特征二：激发强大的动力。有这么一个真理：如果没有一个强大的拉力把人们拉向真正想要实现的目标，维持现状的力量将牢不可破。好的远景规划可以产生强大的动力，驱动团队的全体成员产生追求团队远景规划的巨大勇气，并把这种勇气转化为自己发自内心的行为动力。可口可乐公司的远景规划就是要永远做软饮料的世界第一，这一远景规划对可口可乐公司的员工的确产生了巨大的驱动力，因而在他们身上体现出了他们要比百事可乐更高的巨大愿望和勇气。
特征三：创造未来的机会和驱动力。在西方的管理论著中，许多杰出的团队大多具有一个特点，就是强调团队远景规划的重要性，因为只有借助远景规划，才能有效地培育与鼓舞团队内部所有人，激发个人潜能，激励团队成员竭尽所能，增加团队生产力，使团队力量极大化发挥。而且远景规划本身就给团队一个长远的经得起推敲的未来，正是它的这种未来特性阻止了团队舍本逐末的倾向，从而确保团队面向未来，为团队提供未来发展的机会。
此外，对于团队远景规划的制订也有三个步骤：
首先就是要对团队进行SWOT分析，所谓SWOT分析即Strength（强）、Weakness（弱）、Opportunity（机会）、Threat（威胁），就是分析团队的优势、劣势、竞争对手是谁，以及竞争对手的长处和短处，机会在什么地方，市场状况等，还要考虑到团队成员的自信心等；然后基于分析的结果给出一个判断，主要是考虑在这样一个分析结果下，在未来的三五年或是更长时间，团队要达到一种什么状态，并描述这种状态的蓝图、图像。最后，当团队的远景规划一旦定位，必须正式告知团队全体成员：“这是我们的远景规划，我们一定要这么做”，以将团队的远景规划推至团队全体成员的心中，以推动他们为实现团队远景规划而全身心奉献。
当然，在制订团队远景规划时，要注意既要立足现实，又要具有前瞻性和科学性，而且远景规划必须具有激励性和可实现性，唯有这样，才能使团队的远景规划真正孕育无限的创造力，激发团队强大的动力。
一个成功的、优秀的、伟大的领导者，在进入企业的开始，必须完成的第一件事就是为自己和企业确立目标，清晰地感受自己的责任。领导者应当能够看得够远、看得够清楚，而且能在惊涛骇浪之中、雾气迷茫之时挺身站立，迅速做出决策，朝着正确的方向前进。带领大家奔向目标，奔向胜利。
3近期目标同样重要
引入案例：马拉松冠军的故事
1984年，在东京国际马拉松邀请赛中，名不见经传的日本选手山田本一出人意料地夺得了第一名。记者围拢过来，最渴望知道的一点是，他凭什么取得如此卓越的成绩。
山田本一的回答简短到只有一句话：“用智慧战胜对手。”参加马拉松赛，运动员之间比的是意志和耐力，与智慧到底有什么关系，让人如坠五里雾中。1986年又一次国际大赛在意大利米兰举行，山田本一再次代表日本参加比赛，结果又是独占鳌头。
面对记者伸过来的话筒，山田本一的回答还是那句话：“用智慧战胜对手。”运动员在赛场上，看上去是斗勇，实际上也是在斗智。记者们猜测，山田本一之所以这么说，肯定有他的道理。至于怎样运用智慧，仍是叫人摸不着头脑。
1996年山田本一过了运动高峰期，在自传中他披露了个中奥妙。每次参赛之前，我都要乘车把比赛路线仔细看一遍，并将沿途醒目的标志画下来，比如说第一个标志是一家银行，第二个标志是一棵大树，第三个标志是一座红房子，就这样一直画到终点。比赛开始后，我就以短跑的心态奋力奔向第一个目标，跑到第一个目标后，又以同样心态奔向第二个目标。
整个路程被我分解成几十个小目标，比较轻松地就跑完了。开始我没有认识到这一点，就把目标定在42公里外的终点线上，结果跑到十几公里就已经疲惫不堪了，因为我被前面那段遥远的路程吓倒了。
