没有缺点的人往往优点也很少
得人才者兴，失人才者衰。大到一个国家，小到一个企业都是如此。企业的竞争，归根到底是人才的竞争。当企业竞争的重点逐步从争资源、争市场、争技术转向争人才时，人才竞争已经成为每个企业必须面对的战略性问题。
人作为个体，各有短长，如果用之得当，人人都是人才。垃圾是放错了地方的资源，而天才是放对了地方的人才。清人顾嗣协写过一首诗：“骏马能历险，犁田不如牛。坚车能载重，渡河不如舟。舍长以就短，智者难为谋。生材贵适用，慎勿多苛求。”历险用马，犁田用牛，这是人尽皆知的常识，但其中隐含着一条深刻的用人规律，就是知人善任，用其所长。
林肯说：“我的生活经验使我深信，没有缺点的人往往优点也很少。”
德才兼备、能文能武、能说能做的完美人才古今少见。大多数有才华者不是恃才傲物就是缺点明显，让领导爱起来比较难。百事不成、既穷又老的姜子牙直钩垂钓，可谓傲慢至极，文王容而爱之，尊崇备至，终成灭商兴周大业；管仲与好友鲍叔牙合伙经商时爱占便宜，出征打仗时冲锋在后、退却在前，但管仲遇到齐桓公这位明主后，卓越的治国才能得以发挥，帮助齐桓公成就了霸业。
有的企业家就非常善于用人，他让爱吹毛求疵的人去当产品质量监督员，让谨小慎微的人去当安全生产监督员，让喜欢斤斤计较的人去参加财务管理，让爱道听途说的人去当信息员，让性情急躁、争强好胜的人去当突击队队长，让办事婆婆妈妈的人去抓劳保。结果，这个企业变消极因素为积极因素，员工各尽其力，企业效益倍增。
由此可以看出，只要安排到合适的位置，人人都是人才。如果领导苛求人才，希望人才十全十美，必定难以找到人才。作为领导，不应以找出人的短处来显示自己的聪明，而是要发现别人的长处，并通过合理搭配，把“有缺陷”的人才整合成完美的人才组合，发挥其整体优势。
因此，企业在“识人”的过程中，要在尊重人才、爱护人才、培养人才和使用人才上形成一种习惯，即人人都是人才。要相信人的潜能是无限的，相信人人都有才，相信人人都能成才，坚持人人平等的原则，为人才提供一个宽广的舞台，使他们能为企业作出更大的贡献。
择才要容其短
人无完人，即便是再有才能的人也会有这样那样的过错。常言道：“人非圣贤，孰能无过，况且圣人也会有过错。”若领导只见其短而不见其长，一味地求全责备，则不仅得不到人才，弄不好还会致使人才外流。
不求完人就是不计较其细微的错误，也不在意其自身的缺憾，更不关心其出身是否高贵，只有一点，他有才德就应得以任用。“水至清则无鱼，人至察则无徒。”过分强调次要的方面必然会物极必反，造成意想不到的后果。而且过分地求全责备会使领导很难分清是非，有时只见外表而看不到本质，看到一个人丑陋，即使他有“八斗之才”也不加任用；员工犯了一点错误，即使他有很高的技能也弃之如敝履。这样的领导最终只能是众叛亲离，变成孤家寡人。
著名作家梁晓声曾在一次演讲上讲了这样一则故事：一个女青年被分配到一家搞设计的单位，领导及身边的同事一见女孩那么丑，心里就不大舒服，没多久那位女青年就走了。这听起来似乎有点不可思议，这可是一个搞设计的单位啊！怎么那么在乎人家的长相呢？这正是不善于容人的表现。
每个人都有自己的不足之处，这是不争的事实。领导不能“一叶障目而不见泰山”，如果过分地考虑人家的不足之处则会因小失大，既不能识得人才又不能很好地使用人才。大肚能容的领导总想把员工的不足置于一边，关注最多的则只是他们的实际能力。对于有缺点的人，聪明的领导的做法是“取大节而略其小过”。
