危机营销是一种高强度、复杂化的工作。在危机爆发之时，由于事件的突然性，往往令当事人不知所措，甚至于失去了常规的判断和处理事件的能力，很多人在碰到危机之时也常常陷入莫名的恐慌。但是另一方面，如果危机没有发生在当事人身上，而是道听途说或者通过其他途径了解危机状况时，当事人却往往能够做出一些理智的判断或者是坦然处之的态度。
那么，我们不妨来看看，真正的危机究竟是怎么一回事？
（第一节）危机情境
在分析危机情境之前，我们先来看一个危机实例。
微型案例：百胜大厦火灾事件
1993年8月2日，星期一，夜晚的交通高峰刚刚开始。百胜大厦里的上班族开始鱼贯而出，他们结束了一天的工作，正准备在大楼前乘车回家。而第13层大楼的电梯这时已经开始着火，火势蔓延很大快，瞬间连天花板也燃烧起来了。晚5点7分，在百胜大厦里打扫卫生的清洁工王女士闻到了一些塑料烧焦的味道，不过她并没有看见火花，也没有引起足够的注意。不过，出于职责，她在打扫完大楼第13层时，将这个信息报告给了该层的物管经理。晚6点10分，火势蔓延，13层的电梯开始着火。晚6点11分，大楼管理人员向城市消防中队发出了百胜大厦有可能发生火灾的报告。在事故发生地，王女士最初报告情况的时候，物管经理并不太相信会有火灾发生，根据王女士的报告，她的确也没有看见火星或者任何火灾的迹象。
当火势扩大时，一位经理迅速地查看了一下火源，却未能立刻启动灭火系统。而上下楼的上班族初期也很低调，不少人改乘了另外的几部电梯，但是没有人大喊着逃命，也没有人大喊着火，大家似乎都很冷静，相信物管人员和消防保安会迅速解决天花板上的零碎火星。晚6点18分，尝试疏散大楼里的人员。一般的做法是用安全通道疏散，但是这次尝试以失败告终，因为：大楼物管没有全力支持实施这一计划，没有良好地组织逃生的人员；人们都蜂拥着想往楼下跑混乱的拥挤耽误了时间，大部分人还没有通过13楼的时候，火势已经扩大了。晚6点19分，第一组灭火队赶到现场，开始灭火作业。晚6点21分，火势蔓延到14楼，这造成了更大的伤亡。晚6点22分，第一俩救护车来到火灾现场，在一分钟之内，又有13辆救护车赶到。
晚6点26分，百胜大厦附近的第二医院和第四医院被告知发生了一起重大事故。全体医护人员进入警备状态。晚6点29分，这起火灾被认定为重大事故，要求更多的火灾抢救组赶到现场。大约晚6点40分，消防中心命令增加15个火灾抢救组。晚6点49分，救护工作的负责人宣布这起火灾为“重大事故”，要求给予援助，并且要求第二医院和第四医院进入一级警备状态。到了晚7点的时候，在百胜大厦已经有20个火灾抢救组，外科医生也开始在医院治疗那些烧伤病人。晚7点2分，负责救护车调度的管理员通知消防控制中心，所有的烧伤病人已经被妥善安置。晚7点22分，百胜大厦物管人员张XX，也是第一个到达现场的消防保安，在火灾现场殉职身亡。到了9点12分，所有严重烧伤病人都被安全移送到医院。晚10点，第四医院通知火灾现场控制指挥员，他们已经不再接受任何病人入院了。晚11点20，官方宣布此次火灾一共造成28人死亡，35人严重受伤。凌晨12点10分，正式宣布大火已经被扑灭。
在这个案例中，很多有关危机管理的要点都有所表现，第一个要点就是：危机管理是一种突发性事故，但是从事后的反思中可以发现，危机是由一系列细小事件所累积发展而来的。
对这则危机案例的描述，我们采用的是直叙阐述的方式。从广泛意义上来说，这也使得我们可以把危机作为一个有始有终的案例来讨论。从第一个危机征兆出现到危机开始引起火灾，这段时期可以称为危机开端。该期间的任务是防止危机发生，使危机所可能产生的不利影响有所缩减，或力争把损失降到最低。控制危机开端的努力，如怎样对待，如何去做，统称为危机管理。
危机事件中，对周围环境及当事人造成的冲击或者影响叫危机冲击。怎样处理这些冲击叫危机冲击管理，现在，让我们来解决由这些危机事件所造成的危害。
