维护制度的权威必须从我做起。德国作家歌德曾经说过：“在限制中才能显出能手，只有法律才能给我们自由。”在作为企业之法的各项规章制度面前，每一名管理者都必须审视自己手中的权力，每一名员工都必须比照自己的言行，每一名操作者都必须检讨自己的每一次操作流程。
制度贵在落实，而落实则离不开团队成员的精诚合作。
制度决定一切
有七个人曾经住在一起，每天分一大桶粥。要命的是，粥每天都是不够的。一开始，他们通过抓阄来决定谁分粥，每天轮一个。于是每周下来，他们只有一天是饱的，就是自己分粥的那一天。后来他们开始推选出一个道德高尚的人出来分粥。强权就会产生腐败，大家开始挖空心思去讨好他、贿赂他，搞得整个小团体乌烟瘴气。然后，大家开始组成三人的分粥委员会及四人的评选委员会，但他们常常互相攻击，扯皮不止，粥吃到嘴里全是凉的。他们最后想出来一个方法：轮流分粥，但分粥的人要等其他人都挑完后拿剩下的最后一碗。为了不让自己吃到最少的，每人都尽量分得平均，就算不均，也只能认了。
大家快快乐乐，和和气气，日子越过越好。
同样是七个人，不同的分配制度，就会有不同的风气。所以一个单位如果有不好的工作习气，一定是机制问题，一定是没有完全公平、公正、公开，没有严格的奖勤罚懒。如何制定这样一个制度，是每个领导需要考虑的问题。
领导者的一项重要职责就是要划定员工的工作范围，如果下属彼此之间职责不明，他们要么就会相互推诿，指望别人多干一些活，要么就会相互干扰，搞得大家都干不好工作。领导者在分配工作时一定要细致、科学，要明确每个人应该做什么、不应该做什么。有些工作是必须合作才能完成的，但在合作中也要有明晰的分工。
任何一个任务的背后都隐藏着与员工休戚相关的利益，员工们由于处于被动地位，有时候不能想到这些利害关系，领导者就必须冷静地为他们分析利弊，让他们意识到做好工作的必要性，从而自觉地努力工作。
别让制度成为“一纸空文”
在平时工作中，为何我们总有这样的感觉：制度非常严密，规章也制定得非常细致，然而，在一些领导身上还是存在不正之风，还是会产生一些腐败的行为，让大家不能满意。这是因为我们在执行制度时有了例外。因此，要堵住腐败，作风建设得开展实在，让大家对我们的领导队伍作风建设满意，真正做到以人为本，就必须做到执行制度时不能有例外！
领导应该是执行制度的模范，领导是决策者，更应该有执行制度时的严肃性和主动性意识，而不应该超越制度、凌驾于制度之上。那样，既破坏了民主，也亵渎了制度。制度成为某些人随意搓揉的面团，使大家丧失对领导干部的信任。因为领导执行制度时有了例外，也就会有人进行模仿，出现一批在执行制度时的例外。为何我们在办事时，不是凭制度、凭规章，而先想到找熟人、托关系？这实际上也昭示了制度大可放在一边，通过找关系或找熟人把不能办成的事办成的不正常现象存在。这种领导干部在执行制度时的例外，具有破坏性的示范和教唆作用。
执行制度时，不能有任何借口。领导干部不能抛开制度打招呼、批条子，更不能借口特殊贡献、招商引资等而为某些违规行为开绿灯。领导嘴上要求严格执行制度，但一旦碰到特殊情况，就借口说“某某对我们有贡献”、“某某是上级领导，以后在资金、项目上能够多多关照我们”。上级凭什么在执行制度时可以随意而“自由”？难道奖金的下拨和项目的确定，就是个别人说了算？这不是在执行制度时有了例外，让个别人享有特权。制度执行一旦有了例外，在执行制度时就有了空隙可钻，正如大堤，一旦有了缺口，那就非常危险了。
