危机预控，即企业针对引发企业危机的可能性因素，采取应对措施和制定各种危机预案，以有效地避免危机的发生或尽量使危机的损失减少到最小。
危机预控是一个非常宽泛的概念，它包括危机排除、危机缓解、危机转移、危机防备、危机利用和危机隔离六个方面的工作。危机预控的目的主要是制定危机预控计划，而怎样制定计划，计划制定出来怎么样实施，则具体地包含在上述六个方面中，因此，我们不妨来看看，这六个方面是如何运转，以达到危机预控的目的的。
（第一节）危机排除策略
危机排除策略，主要是采取各种策略，排除引发危机的各种诱因。如果企业处理得当，完全可以在危机爆发之前事先清除危机爆发的诱因，将危机彻底排除。排除策略是最理想的危机预防控制策略，可以完全消除潜在危机的危害。
排除策略的主要措施有：
1.远离危害程度大的风险
前文已经阐述过，危机是由各种风险积累到一定程度引起的，作为预控措施的一种，排除策略可以先考虑远离引起这些危机的风险。作为风险来说，是始终存在的，因此排除策略可以首先鉴别出这些风险，并采取远离这些风险的方式，将危机发生的概率降低，甚至于消除。
例如，航空公司为了消除飞行风险，可以明确规定起飞的天气条件。投资人在进行投资时，可以制定相应的投资方案书，在某个条件不满足时，放弃投资计划。而生产厂家为了避免爆炸事故等危险，可以明令禁止移走易燃易爆危险品，排除各种火灾隐患。
2.实施零缺陷管理
先来看看春兰的零缺陷管理：
微型案例：春兰的零缺陷管理
在国内同行中最早推行ISO9001标准的春兰在总结其如何实现空调“零缺陷”的经验时，归纳为抓住了设计、制造、检测这三大关键环节。一是设计，春兰空调并不是按目前较好的来设计，而是按未来最好的设计。如为降低空调噪音和改善噪音音质，春兰重新设计了空调的风道、风场、风扇和内部结构，消除了因振动、风旋、共鸣等引起的各种音响，从而将室内机低速运转时的噪音控制在目前业界最低的24分贝以下；其次是制造，所有春兰空调新品投入批量生产以前，都要通过极严格的“十、百、千试制程序”，春兰人将此比作过“三关”，三次鉴定，每次只要其中一台有一项指标没有达到设计要求，此项新品工艺方案就要重新从头做起；第三就是检测，即空调在出厂之前一般要经过配件检测、在线检测等约十五、六道检测工序，同时还比国家标准增加了诸如全工况噪声试验等九项试验项目，并且这些检测全部以苛刻的春兰内控指标进行考核。
追求零缺陷、努力提高工作标准是企业排除危机的有效手段。制度不完善、要求不严格、无章可循、有章不循等原因所形成的企业内部管理不善是许多危机爆发的根源。而零缺陷管理则致力于消除企业内的各种弊端，以达到没有缺陷为目标，这样就从根本上、在每一个环节上避免了危机的产生。
3.不断防范危机
企业可以建立起自己的防范机制，并且对其不断地加强、改进，甚至可以建立企业危机防范组织体系——设立由董事长任主任、总经理任副主任的危机防范管理委员会，下设信誉与产品、财务、人力资源、安全生产、突发事件等五个危机防范管理小组，各单位或部门设立以行政领导为组长的危机防范小组，形成危机防范的矩阵组织网络。
与此同时，企业还可以定期开展危机防范组织网络活动，对可能引发危机的因素和表象进行排查、分析，及时采取相应的预防和整改措施，将危机“扼杀”在“萌芽”中。在不同时期，要有侧重地对员工进行危机知识的教育、培训，在全体员工中树立危机防范意识，提高识别危机的能力，了解危机既是风险又是机遇的辩证转化关系，练就转“危”为“机”的真本事。
4.解决小问题
正所谓“千里之堤，溃于蚁穴”。在很多情况下，企业如果能够迅速地解决小问题和小错误，及时地进行纠正。如果企业不能够对这些小问题引起足够的重视，不注意防微杜渐，很可能会铸成大错。
（第二节）危机缓解策略
对于危机，如果采取排除策略，那就等于我们是在以各种办法躲避危机的发生。如果躲不过，那也不必硬碰硬，可以侧过身子，缓一缓。通过各种措施，将危机诱因控制在一定的限度和范围之内，从而缓解危机，使损失降低到最低程度。肯德基在中国有近30家鸡肉供应商，全部获得了国家出入境检疫局颁发的《检疫卫生注册证书》，并保证所有的供货“来自非疫区无禽流感”。而越南肯德基由于当地鸡肉供应不足。已经用大量的鱼类产品代替了鸡肉产品。这些措施使肯德基在禽流感猖狂时期，在一定程度上降低了企业的损失。
