相同的文化理念、共同的价值、信念及利益追求，对团队中的每一位人员都具有一种无形的巨大的感召力，把团队全体成员凝聚在一起，增强团队的内聚力。和谐的团队文化作为共同价值观念和共同利益的表现，决定了团队行为的方向，规定着团队向行动目标迈进。在和谐的团队文化的引导下，团队建立起反映团队文化精神实质的、合理而有效的规章制度，进而引导着团队及其创业成员朝着既定的发展目标前进。
（2）和谐的团队文化维系着团队的沟通力
和谐的文化营造良好的沟通，和谐的文化打造卓越的团队。如果仅仅只是单个团队成员之间的技巧和经验，而忽略、忽视了沟通，那么团队终会成为一盘散沙，重蹈“三个和尚没水吃”的覆辙。只有时时刻刻重视建设和谐的团队文化，才能改善沟通渠道，为团队成员之间的沟通创造良好的环境；才能适时发挥团队的协作能力，产生1+1>2的效果，才能使团队在激烈的市场竞争中处变不惊，决胜市场。
（3）和谐的团队文化维系着团队的执行力
每一种管理制度都往往反映了团队文化的实质，和谐的团队文化反映在管理制度上，是管理制度的升华，它通过把外在的制度约束内化为自觉的行为，促进团队成员自觉执行任务。而执行的落实与否，则是团队文化的展现。因此，和谐的团队文化中的奖惩的杠杆、行之有效的制度是打造团队执行力的几大法宝。
综上所述，和谐的团队文化通过维系团队的向心力、沟通力和执行力，成就团队之高效。只有营造深层次的和谐文化，才能造就充满活力、安定有序、全面的、可持续发展的高效团队。
现代团队管理的灵魂就在于建构和谐的团队文化。有了这种文化，才能产生高效团队与凝聚力，从而“政令”畅通、上下同心，只有这样的团队才会历经风雨而不垮，才能称之为高效团队。
4妥善处理团队冲突
引入案例：真诚的稻盛和夫
1960年，京都制陶公司的工人还只是拿工资，他们与京陶十几个创业的干部不同，创业者在公司人人都有股份，而他们则是地地道道的打工仔。但是，在工作负荷上，公司创始人稻盛和夫按小兄弟的拼命精神来要求他们，总是让他们拼命工作到深夜。稍有迟滞或失败，稻盛和夫就毫不留情地责骂他们。久而久之，工人们怨声载道，日积月累的不满情绪终于发展成抗争，11名员工突然向稻盛和夫递交了抗议书，他们集体在抗议书上按下血手印，并提出减时、加薪、增发奖金等项要求，否则将集体辞职。
这时，稻盛和夫可以采取两种做法：一是先答应加薪要求，留下骨干，再各个击破；另一个是让他们集体走人，但公司要受到极大的伤害。但是在这种情况下，稻盛和夫没有乱方寸，他对大家说：“要公司保证你们将来的薪水，我不能打保票。在录用你们时，我曾经说过，公司刚刚成立，让我们共同努力。今后公司的前景如何我也没有把握，拿不清楚的东西向你们保证，那是骗人的。但是，虽然不能保证，但我一定会为大家的利益尽力而为。”
稻盛和夫的说服工作一直进行了三天三夜。他没有向人们空许愿，而是讲道理。终于大多数员工回心转意了，但还有一个人坚持，他说：“大丈夫一言既出，驷马难追，说过辞职就不能反悔。”稻盛和夫说：“我要是骗你的话你拿匕首来刺我好了，我已经做好了剖腹的准备，想要和我决斗也可以。”老板的话落地有声，感动了全体员工，他们收回了自己的辞呈。就这样，稻盛和夫以自己的真诚和对员工的尊重有效地消除了与员工之间的冲突。
冲突在任何团队中都是不可避免的，团队中蕴含着异议及分歧，这是团队领导经常要面对的重要问题。在管理学中，冲突可以分为两种，即功能正常的冲突（简称良性冲突）和功能失调的冲突（简称恶性冲突）。区分的标志就是看其对团队的绩效是否有正面影响。如果能把团队内的良性冲突维持在一定水平，不仅不会破坏成员间的关系，还会促进彼此的沟通，从而提高决策质量，产生更多的创新方案，最终提高团队绩效。
目前，大多数团队领导已经意识到，团队中的冲突是不可避免的，不能指望成员一直相安无事。虽然认为冲突不可避免，但很多领导对冲突的看法仍有一些误区：
（1）冲突会破坏人际和谐
受中国传统文化的影响，我们往往过于强调团队的和谐，如人们常说的“退一步海阔天空”“家和万事兴”“以和为贵”等，都是中国人竭力维持和谐的表现。
一般来说，恶性冲突确实会严重破坏人际关系的和谐，当事人往往对彼此抱有负面的看法，对对方的行为进行错误的归因。一方不得已的行为，或者偶然的疏忽，却被对方认定是故意挑衅，冲突自然不可避免，并伤及彼此的关系。恶性冲突常常过于激烈，当事人带着较强的个人情感，恶言相向，人身攻击。