一些领导事业的成绩往往在于善用有过错之人。这些人往往有很高的能力，因为才能发挥不了也不为人所知，一旦领导不计较其小过而加以重用，他们就会尽力地展现自己的才能，最终助领导一臂之力。台湾万有纸业股份有限公司总经理能够成功的一个重要方面就在于用人。他不用“老实”“听话”的人，相反，对真正的人才，即那些既有真才实学又能开创新局面的人，尽管有点“毛病”，争议大，甚至还有人反对，也坚决要用，必要时还委以重任。
对事物一味的求全责备最终会一无所获。看见一根头发丝在一席佳肴中，于是便愤然倒掉所有的美味，当事人失去的就不仅仅是美味，还失去了一个人的良好品德。对人才，看见他们身上有“灰尘”便避而远之，结果失去的不只是人才，而是事业的发展前途。在当今社会，谁占有了大量人才，谁就占有了主动。发展的机会一瞬即逝，往往不经意的一次决策就注定了以后的失败。领导要在现代及未来的竞争中占有先机，就必须用高层次的人才，大胆地用有缺点的人才。
当年，北欧航联董事会为摆脱危机，聘任卢尔森为总经理。卢尔森上任后大刀阔斧地改革，在不到2年的时间里就扭亏为盈。但这位经营天才却有许多毛病，公司内部的好几位董事都不喜欢他。卢尔森自称是一个“有表现癖”的好出风头者，声称“天下三百六十行，行行都在表演亮相”。一些同事也对他的作风表示不满。但公司董事会还是留任他当总经理，因为他能为他们带来效益，这实质就是只用其长而弃其所短。
总之，领导在择人方面既要有一定的原则性，同时又要有一定的灵活性，这样才能选好人才，用好人才。
领导用人要有耐性
领导必须具有一流的耐性。他对人对事都应如此，即使追随者有许多缺点，麻烦不断，领导也应克制，在暂时的障碍与压力下，仍要保持前瞻性。总之，领导应有耐性，同时还应坚守自己的目标。
美国杰出的领袖林肯就是一个很有耐性的人。美国南北战争的头几周，年轻俊美的麦克里兰将军带着20门大炮和一架手提印刷机开入西弗吉尼亚，打败了几股南军。这只是几场小仗罢了，但却是北方第一次打胜仗，所以显得意义非凡。麦克里兰更特意造成这种声势，他以手提印刷机发出几十份精彩又夸张的快报，向国民宣布他的成果。
再过几年也许他的荒唐行径会被人耻笑，不过在当时，战争是一件新鲜事，人民心慌意乱，渴望领袖人物的出现，所以他们十分听信这位青年军官对自己夸张的评价。国会决定感谢他，人们也称他为“小拿破仑”。“牛径溪”之役惨败后，林肯把他请到华盛顿，担任“波多马克军”司令。
他天生是个领袖人物。每当士兵们看见他骑匹白色战马奔驰而来，总会鼓掌叫好。何况他勇敢地接下“牛径溪”的败兵残将，加以训练，恢复其信心，建立其士气。这种事没有人干得比他好。到了后来，军队的规模已在西方世界数一数二。他手下的将士们个个斗志昂扬，渴望一搏。人人都嚷着作战——只有麦克里兰例外。林肯一再催他出击，但是他不肯。他举办游行，大谈未来的计划，可是仅止于此——只是空谈而已。
他拖延、耽搁，找各种借口，硬是不肯前进。有一次，他说军队正在休息，不能进攻。林肯问他军队到底做了什么事，会累得需要休息。安蒂坦战役之后，李氏战败，麦克里兰手下的军队远比李将军部队多得多。如果麦克里兰肯追击，也许就能够俘虏李氏的军队，结束战争。林肯一连几星期催他追击李氏——写信催，打电报催，派特使去催。最后麦克里兰竟说马儿累了，舌头疼，他无法行动。
半岛战役中，马格鲁德将军仅以5 000兵力阻挡麦克里兰的10万大军。麦克里兰不往前攻击，只是筑起城垛工事，一再要求林肯加派人手。林肯说：“如果我真的派10万人去增援，他就答应明天开向李其蒙。等明天到了，他又拍电报说他探知敌军多达40万人，没有后援他无法进攻。”战争部长史丹顿说：“如果麦克里兰手下有100万士兵，他会发誓敌军有200万，然后坐在泥地上嚷着要300万人。”