海尔可以做到每天提高1%，而其他企业做不到的原因。
其实说白了，制度就是用来约束人的惰性、贪婪等本性的。曾经有一位世界出名的投资专家告诉人们他是怎么管理他们的基金经理。炒股的人都知道，在股市好的时候，一般很少有人能抵御自己的贪欲。其实基金经理也一样，他们也没有办法抵御自己的贪欲，因而，基金公司就通过制度来约束基金经理的贪欲。这也就是为什么基金往往比散户做的好的一个重要因素。通过绩效管理可以让一个企业回归到自己的本质——以盈利为目的。将利润作为企业的经营目标，将这个目标下达给每个部门、岗位和每个人，将盈利融入到企业的日常活动中，让企业血液中都流淌着利润。而绩效管理的真正效果在于，它通过制度把它的循环固定下来，然后再通过这个固定来的循环管理员工，通过反复和不断的循环使员工形成持续提高和持续改进的习惯，进而形成文化。
企业利润增长的工具——绩效管理
很多企业管理者都遇到过发展的瓶颈期，这个时期就好似一个寒冷的冬天，让人冷的直哆嗦。可是作为领导者，你需要做的不仅仅是储备好过冬的粮草，更应该、更急迫做的就是管理模式的创新。做好每个员工的工作，发挥组织中每个人的积极性和在逆境中成长的自信，也许对每个企业来说，这是成本最小的“过冬粮草”。
财富杂志评选出的年度最受推崇的十家公司包括通用、思科、沃尔玛、戴尔、微软等。这些企业的平均股东回报率都很高，仅戴尔就高达74%，十家的平均报酬率是41.4%。相比较而言，世界500强的平均报酬率却只有16.5%，套用东北人的一句话：“差距咋就这么大呢？”当然，每个企业成长的因素方方面面，决非某个优势所能决定。但有研究发现，绩效管理与业绩回报有着密切的联系。倘若以世界500强的平均报酬率16.5%为准，当一个企业的绩效管理和绩效文化比其他企业弱，那么它的股东回报率比平均值低4个百分点；当一个企业的绩效管理和绩效文化比其他企业强，那么它的股东回报率要高7个百分点，也就是23.5%。这个数据很已经很明显，绩效管理的强与弱，使得股东回报率相差一倍之多。
同理，国内的30家上市企业也一样，绩效管理做的差的十家企业，平均股东回报率只有6%，绩效管理做的好的十家企业，平均股东回报率居然高达32%，相差5倍之多。因此，企业要想获得更快速的增长，提高绩效管理应该是最好的管理选择。
企业的最终目的是要追求效益最大化，但是不是真的最大化了呢？不是！因为员工的效益没有最大化。细想一下你就会发现很多问题，企业今年的目标是什么？每个员工都清楚自己的目标吗？员工对企业的目标了解多少？员工平均每天浪费了多少时间？员工全心全意工作的时间有多少……很多答案都不尽人意。
绩效管理的最终目的是要让企业的目标和员工的工作业绩联系到一起，让员工明确自己的目标，多劳多得，通过合理的考核，奖罚分明，以结果为导向，激励尽可能多的员工的积极性。当然，如果员工们发现自己的绩效评估总是换来惩罚的结果，他们肯定会对所有的工作消极怠工、对公司管理充满戒备，不但没有做到激励，反而造成了负激励。所以，领导者要引导员工朝着激励型的绩效考核看齐，改变关注点。绩效管理的真正目的是发展——也就是帮助员工改进未来的绩效，而不是惩罚！
为了提升员工的业绩，很多企业都为员工提供了培训，而培训结束以后却备受打击，因为他们还是以老一套的方式工作。要知道，无论是客户服务还是组织管理，想要获得更好的结果都需要一些习惯的改变，而让人改变习惯却是困难的。所以，企业只有设立一套系统的方法去引导他、考核他，这样才会获得理想的结果，员工发展了，企业自然就发展了。
Part5 让员工有机会发挥自己的才能
任何一位处在管理层位置上的领导人都希望自己的员工能踏实，并全心全意地为企业着想，把企业当成自己的家，满怀所有的激情努力工作，但事实上，这个问题却也一直都是困扰各企业领导人的难题。
如何才能让好员工留下来？如何才能让员工满怀激情地为企业工作？
每一位员工都有自身存在的价值，那么企业领导人需要做的就是让员工有机会发挥自己的才能，给他们足够的发展空间！
经典案例：
张杰是一家小型企业的职员，谈起这份工作，张杰心里有太多无奈。