一旦危机的风险征兆被确认，那么就意味着风险管理程序已经启动，这也意味着我们开始分析“这种风险可能造成什么样的损失”。在某种程度上，这种分析在风险来源被确认后就已经开始了。但是现在，我们需要开始对危机所造成的损失进行评估。
（第一节）经营影响分析
在进行危机评估时，我们往往要做这么一些工作：确认危机的数量和本质、人员的伤亡、生产设备和财产的损失等等。并且在这个过程中，要对这些数据做详实准确的统计和评判，因为这些都涉及到实现企业的目标和产量，被视为一个非常严格的过程。通常在习惯上，我们把这个评估过程成为“经营影响分析”。
微型案例：欣弗的经营影响分析“欣弗”不良事件发生后，安徽省食品药品监督管理局立即组员随国家食品药品监督管理局派出的调查组一起，进驻安徽华源生物药业有限公司进行调查，核查涉及批次的克林霉素磷酸酯葡萄糖注射液生产情况，封存了有关原料、辅料和药品。截止到8月10日下午17时，各省市区食品药品监管部门已查封“欣弗”药品达41万多瓶。上海华源股份有限公司安徽华源生物药业有限公司“欣弗”的召回工作仍在继续进行，截止到10日中午，已召回到厂874232瓶，在途256349瓶；异地封存231408瓶，加上未出厂被封存的484700瓶，合计1846689瓶。在6月份以来生产的3701120万瓶“欣弗”药品，销售全国26个省份的3186192瓶中，目前已有225多万瓶被召回或暂控。流向市场的“欣弗”药品已得到控制。
这个案例的数据非常详尽，对这次危机事件对企业造成的损失做出了非常精确的统计，这也有利于危机进行真实客观的评估。我们要在风险分析中确认的风险及其来源，并且设法明确它们对企业会产生什么样的影响。许多专家将其称为“消耗评估”，现在的做法是先确认受到的影响是什么，然后再在企业持续生产或实现目标方面考虑其受到影响的关键要素。这就意味着要进行查找关键生产过程，进而查找关键设备、人员、资料、设施的行动，以及配置这些行动所需的资源。
许多企业会规定这种行动的规模——比如，“必需的”、“满足所有的承诺的”和“最适宜的”。因此，反应和恢复队伍就能确定特定恢复水平的要求。行动的规模可根据损失的数量及可配置资源的数量灵活变动。
当企业的关键要素出了问题时，经营影响分析可以在本质上帮助确认企业中会发生的事情。这种方法意味着使用者首先要确认维持企业内各机构至关重要的经营的关键要素，然后再制定相应的策略以应付甚至减少危机情境可能对这些关键要素造成的影响。
实际上，对经营影响分析还包括这些好处
序号项目
1减少相关损失费用
2减少风险暴露的几率和其影响力
3防止经营混乱
4减少企业保险费用或者负担
5减少对危机的反应和恢复时间的决策结构
6减少对危机的反应和恢复时间
7提高对企业财产和人员的保护
8提高企业恢复在公众中良好的管理形象的速度
9提高企业满足法定义务要求的可能性
10提高企业在多方反应和恢复行为中的合作能力
11提高企业在反应和恢复行为中精力和目标的凝聚力
企业可以利用这些益处来阐明与经营影响分析相关的各项计划及随之而来的行动方案，使得其成员及管理层能够理解并接受它。
（第二节）职责分析
经营影响分析的基本程序是让企业中的各个分支、各个部门和各处明确地要确定其主要业务，经营此业务所需的设备，以及不经营此业务时可能造成的损失。此处应注意，反应者准确地报告其认为关键的生产过程和设备是什么，并且收集的此类资料不能用于除确认危机影响以外的其他目的。否则，反应者就会报告他们认为重要并因此而已经做出的一切。
在经营影响的职责分析中，我们需要对三个方面进行分析，即：
经营
影响
补救
针对这三个方面的分析被称为职责分析，各个部分都应该对危机的经营影响分析承担一定的职责。具体说来，我们对其分别做如下的分析：
