渠道扁平化。厂家——总经销商——二级批发商——三级批发商——零售店——消费者，此种渠道层级是传统销售渠道中的经典模式。传统的销售渠道呈金字塔式的体制，因其广大的辐射能力，为制造商产品占领市场发挥了巨大的作用。但是，在供过于求、竞争激烈的市场营销环境下，传统渠道存在着许多不可克服的缺点，对制造商来讲，多层次的渠道格局不仅使厂家难以有效地控制销售渠道，多层次渠道中各层次价差，更是垂直冲突的主要诱因。多层次的销售网络不仅进一步瓜分了渠道利润，而且经销商不规范的操作手段如竞相杀价、跨区销售等常常造成严重的网络冲突。因而，许多企业正将销售渠道改为扁平化的结构，即销售渠道越来越短、销售网点则越来越多。销售渠道短，增加了企业对渠道的控制力；销售网点多，则增加了产品的辐射面和销售量。
渠道扁平化是一种趋势，但绝不是简单到减少哪一个层次就可称为渠道的扁平化，扁平化实际上是优化供应链的过程，真正减少的应是供应链中不增值的环节和增值很少的环节。
约束合同化。一旦签订合同，就等于双方达成契约，如有违反，就可以追究责任。通过签订不窜货协议，为加大处罚力度提供法律依据。在众合同当中，以“总经销合同”最为重要，它是用来约束总经销商的市场行为的工具。
包装差别化。指厂方对相同的产品，采取不同地区不同外包装的方式，可以在一定程度上控制冲货。
知识要点：解决渠道冲突的一般方法建立共同目标；明确渠道成员间的权利与义务；合理使用渠道权力；建立合理的沟通机制；制定合理的渠道政策，减少机会主义倾向。
案例分析：EMC的渠道建设与冲突解决
EMC公司是美国企业住处存储系统、软件网络和服务供应商，总部设在马萨诸塞州霍普金顿，在50多个国家拥有超过100个销售办事处和分销合作伙伴，拥有全球最大规模、专注存储系统的直接销售和服务队伍。EMC公司在建立初期，其业务以OEM为主，随着市场竞争的需要，EMC从1998年开始致力于自有品牌的建设，着力完善渠道体系。经过几年的不懈努力，EMC的渠道体系已经十分完善。回顾EMC的发展道路，可以看出EMC的渠道建设经历了3次较大的变革，同时也正是这3次变革为EMC打下了坚实的渠道基础，成就了EMC今天的辉煌。1.从一方推动到双方互动很长一段时期，IT市场上竞争并不十分激烈，同类产品寥寥无几，厂商在制造出产品后，只需交给渠道就可以了，并不需要其他的增值服务和信息反馈，换句话说，只要有产品，就不愁卖不出去。在这种情况下，整个渠道体系的运作基本是由制造商一方推动，渠道只能被动地执行制造商的政策。随着市场竞争的日益激烈，EMC开始从以产品为导向转为以市场为导向，对市场的不同需求进行细分，为用户提供各种增值服务，同时也将其和渠道成员之间的关系相应地变为双方平等协商、共同制定营销政策的互动方式，双方共同进行市场开拓、售后服务等工作，以更好地实现以市场为中心的战略目标。
产销策略也转为先由渠道成员把用户的需求信息提供给制造商，然后再由制造商根据用户需求研发各种产品，再转给渠道成员去销售，这样便形成了一个良性循环的过程。此外，制造商还向渠道成员提供技术支持、服务援助等。2.渠道扁平化当DELL公司的直销模式为公司赢得巨额利润后，所有的IT厂家纷纷效仿，EMC也开始寻求自身的变革。然而，EMC认为，采用直销方式虽然可以增强产品的核心竞争力，但是一旦采取，就必须要由制造商自己承担产品的服务、库存、销售和物流等，建设这方面的设施要投入很大一笔资金，同时经营、维护和发展也需很大的投入。因此，EMC选择了直销和分销的最佳结合点，追求渠道扁平化。
