与美国的GE合作，对新飞来说，犹如经历了一场炼狱般的考验。经历这样一场洗脑式的切身变革之后，新飞不论是管理、技术、观念、文化、品牌等等都明显地上了一个台阶。
1999年末，新飞为GE（美国通用电气公司）生产的、从3000台中挑选出来的200台冰箱被运往美国试用。这标志着一项跨国合作取得了初步的结果。当时新飞的体会是，GE“要求苛刻得不能再苛刻了！”几年过后，当重新审视合作过程时，许多事情令人回味，许多当时的怒不可遏已化为会心的微笑。
冲突
3000个问题对于新飞这样一个在中国市场上纵横十几年的公司来说当然是没面子的，也必然带来感情、管理、观念、文化等等方面的碰撞，甚至完全可以用冲突来概括那近乎“黑暗”的初期合作、整改过程，这种痛苦的冲突过程我们不妨从以下方面进行观察：
1.冰箱门体。国内的习惯是只要平整就行，对产品外部尺寸要求不是很严格，像对角线的尺寸等等国内一般不特别强调，但GE要求两条对角线的尺寸差不能超过2毫米。
2.箱体宽度。要求必须在480-482毫米之间，测量点包括前、后、左、右的上、中、下各3组尺寸数据。原来新飞只测量前后面上下两处。测量两处的时候，合格率自然相对较高，按照新标准检查，几乎都不合格，结果是不能出厂，还可能报废。
3.冰箱外观质量。GE要的是黑色冰箱，在静电喷粉过程中，空气中悬浮的灰尘一粘上就是一个白点，正面看不太明显，但在某种光线下，白点会比较刺眼。这是GE不能接受的。解决这个白点的办法只有二次喷粉，但喷粉3次就报废了。对于一直生产白色冰箱的新飞来说，喷粉过程中粘上一些灰尘基本看不出来，即使看出来也无伤大雅。所以一次喷粉下来，95%合格，剩下5%再喷一次，基本100%合格了。而现在，下来一个不合格，下来一个不合格，喷过两次竟然还有30%不合格，再喷就只有报废，每天成堆向外拉，工人看在眼里，感到非常痛惜，情绪极其低落，一些生产负责人甚至表示，没办法给GE干下去了，因为很难接受这样的现实。
4.冰箱门安装。GE要求冰箱门的开边比轴边高出1.5毫米。这是国内以前从没有过的要求。但考虑一下也觉着对方的要求是有道理的，时间久了之后门会下垂，由此可以看出GE的考虑非常细致。就此一点，GE也提出了达到4.5个西格玛水平的硬性要求。然而，单单这一项，新飞3个月都没有达到要求，工人意见之大可想而知。关键是工艺保证不了，而且效率低的出奇。
5.门和箱的间距。GE要求是17.5毫米，并严格按照6个西格玛要求，上下不能错1个毫米。
6.门体安装。要完成以上的要求，安装时就十分麻烦，有正面点面的要求，侧面有门和箱的间距要求，安装时，得上面一个人压着，旁边两个人扶着，下面一人打螺钉，旁边一人找螺钉，这使得人工成本增加了很多。
7.质量检验。1999年国庆节，工人都没有放假，一周时间，GE10名工程师坐镇新飞，按照自己的标准和要求将生产线上下来的产品逐件检查。每天下线600台冰箱，最后合格装箱的冰箱，第一天竟然只有3台、第二天也只有20台……一周生产的3000台冰箱只认可了200台，然后带到美国试用。
8.冰箱两个侧板和后背的连接。通常的做法是两边侧板上开一个槽，后背（钢板或其他材质）插到槽里，这样安装起来方便、快捷，自然的，效率要高一些，而且也没有什么问题暴露出来。GE则要求必须用螺钉紧固，这样更可靠。理由是里面的保温层是易燃物，一旦着火，钢板变形会导致插槽产生裂口，明火会窜出来导致火灾，如果用螺钉就安全多了。
9.边角问题。GE是以美国的UL（安全标准）来规范产品的，在边、角等部位决不允许产品所有人能接触到的地方有尖角、锋利面、螺钉露尖等。这个标准比国内执行的标准要高得多，因为，国内冰箱底板翻过去后几乎无一例外的留下尖角、螺钉露头等。
10.习惯、文化、观念的差异。让新飞人绝对想不通的是在喷粉问题上要求严苛的GE在外观上自相矛盾到了“极点”，简直是在狡辩：新飞人认为外观可以更漂亮一点，光彩一点，GE却认为无所谓，因美国人只把它当成是家庭的一个普通消费品；新飞的技术人员认为冰箱的螺丝上加个盖子看上去挺美观，但GE认为不安全，冰箱很低，小孩很有可能会把盖帽拿掉，放进嘴里，就会出危险。——实际上说明双方注重的内核是不一样的。
11.装箱前箱体的清洁。新飞原先是使用一种化工原料，像清洁膏一类的东西。这个东西可能含有不利的化学物质，不能用。后来改用酒精，但用酒精很难清洁干净，最后只好改用牙膏，GE终于认可了。