所谓缓解危机，这里有两层意思：
缓解危机的剧烈程度
危机作为一种爆发性事件，其在短时间内造成的损失是相当大的。因此，缓解措施采取的策略是从缓解引发危机的诱因入手，尽可能地解决这些风险因素，将其引发危机所造成的伤害程度降到最低。同时，缓解危机爆发时的剧烈程度，让这种损失的最大值降低
缓解危机的释放速度
危机爆发得越猛烈，就越难以采取措施平定相关损失。对于更加巨大的灾难而言，人们处理起来就更加困难。因此，缓解策略应该做到缓解危机的释放速度，争取让危机以较小的面目出现，哪怕维持相对更长的时间，这样做也是非常有必要的。
那么，我们怎样来采取缓解策略呢？
1.缓解危机诱因
危机诱因是引发危机的重要因素，如果能够对这些诱因做一种必要的缓解，那么就可以缓解相应的危机。在诱因的缓解过程中，主要工作在于降低诱因的危害，降低诱因的个数，降低诱因产生的概率，缓解带来危害比较大的诱因的比例。由于我们并不能完全消除这些诱因，而只能降低它们。因此，务必做到全面，在任何可以缓解的地方，都要做到最好。
2.设置危机阻碍
我们都有过这样的体会，跑步的时候，鞋如果不合脚或者重量更重，那么自然跑步的速度会被降低。而在滚木桶时，光滑的地面总是比那些崎岖不平的地面要好滚得多。正因为如此，我们在缓解危机时，也可以采取这种策略，尽可能多地给危机设置障碍，让其在爆发时不能顺利发展。
比如，在危机爆发前，做出严格的风险检验，或者是给它的诱因设置成长障碍，让诱因不能得到足够的成长条件。这些障碍都是保证危机不能迅速发展壮大，让其得到有效预控的必要手段。
（第三节）危机转移策略
如果危机诱因无法排除或者缓解，或者危机的排除或缓解具有不经济性，企业可以采取转移策略，将自身所面临的相应风险转移给其他企业、机构或者个人承担。转移策略的常见实施途径通常有以下几种：
1.外包
所谓外包是指企业将原来应在企业内部完成的一些生产经营活动转移给外部其他企业完成。外包的具体形式包括生产环节外包、研究开发外包、信息系统外包、物流服务外包、人力资源管理外包、客户管理外包等。外包不仅有助于企业发展和维护自身的核心竞争力，整合利用其他外部最优秀的专业化资源，达到利用降低成本、提高效率、增强企业对环境变化的迅速应变能力等目的，而且有助于转移或化解引发危机的某些风险因素。
2.保险
引发危机的风险也可以通过保险来实行转移。通常，可以通过保险进行转移的危机风险必须具备以下的特征：
该风险只有损失可能而无获利机会
并非企业的故意行为所致
该风险具有偶然性，既可能发生，也可能不发生
该风险一旦发生，带来的损失重大，且损失可以客观衡量
比如一个刚学会开车的消费者购买了一部新车。为了避免自己的生疏技术所带来的损失，他就可以选择购买保险来转移这种危机。当他的车受到刮蹭、撞坏等损失时，就完全可以向保险公司索赔，让保险公司代替他承担这笔损失，从而巧妙地从危机中抽身而出。
3.套期保值
初级产品价格的变化，极有可能使得许多初级产品的生产企业或者利用初级产品为原料的制造企业因无法支付债务而面临破产的危机。利用期货交易开展套期保值是这些企业规避市场价格风险的重要举措。由于期货市场上存在着套期保值者和投机者两类基本的市场主体，使得这些企业可以通过套期保值交易将价格风险转移给投机者。这些企业通过反向的期货交易实现套期保值的目的，即如果企业现在拥有实物，为了避免价格下跌的风险，企业买进空头期货合同，一旦价格真的下跌了，企业所拥有的实务因市场价值下降而受损，但却从空头期货合约中收益，价格风险基本冲销；如果企业现在手头没有实物，为了避免价格上涨的风险，企业也可以买进空头期货合同，一旦价格真的上涨，企业由于购买高价实物而造成的损失，就可以从多头期货合同中得到补偿。
4.免除责任协议
许多供货企业在供货合同中，都明确规定到，对人体有害的原材料的运输、存储、加工条件，如果生产企业违反上述条件而发生了安全事故，供货企业不承担任何安全责任，以避免卷入不必要的索赔纠纷或者诉讼之中。
这种合同就具有免除责任协议的性质，通过这一协议，很多企业不能控制的危机，即使产生，造成了严重的后果，企业也可以置身事外，而不用承担相关的损失。
（第四节）危机防备策略