理解危机事件和危机冲击之间的差别非常重要，因为，在大多数情况下，危机不同，所涉及的环境条件也不同。比如火灾伊始，物管人员、消防保安、大楼工作人员竭尽全力避免危机失控，这些努力成为危机初始管理。一旦努力失败，发生火灾，产生人员伤亡，造成经济损失；那么，这时候资助遇难者及其家属，维护组织声誉，清理现场，这些构成了危机冲击管理的部分内容。付出努力和危机结果都属于危机管理的范围。
在百胜大厦火灾之初，从没有人意识到火苗聚集再到大火熊熊燃烧，经历了很短的时间，而在某些其他事件中，危机初始管理阶段要长一些。在经营管理中，危机的苗头通常要潜伏很长的一段时间后，其威胁方能显露。而对危机初始阶段进行管理一小段时间后，冲击管理要开始进行。
几乎是在危机冲击管理发生的同事，一系列抢救受灾人员、物资供应和建筑的行动就开始了。这里，我们的重点放在对灾区的恢复、重建上面。这种行为叫做危机恢复管理，它可能会持续一个较长的时间段。
为方便起见，我们可把危机开端和危机冲击融合为一个以危机反应为基础的整体，既危机时间。这样，就可以更容易地讨论危机管理和危机评估地三个重要阶段：事前、事中、事后。我们探究在事前时，用因果关系法来寻找危机产生的原因。同样，也通过研究事后结果来探讨如何提高恢复危机的能力。而在事中，我们所要探讨的则是怎样降低危机事件发生的概率以及减小其破坏力。
这个案例中，我们可以清晰地按事前、事中、事后三个阶段把整个火灾过程划分开来。通过这样的划分，可以推断出危机存在的三个关键因素，即：
几乎来不及反应
缺乏危机信息，或者该信息不可靠
对人和物存在着巨大的威胁
而且如前所述，分析起来，多数由危机情境所产生的问题又有以下三种主要形式：
信息传递
信息确认
信息理解以及据此信息作出反应
这三个问题在本节的案例中已经有所阐述。首先，物管人员要知道哪些报警信息是有用的，它表示什么。在百胜大厦火灾危机事件中有少量的自动火警系统，一旦火灾发生，滚滚浓烟、迷宫般的路线和大楼中的九曲走廊，还有令人困扰的是否撤离的命令混在一起，报警和对大楼内人员的警示皆方寸大乱，不合时宜。
撤离火灾现场的过程，需要考虑撤离者此时最可能的行动和现场的切实状况，即使是在较难撤离的地方，撤离方案也可能是非常原始的，如“撤离本处，某地集合”的撤离方案。这种撤离方案不是对危机有计划、有预见的反应。
其次，在灾情发生时，人们对于非常的信号都有些反应迟钝，甚至是不知所措。比如，百胜大厦火灾中物管人员以及下班的工作人员的反应。在发现有火灾隐患到消防队员接到有火灾的报警甚至有一个小时的延迟，下班的工作人员的反应也很迟钝，在火焰已经很明显时，还继续使用上下电梯。
再次，人们在接到警报后通常有两种不正确的行动，一种是等待更多的信息或者进一步确定的信号，另一种则是凭借自己的感观来确定警报的正确性。这些都是因为我们希望得到对非正常情境有利、确切的信号支持。
这个案例同时也说明了另外一件事情：即一个危机经常会导致另外一个危机。比如本例中，第四医院报告医院已经容不下更多的病人。这种超负荷的状态造成了资源的稀缺，从而促成了另外一种危机的发生。这就是危机的连带效应。
我们再来看一个比较著名的连带效应的案例：
微型案例：瑞士化工厂火灾的连带灾难
1978年，瑞士楚格由杉多士控股的化工厂发生了一场火灾，这场火灾在短时间内被控制住了，没有造成很大的灾难。但是有一个严重的后果是，在灭火过程中有30多吨的有毒物质流入了莱茵河。在其后的十天中，一条长达40公里的化学物质层在莱茵河中漂浮，给河畔许多国家的工业生产和河流循环造成了危害。瑞士政府和杉多士公司只能对这次污染做出巨额赔偿。
连带效应的可怕之初在于，一些小的危机反而会引发一些比较大的危机。其造成的恶劣影响更是难以估摸。危机处理的过程中，可怕的并不是对危机的解决和避免，而是事后的对损失的恢复。譬如，家庭破碎、社区重建，这些恢复都是相当困难的。
