拥有一流的产品，有巨额的广告投入，与当今的行业巨头之一的蒙牛几乎是同时进入乳品行业，福建长富却走出了一条完全不同的轨迹。
近些年来乳业市场热闹非凡。2003年，蒙牛叫板伊利成为央视标王；同一年，福建的长富牛奶发力全国，却败兵而返。对于蒙牛的火箭式成功，业界津津乐道，而对长富却似乎鲜有人分析个中原因。而其实，长富的失败与蒙牛成功一样，值得中国企业借鉴。
长富创立于1998年，初始资金为1000万。与蒙牛、伊利不同的是，长富一开始就将其资金的80%用做奶源的建设。由于前期集中于奶源建设，当长富成为拥有规模牧场、存栏奶牛最多的公司时，长富也失去了拓展市场的良机。当几乎是同时进入乳业的蒙牛跻身为乳业三大巨头之一，长富还仅仅是福建市场的老大。
由于近年来乳业市场急剧增长，奶源的10%增长已远远跟不上市场每年超过30%的发展速度。奶源已成为制约企业发展的瓶颈。伊利、蒙牛、光明等乳业大户都纷纷圈地找奶源，并且出现一头要抢市场一头要抢奶源的局面。一时间，“得奶源者得天下”的说法在行业内开始流传。此时，坐拥34个规模牧场和3万多头奶牛的长富无疑是手握重磅砝码。偏安一隅的长富再也按耐不住了，决心走出福建到全国这个更大的蛋糕上去争抢属于自己的一块。
2003年初，一个陌生的面孔出现在央视的黄金时段中。长富正式吹响了进军全国的号角。
长富宣称其牛奶是“绿色天然，真正顺滑香浓的好奶”。为了证明其“高品质奶源”，长富召开新闻发布会，展示其地处福建武夷山区据称中国最大最好的奶源基地，并抨击现行牛奶收购标准的落后，以及国内大部分的乳制品都存在微生物数量过高的情况。
“好东西是不愁卖的。”长富的市场营销人员如是说，“我们经过调查，一般来说。连续品尝过35盒左右的长富牛奶后，人们就一定会喜欢它。”
为了让消费者尽快尝到长富牛奶，长富频频进行“牛奶免费大派送”活动，2004年年初，在广东更是使出了“买24送15”的促销大手笔。然而时至今日，尽管长富投入了9200万广告费，但一切并未如长富所愿，乳业市场的格局并没有因为长富的加入而被打破。不仅在中央台长富已没有了声音，甚至连长富最为看中、投入最多的广东市场，也没有实现其市场占有率10%的目标。
拥有一流的产品，有巨额的广告投入，长富为什么会折戟呢？
从品牌推广战略的角度来审视长富进军全国的整个过程，可以看出长富的失利并非偶然，其全国范围的推广策略，从开始便陷入了“更好的产品必将获胜”的误区。
更好的产品误区
和国内许多企业一样，长富认为：市场竞争的根本是产品的技术和质量，更优质的产品必然获胜。消费者能够通过分辨产品的优劣来选择品牌。
在产品质量良莠不齐的市场初级阶段，“优质产品”曾是一个可以让品牌脱颖而出的方法。而竞争日渐激烈，产品同质化严重的今天。越来越多相同的东西包围着消费者，而消费者只需要几个有限的选择。这个时候，竞争的核心已经发生了根本性的转变。营销的关键在于击败竞争对手，它变成了一场战争，是一场品牌争夺顾客有限心智资源的战争。
这就是特劳特在《22条商规》中所说的：不是产品之间的竞争，而是消费者观念之争。
来看看消费者的观念里是怎么样的：消费者并不认为长富的牛奶更好
在消费者的观念中“最好的奶源来自内蒙古大草原而不是武夷山”。这一观念早就随着“天苍苍野茫茫，风吹草低见牛羊”的诗句深入人心。加之蒙牛、伊力早前就一直在合力建立“内蒙牛奶好”的标准。所以尽管长富说：如今的内蒙古大草原水土流失严重日益风蚀沙化，而武夷山处于北纬27度，有中国“澳洲”之称；仍然改变不了人们心中“最好的奶源来自内蒙古”这一认知。
长富的广告诉求与其他品牌几乎没有差异
牛奶这类低价格的产品，是一个典型的“低关注度”产品，对这类产品，消费者不愿或花费很少的时间和精力去搜寻有关品牌的信息、进行产品之间的考察。所以长富所说的“3A品质”，以及“微生物含量”等信息，消费者根本就接收不到，同时也不会以此为标准进行品牌比较。长富在广告中所说的“真正顺滑香浓的好奶”在消费者看来，缺乏令人信服的支撑点，只不过是一句厂家自卖自夸的广告语而已。
