管理大师杜拉克举过一个例子。他说，在小学低年级的算术入门书中有这样一道应用题：“两个人挖一条水沟要用2天时间；如果4个人合作，要用多少天完成？”小学生回答是“1天”。而杜拉克说，在实际的管理过程中，可能要“1天完成”，可能要“4天完成”，也可能“永远都完不成”。
杜拉克的话正好验证了管理学上著名的苛希纳定律：如果实际管理人员比最佳人数多两倍，工作时间就要多2倍，工作成本就要多4倍；如果实际管理人员比最佳人数多3倍，工作时间就要多3倍，工作成本就要多6倍。
有一家企业准备淘汰一批落后的设备。
董事会说：“这些设备不能扔，得找个地方存放。”于是专门为这批设备建造了一间仓库。
董事会说：“防火防盗不是小事，应找个看门人。”于是找了个看门人看管仓库。
董事会说:“看门人没有约束，玩忽职守怎么办？”于是又委派了两个人，成立了计划部，一个人负责下达任务，一个人负责制定计划。
董事会说：“我们应当随时了解工作的绩效。”于是又委派了两个人，成立了监督部，一个人负责绩效考核，一个人负责写总结。
董事会说：“不能搞平均主义，收入应当拉开差距。”于是又委派了两个人，成立了财务部，一个人负责计算工时，一个人负责发放工资。
董事会说：“管理没有层次，出了岔子谁负责？”于是又委派了4个人，成立了管理部。一个人负责计划部工作，一个人负责监督部工作，一个人负责财务部工作，一个人是总经理，对董事会负责。
一年之后，董事会说：“去年仓库的管理成本为35万元，这个数字太大了，你们一周内必须想办法解决。”
于是，一周之后，看门人被解雇了。
这样的现象在现在的企业中不同程度地存在着，这也是导致很多企业缺乏竞争力，利润减少的重要原因。
苛希纳定律告诫我们：鸡多不下蛋。因而只有缩减不必要的管理人员才能减少工作时间和工作成本。汤姆·彼德兹提出了“五人规则”的管理法则，指的是营业额在10亿美元的企业配备5名管理人员就可以了。沃尔顿认为，精简的机构和人员是企业良好运作的根本。与大多数企业不同，沃尔玛在遇到麻烦时，不是采取增加机构和人员的办法来解决问题，相反，而是追本溯源，解聘失职人员和精简相关机构。沃尔顿认为，只有这样才能避免机构重叠，人员臃肿。
另外，确定责任人的最佳人数对提高企业效率也是至关重要的。
“旁观者效应”就是责任分散导致的结果，也直接反应了当人们在遇到事情时，不是自己主动去做，而是认为反正自己不做还有别人做的看客心态。这种心态直接带来了苛希纳定律所描述的现象。因而，确定责任人就要责任到人，并建立有效的约束、监督和惩罚机制，保证责任能够真正实现。
在一个越来越充满竞争的世界里，一个企业要想长久地生存下去，就必须保持自己长久的竞争力。企业竞争力的来源在于用最小的工作成本换取最高效的工作效率，这就要求企业必须要做到用最少的人做最多的事。只有机构精简，人员精干，企业才能保持永久的活力，才能在激烈的竞争中立于不败之地。
博弈课堂：
1.“人多力量大”是一种美好的愿望，在现实中并不一定能够实现。
2.确定责任人的最佳人数是解决苛希纳定律现象的根本方法。
“弼马温”效应
在马厩中养猴，可以使马经常站立而不卧倒，这样可以提高马对吸血虫病的抵抗能力。在马厩中养猴，以“辟恶，消百病”，养在马厩中的猴子就是“弼马温”，“弼马温”所起的作用就是“弼马温”效应。
企业管理者大多都遇到过这样的员工：特别难以相处但是工作业绩特别好；工作缺乏动力，不愿在下班后多留一分钟；倚老卖老，经常挑战管理者权威……这些员工不断违反公司纪律的底线，经常因为一些令人无法接受的行为举止而在团队中引起混乱，从而导致整个团队工作效率下降。这些员工是造成员工管理困难的主要因素，也就是所谓的“问题员工”。
每个企业都有问题员工，但并不意味着这些所谓的问题员工就必然会给企业带来不好的影响，甚至是隐患。关键在于管理者在和这些员工的博弈中采取怎样的策略，以激发他们的积极作用，削减他们带来的负面影响。
对于一些才能出众的问题员工来说，他们在通过工作得到既得利益的情况下，还想通过不受工作纪律、倚老卖老等方式，享受更多的特权，但这一切是企业管理所不允许的。遂于企业来说，尽管这些所谓的问题员工给管理带来了诸多的问题，但是他们出众的才能和业绩又给企业带来了巨大的收益，这又是企业不能割舍的。