1.经营
这部分要求反映或描述其经营范围内的经营功能。通过反应者的描述，所得到的信息有利于明确企业内各单位的主要生产过程及其相互之间的依赖，从而使得我们能够确认哪些主要过程中存在联系并发现潜在的症结。我们就能购利用所得到的信息确定应该关注的问题及资源配置的可能优先权，并且随之开始明确整个企业的几种反应和恢复策略。
具体说来，经营的功能包括以下这些方面：
经营规模，具体包括有关年收入、员工数量、顾客数量
所在企业的主要经营目标以及经营功能
所在企业的其他经营目标以及经营功能
所在企业承担的主要生产过程或者业务
所在企业完成主要生产过程所需的主要设备、设施、原材料
为持续经营而对其他企业的依赖
其他企业为完成生产对本企业的依赖
对于这些问题的描述，反应者应该尽可能做到全面而且细致，这样才能有力准确地评估风险，进行职责分析。
2.影响
经营描述中所收集的资料可以使反应者得到更加详尽的信息，从而为能进行影响损失评估做好更充分的准备。危机所造成的影响不光是物质上的，更大程度是精神和意识形态上的，比如二战结束后美国国内引发了巨大的恐慌，针对人的生命价值提出了一系列思考。因此，对于影响的问题要尽量做到详实可靠，不仅对经济损失做出准确的评价，更要聚焦与反应者在经营描述中确定的主要生产过程或者业务活动，对流程的理解能够帮助反应者更准确的得到关于危机影响的信息。
这些问题主要涉及到以下的范围：
对每项已经确认的生产过程或者业务活动可以接受的消耗最低限度的估计，比如经营损失、停工期等
对每项已经确认的生产过程或者业务活动可以接受的消耗最高限度的估计
已经确认的主要业务活动或者生产过程所受的影响，包括失去控制、潜在瓶颈可能使业务或生产停止的点
由其他组织而非本组织的影响而造成的币值方面和行动影响的损失这些损失可能包括年度收入亏损、不能履行现存合同所造成的损失、违反政府规定而造成的损失、现存保险合同而牵涉的损失、因不能顺利经营而支付的其他罚款、增加的经营费用、对公众及顾客的影响、对股票值的影响、受其他组织特殊影响而造成的损失等等
这方面的资料有助于使资源配置更加精练，也能突出如何看待危机情境的反应及恢复与管理有关的公共关系或者法律情形。
3.补救
根据清单表明存在什么及能做什么的模式，这部分包括现存的和已经提出的策略。其中，主要涉及到以下这些问题：
潜在的缩减行为，包括相关的、能够评估的资源费用、人员费用等
保险范围，包括保险的详尽范围及有什么样的资格要求或者限制
会抑制或缩减危机影响的反应方法
现存的，需要内外援助的反应和恢复策略，包括援助方的名称、估计费用和预计交货时间以及行政协定究竟是长期还是非正式的协定
恢复策略，包括供应充足的设施、设备、人员或者其他资源
会涉及到在影响和正常方法中，二者择其一进行每项生产过程或者业务活动的恢复策略
在这部分问题中所收集到的资料可以帮助评估队伍，以其计划和创造性的思维共享的方式帮助明确当前形势。同时，还可以帮助形成高级管理层所需要的反应和恢复策略——使之了解他们在特定的条件下所能够获得的资源。
进行经营影响分析时，还有两点也是非常重要的。第一点是，同风险评估一样，经营影响分析也需要定期进行，并且在企业任何一个环节进行改变后都要重新进行经营影响分析，这种经常性才能保证企业对经营状况的迅速变化做出及时和准确的反应。
另外一点则是普通的经营影响分析项目容易注重企业的有形组成部分和内部经营活动。如果没有原材料供应及维持企业运转所需要的现金，没有顾客的需求，也没有对生产过程、生产系统和业务活动正常运作进行管理的良好运作体系，那么，企业自然也就不能从中获益。在这种时刻，就需要对可能被并入经营影响分析的人所受到的影响进行参量估计。
（第三节）利益攸关者影响分析