一些人在面对禁酒令时，往往以招商引资借口应对；面对某些不良商人贷款时，以扶持企业借口应对；违规审批项目时，以发展经济应对；领导违规配公车，以特殊接待借口应对等。这些都是因为在执行制度时有了例外。而有了特权就有了不公平；有了不公平，群众就会产生不满；群众不满意，生活就不幸福，社会也就不能和谐；社会不和谐也就会出现不稳定的因素。因此，不稳定因素往往就在这些例外中慢慢发酵，然后爆发，这不能不引起我们各级领导的重视和警惕。
有了小的方面的例外，就会有大的方面的借口。一些领导干部就从小开始，先是为熟人开后门，办些小事，再到为亲朋好友提拔任用拍板；从为他人介绍点小业务，到直接插手工程，收受贿赂，这些无不是从执行制度有例外开始。也正是因为有某些领导这种“带头”精神，社会上就形成了凡事要找关系、托后门的不良风气。况且，执行制度的例外，也不是普通群众能“例外”得起来的。即使想例外，也得找领导或权力部门才能行得通，这当中就难免滋生腐败了！
因此，应该倡导在制度面前应该人人平等的精神，执行制度时，无论谁都不应该有特权和例外。领导不仅要在执行制度上做表率，还要在全社会营造严格执行制度的氛围，让大家做执行制度的模范，做执行制度的监督者。杜绝例外，别让制度沦为一纸空文，这才是享有尊严和体面的基础。
松下电器公司的“事业部制度”
20世纪30年代，松下电器公司在面临世界性的经济大萧条的局势下通过“生产减半，绝不裁员”的举措成功渡过难关，随后顶住压力在门真街建设了厂房，此时的松下电器公司已经发展成为一个大企业。由此也可以看出松下幸之助对时局的把握和过人的谋略。
任何企业在规模较小时，企业领导能单枪匹马、有效地驾驭整个企业的大小事务；然而随着企业的扩大、员工的增多，企业领导就会逐步感到力不从心，从而造成企业整体或局部处于失控状态。松下幸之助也在不断思索关于管理体制的问题，后来他做出惊人之举，大刀阔斧地推行“事业部制度”。
“事业部制度”将松下电器公司现有的分厂和所有的从业人员重新划分为三个部门：第一部为收音机部，任命井植岁男为部长；第二部为脚踏车车灯及干电池部，井植薰担任部长；第三部为配电线器具及电热器的制造与销售部，松下幸之助自己兼任部长。
松下幸之助认为：“事业部制度”这种分权管理方式，可以使公司的经营吸收小企业的长处，特别是灵活性。每一个部门的部长都是独立的负责者，由他全权负责本部门产品的制造和销售；每一个部门都采取独立核算，绝不允许以某部门的盈利来弥补另一部门的亏损，也就是废止从前各部门相互间的盈亏相抵的办法。各部门要负起责任凭自己的努力和创造争取营业利润，并以此利润为公司的成长和壮大作出贡献。
此后，松下幸之助又将这种“事业部制度”写入了《松下公司史资料》第七卷中：“此种制度的本质，照现在的定论，就是松下电器公司硬件组织制度最突出的一项。这项制度实施于1932年，是松下电器公司长足发展时期的产物。事业部制度的直接动因，是公司规模的扩大。松下幸之助创业伊始，摊子小，一切都由他自己一人操持，虽说辛苦，尚可应付。事业的发展，导致事物纷繁，千头万绪，松下幸之助自己已经感受到了其中的繁杂。他想把事情分给别人负责，而他一贯的观念又是委任即要放权，于是就有了设立事业部的分权组织设想。他将公司分为三个部门：一是收音机部，二是脚踏车车灯及干电池部，三是配电线器具及电热器的制造与销售部。这一次的分设，销售部是隶属于第三事业部的，其他部则没有专门的销售机构，各部门的销售其实还是公司一手包揽的。松下幸之助觉得上述的分权制度还不够彻底，不能算是名副其实，因此效果也就差一些。基于这样的认识，1934年3月，又进行了进一步的改组。这一次，把原来第三部的电热器具制造独立为第四部门。更重要的是，在各部门都设了营业科，专门负责各部门的销售业务。”由此，松下电器公司相当长时间采用的硬件组织制度就这样形成了。