与恶性冲突不同，良性冲突的特点是针对工作本身，冲突双方就工作如何开展、决策如何制订等方面持有不同的观点；并且，良性冲突的强度较小或者适中，对当事人不仅不是折磨，反而有助于其开阔思维提高工作绩效。团队内部的冲突，可能是因“事”而引起的，比如因组织结构设计不合理、制度不明确、资源短缺、工作特点差异、内部工作竞争、奖惩不当、信息不对称等而引起的冲突；也可能是因“人”而引起的，比如因个人的价值观不同、行事风格不同、素质不同、领导方式不同等而引起的冲突。
因此，并非所有冲突都会破坏人际和谐，应对良性冲突和恶性冲突区别对待。
（2）冲突会损害绩效
团队领导对于冲突的担忧太多，主要表现在以下三个方面：一是认为激烈的冲突可能会引发团队内部的分裂，团队工作无法顺利开展；二是认为在冲突中受打击的一方不仅伤及自尊，同时自信心也会受到打击，降低团队整体的工作效率；三是有一些领导将冲突视为对领导者权威的挑战。
管理学家认为，良性冲突能够提高团队绩效。当冲突被激发后，持不同观点的各方需要深入思考自己的方案，并收集更多的证据来说服对方。因此，良性冲突可以说是创造力的源泉，让团队勤于自省，保持应有的活力，避免出现“万马齐喑”的状态。
（3）冲突管理的目的是：将冲突消灭于无形之中
随着管理的细化，许多团队把冲突管理的职能也列为团队领导的重要任务之一。但冲突管理常常走向极端，不只是协助解决冲突，而且还更进一步去消灭冲突，试图制造天下太平的局面。结果，有价值的异议就被压制下去了。
在《三国演义》中，曹操与周瑜交战时，听信了庞统的连环计，以铁索连舟，众将随声附和。当时，只有程昱竭力反对，指出如果周瑜用火攻，曹军就会难以逃避。但程昱的异议却遭到了众人的耻笑，他只好默默退下。最后证明程昱是明智的。
因此，冲突管理的出发点应是促进良性冲突，解决恶性冲突，而不是“大事化小，小事化了”，盲目压制所有冲突。一味地回避冲突，无原则地保证团队内部的“和谐”，可能会将需要解决的重要问题掩盖起来。久而久之，这些未解决的问题会变得更加棘手，在不得不解决的时候，已经给团队带来极大的冲击甚至是危机。典型的例子是团队成员对于薪酬制度的不满所引起的冲突，团队领导为了求得团队的“团结和谐”，可能会强硬地将这类意见压制，而团队成员在长期感觉遭受不公正待遇的心态下，会出现个人离职甚至集体离职，结果是给团队带来了严重的冲击。
所以，团队领导应该正确地理解冲突，善于利用冲突，激发良性冲突，并且尽量避免恶性冲突。只有这样，才有助于激活团队的创新能力。
5信任是高效的第一步
引入案例：充分信任他人的比尔·盖茨
许多公司常发生下列情况，当搬到一幢新的大楼时，为了安全起见，公司要求每个人佩戴徽章，有一天，员工在布告栏里看到一大堆规定，公司似乎把员工当成低能儿或准囚犯，难怪员工会愤怒。这些公司似乎相信只要立下各种规范和条例，就可以使最笨的人也不会犯错，同时使所有人都有所遵循，类似于这样的事情屡见不鲜。
但比尔·盖茨从来不这样做，而是把繁事简化，因为他认为自己的员工都很聪明，应该信任员工，让员工自行决策，如果员工不守法，它会单独处理这个员工，而不是处理所有员工。微软的员工对他们的工作有权作任何决定，因此他们的决策非常迅速，但每当他们要提出一项建议时，也必须提出适合的替代方案，并列举出优缺点。这样做的用意是要训练员工的思考能力，如果事先都将可能的状况和问题都考虑过了，当原方案失败时，就可以立即采用替代方案，不会措手不及。
微软从不规定研究人员的研究期限，只是对开发产品的技术人员规定了期限。“真正的研究是无法限定期限的，因为都是一些未知的东西，但开发必须有期限，这是研究与开发最根本的区别。但是，如果我花了两年时间还没有研究出结果，我就会认为这个项目可能不是一个非常好的项目，我往往会放弃它。”
微软首席技术官巴特对盖茨在员工信任方面的做法颇有感触。52岁的他通过盖茨亲自面试进入微软公司，得到了相当宽松的工作环境。之后，除了盖茨有时向他请教一些问题外，几乎没有别人来打扰他。巴特说：“微软也不给我派什么任务，也不规定研究的期限，我可以一门心思地钻研一些我感兴趣的问题。有时，盖茨来问我一些很难解答的问题，比如大型存储量的服务器的整体架构应该是怎样的？像这一类的问题我一般都不能马上回答，而要在一两个月之后才能答复，因为我要整理一下材料和思路。”
在这种充分的信任下，巴特既不需要从事繁重的产品开发工作，也不需要从事繁琐的行政管理工作，只是安心从事自己喜爱的科学研究就可以了。大多数时间他都待在微软研究院里，即使几个月、一两年都没有研究成果，他的薪金和股份也不会受到影响。在这种宽松的工作氛围的吸引下，谢利、鲍尔默、西蒙伊、莱特温……一批英才聚集到微软的大旗下，围绕在盖茨的身边。“这都是些重量级的思想家。”盖茨颇为自豪地说。