这些观念一旦形成，人的判断就会受观念的影响。观念会让消费者看不到、感觉不到这是“更好的产品”。就如历史上可口可乐在与百事对抗时曾推出过“新可乐”，经过口味测试新可乐的口味比传统可口可乐好，然而事实上，在市场上所谓口味最好的新可乐销量最差。所以，35盒长富牛奶喝完后，也同样不会造就出大批长富牛奶的忠实用户，大幅促销没有给带来企业所期望的结果。
由于企业一开始就陷入了“更好的产品将胜出”的误区。在这样无差异的品牌推广战略下，长富企图在全国乳业市场上分一杯羹相当于对竞争对手的正面进攻，而长富在这场正面进攻中并不占优势。
正面进攻中的兵力原则
一旦消费者的心智完全被占据后，正面的进攻几乎是无效。而乳业市场正处于高速增长期，对各品牌而言竞争局面仍有可能被扭转。因此正面进攻仍然有获胜的希望。
这个时候，兵力原则在正面进攻中起确定性作用。进攻一方相对于被进攻一方至少要达到3：1的兵力。并且要有持久的后续支持。
AC尼尔森数据显示，长富在广告上的投入占其销售收入的30%，为9200万；蒙牛的广告投入只占其销售收入的8.9%，为3.74亿；伊利的广告投入只占其销售收入的8.7%，绝对数量则达到4.27亿元。光明投入广告费占其销售收入的5.5%，为2.17亿元。可见即使如此大比例的广告支出，长富相对竞争对手来说实力悬殊仍是相当大的。
无差异化的推广战略加之缺乏足够的实力，长富进军全国的步伐一开始，打的就是一场无胜算的战。失败并非偶然。
制胜之道，制定品牌定位战略实现区隔
那么，实力不如伊利、蒙牛的企业难道就没有机会了吗？如果企业带着品牌定位的营销观念去重新审视，就会发现“世界”并非那么绝对。
正如特劳特所说：现代营销的竞争已经演化成观念之争而非产品之争。因此一个品牌要想在激烈的竞争中获胜，就必须将自己区隔于竞争对手，并且以这个区隔为中心，作出营销努力，最终使自己的品牌在消费者的认知中形成独特的核心价值。反之，没有品牌区隔的企业产品在激烈的竞争中只能以低价生存，甚至被迅速淘汰出局。
百事可乐以“年轻一代的可乐”，区隔于可口可乐，逐渐强大到可以与可口可乐抗衡；高露洁牙膏在进入中国时以“防蛀”区隔与国内其他“洁白牙齿”、“防过敏”的牙膏；农夫山泉用“天然水”的定位区隔于“纯净水”。而缺乏区隔的一些行业正逐步陷入全行业的价格战泥潭。如家电、内衣到如今的乳品行业。
品牌定位则是帮助企业寻找品牌差异化，实现区隔的最好方法。品牌定位理论是为了应对信息时代，媒体、信息、产品爆炸，消费者购买心理变化而诞生的营销理论。该理论实际上是在需求营销的理论上进了一步，指出今天的营销不再是围绕着满足消费者的需求展开，而是围绕着消费者心智而展开。品牌定位理论要求通过对消费者心智、竞争者、企业自身三方面进行研究，找到有效的区隔；发掘出支撑消费者购买的核心价值。
在竞争激烈的行业，品牌定位往往能发挥巨大的威力。与长富一样，广东的一个饮料品牌红色罐装王老吉也在2003年开始发力全国。在此之前的7年时间里，王老吉也只是一个仅在浙南和广东销售的地域性品牌。广告宣传概念模糊，消费者对品牌认知混乱。企业同样面临着如何走出浙南、广东的难题。与长富牛奶不同的是，原本打算拍广告片的王老吉接受了顾问公司的建议，在拍广告片之前先由顾问公司对王老吉进行研究分析。通过对消费者、竞争者、企业自身的研究，得出了红色王老吉“预防上火的饮料”的定位。这个定位明确了王老吉的身份是饮料而不是药；强调“预防上火”，淡化只在两广存在认知的“凉茶”概念。重新定位后的红色罐装王老吉以“饮料”的身份有效的区隔于“凉茶”，可以无顾忌地饮用，而且不再局限于两广地区；同时“预防上火”的功能又提供了可乐、果汁等其他饮料所不能提供的独特价值。在这个定位之下，王老吉整合4P，一切营销传播活动围绕定位展开。王老吉通过品牌定位实施区隔，不但解决了企业数年来的销售瓶颈，而且在强手如林的饮料市场成功突围，成为了功能饮料业的一匹黑马。
可见，同样是地域品牌扩张至全国，同样是竞争激烈的行业。有无品牌定位（战略）的结果迥然不同。如果长富能在出兵全国之前先实施品牌定位战略，分析清楚消费者观念以及竞争对手的位置；提炼出与竞争对手完全不同的品牌主张（定位），并围绕品牌定位实施战术配合的话。以长富的强劲的奶源支持和9200万的广告投入，这场战争结果极有可能被改写。
（作者：李媛）