基于这样的情况，双方采取对抗策略是最不可取的，因为双方都会失去利益。而让问题员工屈服，显然是很难做到的（如果他们会那么容易屈服就不是问题员工了），企业施压导致的结果就是员工选择跳槽，这样对企业来说是遭受损失的。而让问题员工我行我素，又破坏了企业的管理制度和工作秩序，也会影响到其他人的正常工作，也是不可行的。
由此看来，为了保证双方的最大利益，企业首先要留下问题员工，但是要引导和约束问题员工的行为，尽可能减小对企业的破坏作用。只要引导得当，问题员工反而会成为企业的有利因素，而不再是问题所在了。
我们都知道“鲶鱼效应”，在管理方面还有一个非常有名的“弼马温效应”。
两千多年前，我国一些养马的人在马厩中养猴以辟马瘟。据有关专家分析，因为猴子天性好动，这样可以使一些神经质的马得到一定的训练，使马从易惊易怒的状态中解脱出来，对于突然出现的人或物、以及声响等不再惊恐失措。马是可以站着消化和睡觉的，只有在疲惫和体力不支或生病时才卧倒休息。在马厩中养猴，可以使马经常站立而不卧倒，这样可以提高马对吸血虫病的抵抗能力。在马厩中养猴，以“辟恶，消百病”，养在马厩中的猴子就是“弼马温”，“弼马温”所起的作用就是“弼马温”效应。
1860年，林肯当选为美国总统。有一天，有位名叫巴恩的银行家前来拜访林肯，正巧看见参议员蔡思从林肯的办公室走出来。于是，巴恩对林肯说：“如果您要组阁，千万不要将此人选入，因为他是个自大的家伙，他甚至认为自己比您还要伟大得多。”林肯笑了：“哦，除了他以外，您还知道有谁认为他自己比我伟大得多的?…‘不知道，”巴恩答道：“您为什么要这样问呢?”
林肯说：“因为我想把他们全部选入我的内阁。”
事实上，蔡思确实是个极其自大且妒忌心极重的家伙，他狂热地追求最高领导权，不料落败于林肯，最后，只坐了第三把交椅--财政部长。不过，这个人确实是个大能人，在财政预算与宏观调控方面很有一套。林肯一直十分器重他，并通过各种手段尽量减少与他的冲突。
某种程度上说，企业组织就类似于马群。而那些个性鲜明、我行我素，同时又是能力超强、充满质疑和变革精神的员工，就是企业中的“弼马温”。在一些组织中，他们被叫做“问题员工”，甚至上了“黑名单”，因为他们难于管理。
实际上在一个经济组织中，应该配备“弼马温”式的人物，以增强员工的活力，避免疲塌和懈怠，进而增进整个组织的活力。
企业都喜欢好管理、服从管理的员工，但是从另一个角度讲，问题员工的存在也在一定程度上提升了企业的管理水平。
博弈课堂：
1.事情都是有两面性的，不能只看到积极的一面，而对消极的一面视而不见，或者试图一棍子打死。其实，消极的一面只要善加利用，也会带来好的收益。
2.企业有“问题员工”并不可怕，可怕的是不知道怎么管理“问题员工”，如果将它们都扫地出门，那结果必然是企业变得死气沉沉，缺乏活力合竞争力的结果就是缺乏效率。
杀一究竟能不能儆百
从人的心态角度来讲，制度的威慑作用至少需要两个条件：惩罚的严厉性以及受到惩罚的概率。如果只有严厉而概率极低，并不能防止偷懒，正如车祸并不能阻止人们开车一样，一个概率极低的事件发生在某个人身上，给人印象更深的不是制度的体现，而是“倒霉的家伙”。
我们知道，在职场中，有很多人是充当“智猪博弈”中的“小猪”角色的，也就是自己偷懒不认真工作，但是照样分享团队其他人的劳动成果。而团队中，总有一些人出于责任感或者其他的原因，尽管明知道有很多“小猪”偷懒、会无偿分享他的劳动成果，但是他还是会去工作，即使心里是不愿意的，这样的人充当的是“大猪”的角色。
这样的现象在企业中是很常见的，也是管理者最头疼的事情。一方面，“大猪”“小猪”的存在严重影响了工作效率；另一方面，“小猪”们的不劳而获也不是管理者愿意看见的，更何况他们的这种做法还会给“大猪”带来不好的影响，容易引起团队冲突，更不利于工作效率的提高和管理。面对这种情况，很多管理者会选择一两个“小猪”，然后“杀头示众”，以期达到杀一儆百的效果。那么，这种做法真的管用吗？杀掉一个真的能让其他的人都警醒吗？