首先解释一下利益攸关者的概念。
所谓利益攸关者，从字面上看来，就是“承担风险的人”，或者是“投资于某企业的人”，或者是“与企业有相互关系的人”。企业负责人和管理者会惊诧于他们发现的利益攸关者群体，因为他们是如此的显而易见，以致于在制定计划时为之熟视无睹。具体的说来，利益攸关者包含以下这些人群：
利益攸关者列表
序号，项目
1、顾客、客户或者消费者
2、使用企业产品的用户
3、企业的管理者、职员以及相关的企业盟约人
4、企业投资者、股东以及相关的投资金融机构
5、债权人和债务人
6、企业生产产品所使用的原材料的供应商
7、对企业进行服务的服务机构，例如运输公司、广告公司、会计事务所
8、政府组织
9、邻近的相关组织
在这之中，还包括媒体代表、施压集团成员等其他的利益攸关者承受企业的潜在方面的危机。
一旦利益攸关者群体被确定，那么用于职责分析的许多敏锐问题就能用来收集利益攸关者的影响资料。利用相同或者相似的问题使两种参考框架能容易的得以结合。因此，得出的最终资料能用以确认行为及可接受的反应和恢复策略，估计人员、资源、时间和钱财的可能性损失。我们也能从中获益，以有效的和独立的观点重新看待核心的盈利业务。
这时候，我们的影响分析仍然可以从经营、影响、补救三个方面入手，唯一需要做的只不过是改变其中的一些问题。
1.经营
这部分要求反应者以企业已确认的每组利益攸关者群体的观点来描述经营功能。具体的问题涉及到：
利益攸关者群体的类型和规模
对每组利益攸关者而言，本单位的主要经营目标或者其经营功能
对每组利益攸关者而言，本单位的其他经营目标或者其经营功能
与每组利益攸关者群体的主要相互作用
每组利益攸关者为其主要相互作用所需的主要系统、主要设备、设施以及原材料
其他单位为完成生产任务而对本单位产生的依赖
2.影响
经营描述中收集的资料现在可以帮助反应者提供更多更详尽的资料，以使影响损失评估成为可能。影响标题下的大多数问题要求估计时间或者金融损失，并且将其聚集于反应者在经营描述中确定的主要生产过程或者业务。具体的问题涉及到：
对每项已经确认的生产过程或者业务活动可以接受的消耗最低限度的估计，比如经营损失、停工期等。
对每项已经确认的生产过程或者业务活动可以接受的消耗最高限度的估计
已经确认的主要业务活动或者生产过程所受的影响，包括失去控制、潜在瓶颈可能使业务或生产停止的点
由其他组织而非本组织的影响而造成的币值方面和行动影响的损失这些损失可能包括年度收入亏损、不能履行现存合同所造成的损失、违反政府规定而造成的损失、现存保险合同而牵涉的损失、因不能顺利经营而支付的其他罚款、增加的经营费用、对公众及顾客的影响、对股票值的影响、受其他组织特殊影响而造成的损失等等
总体说来，这部分所涉及的问题，与职责分析中对于影响的分析是近似的。
3.补救
根据清单表明存在什么及能做什么的模式，这部分包括现存的和已经提出的策略。其中，主要涉及到以下这些问题：
针对每组利益攸关者而言，潜在的缩减行为，包括相关的、能够评估的资源费用、人员费用等。
针对每组利益攸关者而言，保险范围，包括保险的详尽范围及有什么样的资格要求或者限制。
针对每组利益攸关者而言，会抑制或缩减危机影响的反应方法。
针对每组利益攸关者而言，现存的、需要内外援助的反应和恢复策略，包括援助方的名称、估计费用和预计交货时间以及行政协定究竟是长期还是非正式的协定。
针对每组利益攸关者而言，恢复策略，包括供应充足的设施、设备、人员或者其他资源。
针对每组利益攸关者而言，会涉及到在影响和正常方法中，二者择其一进行每项生产过程或者业务活动的恢复策略。
在调查中，将利益攸关者群体列于纸面的顶端，问题位于其下，这种形式的利益攸关者影响分析就显得清晰而又简单。