没有人在事先知道危机在什么时候发生，会波及多广的范围，因此必须在力所能及的范围内防备危机，为危机的爆发做好人、财、物的准备，积极承担风险，并在危险中寻找反败为胜的机会。就好象防洪一样，必须做好应付洪峰通过时的各项准备。防备的主要措施有：
1.储备
储备相应的人力、物力、财力，以备不时之需。这是一种昂贵的办法，但是最有效的办法。强生回收泰诺、康泰克成功应对PPA风波，都在于他们为危机做好了充分的准备——没有充实的财力，他们根本无法完成回收和重新上市的工作。那么，等待他们的就只有死路一条。
微型案例：人才储备不足导致的危机
A公司是山东一家知名民营科技企业，近年来取得突飞猛进的发展。然而随着市场扩大，公司的各种资源被利用到了极限，市场营销、产品开发、财务管理等各个部门都处于超负荷运行状态。管理层明显感到在用人上捉襟见肘，顾此失彼，公司发展后劲不足，发展速度趋于下降。A公司出现上述危机的原因在于缺乏战略性人才储备以致于人才不能满足组织膨胀的需要，及人力资源与公司发展脱节。这种危机是处于高速成长阶段的企业的常见病。当公司经营活动以远高于人才增长的速度发展时，就会产生人才缺口（包括数量和结构两方面），这时高速成长带来的副作用也显现出来：员工满负荷工作，身体透支、知识老化、效率下降；市场服务能力不足，产品质量下降；技术储备缺乏人力推动，无法应对将来产品进入衰退期的市场战略转型；后续激励不足，员工跳槽等等。人才储备不足，轻则会减慢企业发展速度，重则可能被企业自己的快速成长拖死。
2.功能转移
即改变现有资源的使用功能。某些资源为己所有，但是由于各种原因，却很难得到相关的应用，这样就使得它陷入了一些不必要的危机。
中国有句古话叫：“山穷水复疑无路，柳暗花明又一村”。的确如此，如果现有的资源在这个领域得不到应用，使得它陷入了危机，那么为什么不换个思路，把它的功能转移到其他领域，说不定就能获得巨大的发展空间，从而避免危机的产生。
微型案例：拉链的发明和拉链的应用
拉链原是美国的贾德森因感到系鞋带麻烦而发明的。后来，有一位叫沃卡的人，1893年参观芝加哥博览会，对拉链发生兴趣，立即买回去研究。经过千辛万苦，花费了19年时间，他制成了自动生产拉链的机器，使拉链的价格降到一般人都能使用的水平。但使用拉链做鞋带的人却寥寥无几，生产很不景气。有一家服装店的老板，发现了拉链的新用途并因此获利。他觉得用拉链做鞋带太可惜了，“如果把它安在钱包上呢？”他试了一下，非常合适.后来，他还把拉链安在海军服上向军队出售，销路极好。而彼得公司将拉链用于运动衣，也很受美国国民的青睐。随着拉链被广泛地使用，拉链生产也随之得到了大幅度的发展。
3.多功能
某些资源既可以为甲所用，也可以为乙所用。比如很多高速公路在战时都可以作为军用飞机的跑道，一些工厂在战时也可以由生产民用产品改为生产军用物资。
微型案例：杜邦公司的尼龙策略
杜邦公司是世界著名的化工企业，尼龙是杜邦公司的拳头产品之一。在杜邦公司的营销史上，有很多次，尼龙的消费市场出现饱和，尼龙的销售增长停滞了。每到这种关头，杜邦就设法给尼龙找出一种全新的用途，尼龙的销售因此而又掀起一个新的高潮。尼龙最早只是用作降落伞，但降落伞的需求量毕竟有限。杜邦然后发现尼龙可以做女用长筒袜，导致尼龙需求量大增。当女用长筒袜市场开始饱和的时候，杜邦经过研究，又发现尼龙可以做衣服，掀起另一波尼龙消费热潮。当尼龙需求第三次出现饱和的时候，杜邦又研究出用尼龙做汽车轮胎，随着汽车日渐普及，尼龙也越销越旺。但尼龙的这么多用途并未能让杜邦满足，随后杜邦又研究出用尼龙制造地毯。正因为杜邦公司能够不断地给尼龙找到新的用途，所以尼龙的销售才能在大半个世纪里不停地增长。
但是，至于究竟选择哪种防备策略，主要基于以下几方面的评估：
不同方案的代价有多高？
危机发生的概率有多大？
不进行防备的代价有多大？进行防备有多大的收益？
根据这几个问题测试，企业可以找到自身的症结所在，从而可以采取合适自身的危机防备策略，并使其实现更好的效果。
（第五节）危机利用策略
越是在危机时刻，就越能反映出一个优秀企业的整体素质、综合能力。企业在危机中处理得当、表现得体、诚实负责，往往有可能把坏事变为好事。
微型案例：康泰克的危机利用案例