孙武为了验证《孙子兵法》，在吴王阖闾的授意下训练宫中选来的美女180人。孙武把美女们分为两队，并任命吴王最宠爱的两个妃子为队长，且让所有的人统统拿上戟。接着问道：“你们知道自己的心背和左右手吗？”美女们回答说：“知道。”孙武说：“好，下面我喊向前，你们就看心所对的方向；向左，看左手方向；向右，看右手方向；向后，就看背的方向，听清楚了吗？”美女们回答说：“清楚。”孙武于是给她们一一约好记号，规定动作，宣布纪律，树立起执法用的铁钺，正儿八经对着它宣布军法，三令五申。
但是，这些娇嫩的美女们哪见过这种阵势，只觉得好玩，一个个笑得上气不接下气。孙武见状很是生气，大声说：“刚才规定不明确，约令不熟悉，算是将帅的罪过，现在我已经三令五申，你们还不执行，就得怪罪于下级士官，就得斩左右队长。”吴王坐在台上一看，这怎么成，急忙派人给孙武传令：“行了，行了。你的本事我已经领教，请千万不要杀她们，少了这两个妃子我会连饭都吃不下去的。”孙武毫不理会：“将在军，君命有所不受。”手一挥，两颗血淋淋的人头掉落在地。
美女们望着两具冰冷的尸体，再也不敢当儿戏了。一招一式，有板有眼，无一不合乎规定的要求。
孙武的做法起到了杀一儆百的效果。但是，我们看到，在现代的企业管理中，往往这样的制度并不具有足以儆百的效用。原因就在于：对于员工来说，尤其是对那些偷懒的员工来说，如果厄运落在自己头上的概率还不如收益的诱惑大，那他就选择宁可冒风险，也会偷懒。因为，从人的心态来讲，制度的威慑作用至少需要两个条件：惩罚的严厉性以及受到惩罚的概率。如果有严厉而概率极低，并不能防止偷懒，正如车祸并不能阻止人们开车一样，一个概率极低的事件发生在某个人身上，给人印象更深的不是制度的体现，而是“倒霉的家伙”。
我们可以从博弈的角度来分析一下：
假设你有10个员工。每个员工都按以下的标准获得报酬：认真工作者为5000元（因为努力要付出代价），偷懒者1万元，遭到开除者0元。
为了让员工认真工作，你必须以解雇来威胁员工。这个博弈有一个明显的解决之道，那就是当众宣布你会把偷懒的员工开除。假如所有的员工都相信你的威胁，他们就会一起认真工作。我们再增加一个条件，假如你最多只能开除一名员工，而且员工也知道这点，因为如果你开除的人数超过一个，公司大概就生存不下去了。
如果你的策略是随便选一个偷懒的员工来开除，那就可能出现两种结果：好的结果是，每个人都会很认真工作，因为每个人看到别的员工都很认真工作，自己也得动起来，否则就会被开除。但是，如果员工都在同一个地方做事，他们很可能就会联手偷懒。在这种情况下，由于你只能开除一个员工，所以假如有员工偷懒，他获得1万元报酬的机会是九成，一无所有的机会则是一成。对他们来说，这个结果也许比一直认真工作并获得5000元的报酬来得划算。
但是，为了使管理更有效，你可以改变一下“威胁”策略。你可以以某种随意但可叫得出的序号为员工排序。然后，告诉一号员工，假如他不认真工作，他将被开除，这当然会让一号员工认真工作。接下来，再告诉二号员工，假如一号员工认真工作，他不认真工作，你就会把他开除。由于二号员工认为一号员工会认真工作，所以他也会认真工作。接着再告诉三号员工说，假如一号和二号员工认真工作，而他偷懒，你就会把他开除。同样，由于三号员工认为一号和二号员工会认真工作，因此这么做会让他觉得，只要一偷懒，饭碗就会不保。然后，以此类推，最后所有的员工都愿意好好工作为止。
这场博弈的重点在于，当你随机分配责任时，每个人可能都宁愿承担被惩罚的风险，而选择不工作。但如果让惩罚具有明确的连锁关系，情况就会好得多了。你先选出一个责任最重的人，然后一路分配下去。除非你的员工是不理性的，否则你的威胁应该能让他们顺从你的要求。
博弈课堂：
1.管理下属很重要的一条就是要有严厉的制度，同时还要让所有的人都感觉到这个制度是针对他们自己定的，这样才能达到最好的效果。
2.不要随机分配责任，而要把责任具体到每个人的头上，因为大家都是理性人，所以就可以起到约束的作用。