扁平化的渠道，一方面可以减少利润的损耗，增加产品信息的透明度，避免流通环节造成过多的信息流失；另一方面又可以将物流、服务、库存等工作转给渠道体系，大幅度降低了成本，使直销商和分销商与之共同分担风险。3.渠道成员一体化随着IT业的飞速发展，利润空间越来越小，两者之间的利益冲突越来越明显，但同时也就意味着制造商和渠道成员所承担的风险也越来越大，而这一风险是需两者共同分担的。制造商为了保证渠道成员更好地销售产品，对其也会给予全方位的支持，包括资金、技术、人力支持等，还帮助他们塑造自有品牌形象、推广市场。从目前来看，EMC的渠道亲情建设已经取得了非凡的成效，渠道体系的忠诚度大大提高，并在彼此的“亲情”推动之下，前进步伐大大加快。
在EMC的渠道建设中，有一点比较引人注目，那就是它着眼于实现不同渠道的价值，这无疑是对现有形势下厂商渠道关系的一种有益探索。EMC认为，不同层次的渠道将会有不同的价值，发挥相应的作用。如一般的总代理在一级或二级城市做好产品的增值应用；超级分销商在中心城市进行大规模的物流运作；当地的经销商做好本地服务等。物流——增值——服务，就是渠道立体化所带来的高效率。EMC在类似亲情理念的指导之下，对其渠道体系提供了大量的支持。一是减少流通环节，确保代理商的利润，促进彼此间长期合作的意愿；二是为渠道体系提供技术支持，协助其进行市场推广工作，并在全国范围内制定统一价格，为渠道成员提供价格保护；三是由EMC提供售后服务，使经销商专注于产品的销售，但售后服务的部分利润还免费赠送给渠道成员，以促进渠道的销售热情，增强渠道成员的忠诚与信任。
（第六节）渠道绩效评估与调整
当今市场充满了竞争，一个企业要想保持长期的生命力和竞争力，就要不断地加强自身的生命力，即对营销渠道绩效进行定期的评估。通过对渠道工作的绩效评估，来提高企业的竞争力。
影响渠道绩效评估的因素
渠道绩效评估指制造商通过系统化的手段或措施对其营销渠道系统的效率和效果进行客观的考核和评价的活动过程。渠道的绩效评估，其实就是对渠道成员的绩效评估。
知识要点：渠道绩效评估的分类渠道绩效评估可以分为宏观层面和微观层面。从宏观方面来说，渠道绩效指渠道系统表现出来的对社会的贡献，是站在整个社会的高度来考察的。从微观方面来说，渠道绩效则是指渠道系统或渠道成员对制造商所创造的价值或服务增值，是从制造商自身的角度来考察的。
绩效评估的影响主要以评估范围和次数的各种因素来讨论，而影响评估范围和次数的四个主要因素包括产品特性、渠道成员的相对重要性，渠道成员的数目，制造商对渠道成员的控制程度等。
产品特性。一般来说，产品结构越简单，就越容易对其渠道进行评估。生产的产品复杂程度越高，对渠道的绩效评估所涉及的范围就越广。例如，一个生产相对较复杂的高价值甚至是需要提供相当全面的售后服务的成套工业设备的制造商，就必须在相对广阔的范围内，按照不同目标市场的满意度等相关的标准来仔细审查，作出渠道成员的绩效评估。另外，单价很高的产品，获得或失去一个订单对于制造商来说至关重要，制造商可能会非常仔细地审查渠道成员的绩效。
渠道成员的重要性。对于通过专业的市场开发代理机构销售其所有生产出来的产品的制造商来说，在市场上的成功直接取决于渠道成员的绩效。所以，这种企业对渠道成员的绩效评估可能要比不太依赖这种专业机构的制造商全面完整得多。例如，工业品器械制造商其全部产品一般都由分销商和经销商销售出去，这些分销商和经销商是公司产品进入最终市场的惟一通道，所以制造商要对这些渠道进行仔细而详尽的全面评估。