所谓近期目标，是指在团队发展的每一个阶段，给自己设置一个可以接受的、具体的、具有一定困难的目标，也可以理解为是实现远大宏图的阶段性目标。
成功的团队会把他们的远景规划转变为具体的、近期的目标。例如，某企业的业绩要“在几年内翻一番”，或者在某时间使其“市场占有率达到第一”。
隶属于中国石化集团江苏石油勘探局的紫京旅游集团，是一家以饭店经营、旅游服务、物业管理、配送餐服务和提供后勤服务支持为主的综合性企业集团公司。该集团的远景规划是成为世界一流服务企业，传播中国餐饮文化；其宗旨使命是让企业轻装上阵，让顾客得到满意，让世界吃上中餐。该集团为了实现其远景规划和宗旨使命，制订了这样的近期目标，即到2010年，以国内饭店为依托，在国内外服务市场，尤其是中亚、中东、非洲和南美地区形成具有一定影响力的配餐、旅游、物业公司，并进入西欧北美市场，实现经营产值比2005年翻一番。
在目标实现的时间上，既要有近期目标，又要有远期目标。只有远期目标，易使人产生渺茫感；只有近期目标，则使人目光短浅，其激励作用也会减少或不能维持长久。
另外，近期目标的制订也不是随心所欲的，有效近期目标的制订必须依照下列要求：
第一，对实现团队长期目标起到积极作用，并能指导团队的传播活动、营销运作以及研发等团队的日常经营活动。
第二，团队近期目标要能够量化。只有量化的目标才能够进行有效的考核，也能够清楚在团队运行过程中，各个目标完成的具体情况。
第三，团队近期目标要符合团队内部资源状况。与团队内部资源能力不相符的团队近期目标，要么不能够带来动力，要么被认为是无法完成的任务而被放弃，失去信心。因此，一定要均衡团队资源能力之后，制订出能够提升团队成员士气的目标。
总之，近期目标的设定既要指向和服务于团队的远景规划和体现团队的宗旨使命，又要参考团队的现实能力，只有这两方面相结合，才能制订出切实可行的近期目标。
可见，近期目标并不是可有可无的，相反，近期目标是达成远期目标的路径，只有扎实完成每一个阶段目标，才有可能最终达成团队的远景规划和宗旨使命。
4制订科学的行动策略
引入案例：南极的教训
1911年，有两支雄心勃勃的探险队，他们要完成一项艰巨而伟大的任务，就是踏上南极，成为登上南极第一人！
一支探险队的领队是挪威籍的探险家阿尔德·阿曼森。队伍出发前，阿曼森仔细研究了南极的地质、地貌、气象等问题，还细致地研究了爱斯基摩人以及极地旅行者的生存经验。于是，制订出一个最佳的行动策略：使用狗拉雪橇运送一切装备与食物，为了与之相匹配，在队员选择上，他们将滑雪专家和驯狗师吸纳进队伍。
为完成到达南极这一伟大目标，阿曼森将目标分解为一个个小目标：每天只用6小时前进15—20英里，大部分工作皆由狗来完成。这样人与狗都有足够的时间休息，以迎接第二天新的旅程。
为了顺利实现目标，领队阿曼森事先沿着旅程的路线，选定合适的地方储存大量补给品，这些准备将减轻队伍的负荷。同时，他还为每个队员提供了最完善的装备。阿曼森对旅途中可能发生的每一种状况或问题进行分析，依此，设计好周全的计划与预备方案。
这些有备无患的措施，使他们在向南极的挺进中，即使遇到了问题也能很顺利地解决。最终，他们成功地实现了自己的夙愿，第一个将挪威的国旗插在了南极。
几乎是同期进发的另一支探险队是由英国籍的罗伯特·史考特所率领。这支队伍采取了与阿曼森截然不同的做法：他们不用狗拉雪橇，而采用机械动力的雪橇及马匹。结果，旅程开始不到五天，发动机就无法发动，马匹也维持不下去了，当他们勉强前进到南极山区时，马匹被统统杀掉。所有探险队员只好背负起200磅重的雪橇，艰难地行进。