在百胜大厦火灾事件中，我们阐明的另一个特点是沟通管理的必要性。沟通应是危机管理中最为重要的任务。不仅在危机事件中，即使在某组织内进行管理和变革，我们也需要有效的交流。我们在公众面前怎样管理危机和在实际操作中怎样管理危机，对于有效处理危机是同样重要的。遗憾的是，实际上有很多的管理者对形象管理有所疏忽。疏忽形象管理时，虽然危机可能已经被控制住或者已被处理完毕，但是这些管理者会有徒劳无功的举动，或是踌躇不决的遮丑之举。
（第二节）危机规模
中国古代有这样一个故事：
临近黄河岸边有一片村庄，为了防止水患，农民们筑起了巍峨的长堤。一天，有个老农偶尔发现蚂蚁窝一下子猛增了许多。老农心想：这些蚂蚁窝究竟会不会影响长堤的安全呢？他要回村去报告，路上遇见了他的儿子。老农的儿子听后不以为然地说：那么坚固的长堤，还害怕几只小小蚂蚁吗？随即拉着老农一起下田了。当天晚上风雨交加，黄河水暴涨。咆哮的河水从蚂蚁窝始而渗透，继而喷射，终于冲决长堤，淹没了沿岸的大片村庄和田野。
这就是“千里之堤，溃于蚁穴”这句成语的来历。
危机中的各种“小问题”其实就是危机管理中的一个个小的蚁穴。在危机管理的过程当中，人们最容易忽视的就是一些小问题。许多时候人并不是被大的危机打倒，而是败在一些不起眼的小问题上。
对于人来说，单是房子失火或一桩车祸就足以酿成一起危机事件。不管是车祸还是地震，所引起的死亡都会对家庭造成一样的冲击。个人和小集体的危险或许对社会不造成多大冲击。但随着事态的扩大，能用来弥补和恢复危机的资源很可能供不应求，这种供不应求的情况会使危机灾难雪上加霜，危机恢复错综复杂。随着危机规模的扩大，对危机反应和危机恢复的管理也愈加复杂，这就需要分清主次和缓急，但往往总是得不偿失。
在百胜大厦的案例中，刚开始火苗很小，似乎没有什么威胁，但是最终就是这么小的火苗造成了整栋大楼着火，附带着28人死亡、35人受伤的严重后果，连带效应又导致了医院的人满为患，救护资源严重紧缺。这样看来，这次危机的规模不算小了。但是，整个事发原因，就源于一个小小的火苗。
危机规模的扩大主要表现为其范围扩大和所造成的严重后果，而且随着连带效应的扩大，危机会扩散得更加迅速。在互联网上，一个小小的病毒，可以导致全球几千万台计算机的瘫痪。的确，在某些场合，一百台计算机中的一台坏了不一定比全部都坏了严重，一点小坏帐也不会对整个公司造成危机。但是，积少成多，千里之堤溃于蚁穴，如果这样的小危机积累起来，危机的规模自然也就扩大了。
（第三节）危机可见性
在百胜大厦火灾的案例中，危机初始时火苗不明显，危机爆发时没有人大声呼喊求救，火势扩大时浓烟太大，看不清具体灾情，这一切造就了可见性极差的危机情境。受害者及其当事人被浓烟搞得分辨不清方向，心慌意乱。得不到，也不了解相关的危机进度的信息。这种过低的危机可见性增加了人们的恐惧感，使得局面难以控制，也更加难以做出管理决策。
危机的可见性也可能由事发现场的特点决定。由于危机直至灾情出现才显现出来，相互扯皮和推卸将变得更为难以管理。
危机的可见性和可触及程度产生的一个重要后果就是，对不得不面对威胁的人有所影响。危机情境的可见性和可触及性越差，就有更多的社区和组织成员感到威胁在逼近，并对可能的危机情境予以警惕，重点监控。例如：在社区居民的想象中，核污染对社区造成的灾害，远比最悲观的客观评估还高。
在电影泰坦尼克号中有这样一个场景：深夜，轮船在茫茫的大西洋上航行。海上的大雾越来越浓，观测员已经看不清楚前方的情况。而这时候，前方突然出现了一块模糊不清的东西。观测员试图分辨清楚那是什么，可是雾实在太浓，他什么也看不清。随着船行驶速度的加快，一种莫名的恐惧感笼罩了他，可是他仍然无法分辨清楚前方的东西……船行驶的越来越快，这种恐惧也就造成了他对危机预见的失控，黑暗的大海和对危机的恐惧吞噬了他的直觉和本能，最终导致了他没能做出正确的判断。