渠道成员的数目。如果制造商渠道成员的数目较多，那么在做评估时，评估工作涉及的范围就比较广，制造商所要考虑的影响因素就多。所以，制造商渠道成员的数目会影响到制造商对其进行绩效评估时的工作量。
制造商对渠道成员的控制程度。制造商本身对其渠道成员的控制程度对制造商确定其评估范围和次数有重要的影响。如果制造商对其渠道成员的控制以双方牢固的合同协议为基础，那么该制造商就处于可以要求获得渠道成员大量的绩效信息的地位，甚至是遍及渠道成员运作的各个方面信息的地位。
渠道评估的流程
为了提高营销渠道的运行效率并使之发挥更大的功能，营销渠道管理人员必须对营销渠道的运行状态及其有关影响因素连续地、认真地进行监测和评估，及早发现不足和问题，并对其进行调整和改进。所以，渠道评估流程的设计至关重要。
渠道评估的流程大致可以分为以下四步：
详尽了解企业的经营目标并将其分解成一系列的销售目标。在公司目标与渠道行为之间建立更紧密联系的方式是将公司目标分解成一系列具体的明确的销售目标。销售目标提供了期望值的底线，围绕这个底线，可以建立渠道的绩效指标和评定制度。一些企业已经拥有自己强大的销售目标，这些销售目标将公司目标有效地传达给各个独立的渠道。但大多数情况下，企业管理层尤其是那些运用复杂多渠道体系的企业的管理层，很少能对“在市场领域中所有渠道组合后应该完成哪些任务指标”这个问题给出一个满意的答案。当一系列完整的销售目标被清楚地表达出来时，第一步骤就完成了，销售目标在渠道绩效指标中起着基础性的作用。
设定渠道绩效评价指标。绩效指标是有效的渠道管理的一个中心部分。一个清楚而明确的绩效指标描述为评估渠道成功与否、追踪渠道绩效状况提供了一个基准点，也便于企业采取补救措施，使渠道绩效与其预期值相一致。比如，如果某个渠道的职能是提供客户支持服务，那么为其设定一个收入指标是没有意义的；同样，客户满意度对一个仅负责企业潜在客户的渠道来说通常不是一个有价值的绩效指标。企业为每个渠道设定的期望值必须能够反映该渠道在销售过程中所承担的特定职责。
制定渠道绩效评定制度。渠道的绩效评定使企业管理者能够随时追踪渠道的绩效状况，确保其与对应的绩效指标相符，并揭示存在的绩效问题。所以，制定一个好的绩效评定制度至关重要。
认清绩效差距并制定渠道行为规划。制定渠道行为规划包含以下几步骤：
知识要点：制定渠道行为规划的步骤以渠道绩效指标及主要评定制度为起点，这两个因素将被用来对渠道行为进行评定，以使其与绩效指标相符；记录每种评定制度的渠道实际绩效；确定一段时间后渠道绩效必须要达到的水平；确定一系列具体的针对渠道的行为，以帮助渠道从现在的绩效过渡到未来所期待的绩效水平。
渠道的整体绩效评估
一个企业要对渠道进行整体绩效评估，需要对渠道的运行状况、渠道管理组织、渠道的服务质量和渠道的经济效果四方面进行，前三者主要是定性分析，后者是从财务角度定量分析。
渠道运行状况评估。这一评估决定了渠道的效率和功能。渠道运行状况评估是以渠道建设目标和分销计划为依据，考察任务的分配是否合理、渠道成员的合作意愿与努力程度、渠道冲突的性质与程度、销售是否达到既定目标等的活动。渠道运行状况可以包括渠道的覆盖面大小、渠道的畅通性、渠道的流通能力及利用率、渠道冲突等。
渠道管理组织评估。这一评估包含了两方面的内容。一是要考察渠道系统中销售经理的素质和能力，二是考察厂商分支机构对零售终端的控制能力.