在队员的装备上，史考特也考虑不周，队员的衣服设计不够暖和，每个人都长了冻疮，每天早上队员们都要花费近一小时的工夫，将肿胀溃烂的脚塞进长筒靴中。太阳镜品质太差，使得每个队员的眼睛被雪的反射光刺伤。更糟的是，粮食及饮水也不足，每个队员在整个行程中几乎处于半饥饿状态。
史考特选择的储备站之间相距甚远，储备不足，标志不清楚，使他们每次都要花费大量的时间去寻找。更要命的是，原计划四个人的队伍，史考特临出发时又增添了一人，粮食供应更加不足了。
这支探险队在饥饿、寒冷、疲惫甚至绝望中，花费了10个星期走完了800英里的艰辛旅程，精疲力竭地抵达了南极，当他们到达南极时，挪威的国旗早于一个多月前便在此飘扬了。更惨的是，所有队员在顶着凛冽的寒风和饥饿的回程中，不是病死了、冻死了，就是被暴风雪卷走了。这支探险队最终全军覆没。
行动策略是指实现团队近期目标所必须完成的主要任务，行动策略是实现团队目标方向的具体行动指导和路径，当团队的目标方向制订后，就应制订行动策略，否则，目标方向就成为空中楼阁，可望而不可即。另外，一个团队的行动如果没有策略进行指导，就犹如一艘迷失方向的航船，任何方向的大风对它来说都是逆风，因而，唯有制订行动策略，团队才能向自己的目标方向前行，团队成员才能明确哪些该做，哪些不该做，从而提高团队上下的办事效率。
需要注意的是，团队行动策略的制订需要全体成员的共同参与，好的行动策略来自于团队成员的高度参与，以及对目标的理解和全面系统的积极思考。没有全员的高度参与和对目标的清晰理解，将会使行动策略的接受度和执行性大打折扣；而系统全面的积极思考，又会使行动策略更有效，更可行，更具有持续价值和张力。
另一方面，行动策略必须具有科学性和可行性，没有可行性的行动策略等于零。
话说有一窝老鼠，讨论对付猫的办法。它们七嘴八舌，讨论得很热烈。经过比较优选，一致认为，最好的办法是给猫脖子上挂个铃铛。这样，猫走到哪里，铃铛响到哪里，大家就可以根据铃声来躲避猫了。主意非常好，可是，谁去挂呢？一窝老鼠都哑口无言了。
如果一个行动策略如同“老鼠给猫脖子上挂铃铛”一样，是无法实现的策略，因为猫是老鼠的克星，老鼠是无法给猫脖子上挂铃铛的，那么，毫无疑问，这是一个失败的、空话式的、毫无意义的策略。
所以，一个优秀的行动策略不但来自于团队成员的高度参与，而且是确实可行的，唯有这样，行动策略才能为团队的行动给予正确的指导，为团队的高效助上一臂之力。例如，某医院确定自己的目标，包括医院各病区成为无烟区；降低医生的吸烟率，从25％下降到12％，50％的吸烟者降低吸烟量；80％的医护人员劝阻病人吸烟。
确定了目标之后，该医院迅速制订了以下行动策略：
第一，提高医务人员的个人技能，举办医护人员培训班、病区护士长召开病人座谈会，为早日康复，劝其戒烟。
第二，医院开设“戒烟咨询门诊”，并免费提供各种戒烟资料和宣传单，播放录像带。
第三，制订了规则，病区、候诊区、诊疗区、病房为无烟区。医院商店禁止售烟，同时建立了奖惩制度。
通过以上行动策略，该医院获得了大多数医护人员和病人的支持，进而实现了自己的目标，为医院环境的建设创造了新起点。
可见，有了目标并不意味着万事大吉了，为了实现目标，还必须制订相应的行动策略，行动策略是团队实现自己目标的保证。需要特别强调的是：行动策略的制订必须基于对目标实现的难点和节点分析，否则所制订的行动策略不能切中要害，也不能实现既定目标。
5团队目标一定要清晰明确
引入案例：海尔的500强目标
海尔，作为亚洲品牌500强唯一进入前十名的中国品牌。它是从一个“废墟”上发展起来的民族企业，一个属于中国人的自主品牌，仅用了短短20多年的时间，就从强手如林的竞争环境中脱颖而出，率先实现了中国企业进军世界级品牌的梦想——海尔用自身的发展历程，描述了一个中国品牌在20多年间被国际市场认可的神话。