然而这种信任换来的并非是员工的碌碌无为，因为员工们有了足够的空间和自由发展的才能，追求自己的梦想，其成效反而更大。以巴特为例，在加入微软的最初四年，他就研究出六项重大成果，其中电子邮件的加密软件程序在业界的影响很大。
信任是特效的鼓舞，是高质量的“润滑剂”，是潜移默化的力量之源，是没有标志的无价之宝。它会激发人的潜能，会使人感动、使人振奋。在价值取向和道德观念发生嬗变的今天，人们更加渴望信任，需要信任。因此，主动信任团队其他成员是合作愉快和高效的第一步。
敢于信任别人是一种豁达的胸怀，一种宽容的境界，一种敞开的情怀。每个人都不是全智全能的，每个人都有自我的个性和强项，敢于信任别人就是敢于承认自己不如别人的地方，并且能够接纳别人比自己好的地方，这是一个团队得以生存和发展的重要基点。
当然，信任是相互的。当团队成员敢于信任你时，你是否值得别人信任？是否具备被信任的资格？是否展示出了你值得信任的一面？这也是相当重要的。否则，这个“敢于信任”的温度就会慢慢退却，最终使彼此的信任消失，团队低效。所以，任何团队成员都要展示出信任的一面：敢于信任他人，值得他人信任。
被人信任是一种心理期待和需要，是一种难能可贵的荣誉。但如果想赢得别人的信任，首先要有能力、有实力达到信任主体的托付，包括经济能力、权力能力、专业能力等，而这种能力是别人考虑是否能够信任你的一个重要前提和基本保障。
要为被信任的东西保值，这就附加了一条义务：即承受潜在的再评价后果。
主动信任他人，同时，自己值得被信任，有了信任的愿望和可以被信任的条件，就形成了相互的、持久的、真实的信任。对于一个团队来说，真实的、持久的信任可以使团队促进沟通和协调，缺乏信任、绩效平平的团队成员在描述问题的时候，往往言辞混乱，彼此树立心防，无法实现信息畅流、有效沟通，这样，必然造成团队成员的内耗，动作滞后，思想僵硬，效率低下。
信任是心灵相通的桥梁、团队稳定的纽带、化散为聚的基石。没有信任，人们会变得多疑、紧张、恐惧。
要做到信任员工，领导应该在以下几方面下工夫，以使员工在心理上、感情上、行动上，与领导建立起交融与共的亲密关系。
（1）不理睬各种谗言
领导和员工之间的信任危机，大多是在好事者、多疑者、挑拨者、离间者向领导进谗后造成的。因为，在这种时候，领导对员工的信任感往往容易产生动摇。批驳进谗者，继续对员工给予足够的信任，则得人心。否则终止信任行为，彼此之间的信任感就没了，人才便由此与你若即若离甚至会离你而去。用人要扬长避短，扬长、用长是用人的最佳方法，也是避短的最好途径。作为领导应该了解员工的短处，以便避短扬长，还可适当引导，排短助长。但是，当有人进谗，指点别人的短处时，则应避而不听、断然拒斥。即使听到他人议论员工短处，也应淡然处之，不予理睬。这种冷处理可以达到以下效果：一是表明领导用人不疑，坚定信任的态度；二是不让杂言碎语干扰自己的用人部署；三是可以净化用人环境，让人把注意力放在工作上。
（2）给下属留一点余地
在某些情况下，如果员工发生了有悖于、有负于自己的错误行为时，作为领导在已经察觉的情况下，可以漠然处之，不追不查，在此基础上感化员工，促其反省。这不但是用人的最高境界，也充分显示出领导的魄力。曹操在打败袁绍之后缴获了许多自己的部将写给袁绍的效忠信，这些人想在兵败时给自己留下退路。但曹操连看这些信都没看一眼，就令人付之一炬，以断他人后顾之忧，也断了自己的知情之路。曹操这一果断行为使这些士兵深为感动。
（3）勇于承担责任
领导之所以不敢大胆用人，除了作风不实，重要的原因是怕用错人担责任。应该说，这主要还是气魄、胆识、意识问题。在这种情况下，领导千万不要过多考虑个人得失，而应该拿出魄力勇于用人。
（4）不怕员工失误
领导在用人时可能还有一个担心，即怕员工发生过错，造成大的损失。持有这种观念会带来三个后果：一是外界舆论，甚至你的上司会认为这是你用人不当，应负责任；二是造成损失，可能给工作带来严重的后果；三是会给直接责任者处分。实际上，过失、错误人人会有，关键要分清是什么性质，是质的还是量的，是主流的还是支流的。对损失也不能只看绝对数量，而要比较损失在失误者整个工作中的分量。如果他有大的成绩，损失只占较小的比重，即使在绝对数额上有十万、百万，那也不足为怪。