12.冰箱的塑料外包装。GE要求必须在塑料袋上打两个孔，目的是为了透气，理由是塑料袋被去掉之后，万一小孩玩起来钻进去会被闷死。
13.能耗标准。GE按照DOE标准规范，新飞、GE分别是在环温25℃、32℃下进行带荷能耗测试。对能耗美国有明确限定，不达标就不能推向市场。虽然国内也有一个能耗评定委员会，但企业可以自行选择是否参加能耗评定，如果通过之后，耗电量鉴定委员会就发给你一个标签。
14.全物流管理。GE对新飞供应商提供的零部件产品进行逐一检查，特别是一些关键零部件，被认可之后才能使用。而且新飞选择了A厂家的产品后，如果要换成B厂家，也必须通过他们的认可。如温控器，开始选择了一家，产量增大之后，需要增加一个，都必须通过GE的认可。
15.6西格玛。这是GE的法宝，他们为新飞做了专门的培训和指导，其应用软件也装在了新飞公司的电脑里，开始对每天的数据进行分析：找出哪些产品有问题，哪些没有问题，程度大小，如何解决等等。这种方法的精髓就是用数据说话，不需要主观来下结论。
16.工作方法。达到GE的要求需要员工高度的素质和职业习惯。GE采取美式作风，寓培训于工作之中，方法是重复性和再现性，前者是指不同的人在检查同一台冰箱时，得到同样的答案——都认为合格或都认为不合格。后者是指同一个人，不同的时间单独看同一台冰箱，两次或数次检查时都能有一个统一的评价。因为有可能这台冰箱的品质正好处于一种临界状态——接近不合格。GE由此来判断员工的评价尺度，目的在于员工有统一的水准，保证评价标准统一，减少随意性。因为一个人看是合格产品，另一个人看就不合格，说明他们是使用了不同的标准，也就是说他们在不同的水平上，而GE对统一水准和统一标准的要求是非常严格的。
17.管理问题。GE的管理是十分注重细节、数据化的。因此，为了检验新飞的常规性管理的稳定性，常常一会儿要求把所有装箱清单列出来，一会儿让把所有配件的产品价格提供出来，以及是在哪里生产，有没有认证等等。新飞认为，给你们GE提供合格产品就行了，怎么会增加我们这么多负担呢？
18.问题解决后的追问。GE提出的问题主要都集中在技术方面，除问题本身苛刻外，在做法上也让新飞人感到十分纳闷、气恼。对GE提出的问题，新飞通过改进达到要求了，但GE还要问是如何改的，怎样做好的。有些比较敏感的问题如技术秘密是不能够轻易告诉别人的，所以，“美国佬狡猾大大的！”对方是否在做商业间谍？或者简单地看是不是在给新飞使绊子，“同行是冤家”，他们通过这样的方式制造障碍和麻烦，从而达到削弱、抑制对手，由此延伸出合作的诚意问题与更为基础的东西：合作是为了什么？总不能花钱买一个爹请一个婆婆吧！
现在回过头来再看这些问题，已经不是什么大不了的事情了，但在那种磨合的时期，就像进入迷障中的人一样，很难理智地辨认面前的是非，而且感情的杠杆总是将有理的那一部分向自己方面倾斜。
新飞的反应
从前面的18个问题的展示我们不难看出新飞人这样的心态：
1.不合作我们照样活，何必自找麻烦？
2.冰箱外观都好好的，但是就给废了，太可惜了。
3.GE有些要求简直是多余，实在没有什么道理。如箱体尺寸、冰箱门要求。
4.GE有些要求属于吹毛求疵。如冰箱门与箱体的距离。
5.GE有些要求莫名其妙。如箱体清洁、塑料外包装。
6.GE有些要求自相矛盾。如对冰箱侧面板，GE要求喷粉涂漆十分讲究，但新飞人让它漂亮一些时，他们又说作为一件普通的家用品不值得。显然，GE选择了临界成本的概念与方法，除了成本的综合考虑外，对于顾客的感觉的把握是细腻的。这就是既不突破成本，也照顾消费心理。
7.GE有些习惯令人费解。现在明白了，我们的管理看似十分严格，章章条条定得不少，但实际上一是执行不到位，二是规定本身的细节化、量化描述十分不足。我们习惯于感性的理解，西方机械文明养成的习惯则丁是丁、卯是卯，清晰明白。
8.GE有些工作方法自寻烦恼。现在是明白过来了，GE的理念是全方位的对消费者负责，因此其严格程度是决不能松懈的，其方式是在通过对程序非常严格的控制来保障产品品质。所以不能说看起来行就行了，而必须要知道是怎样做出来的。这种随后的问题追加恰恰是我们缺少的。比如某一个技术问题解决了，它一定要知道你的过程能不能长期保证这个结果，你是如何控制的？这种控制方法是否存在缺陷，还有没有可以提高的方法或机会。
9.GE生态意识小题大做。新飞是国内最早推出全无氟冰箱的厂家之一，在能耗控制方面新飞也一直做得比较好，然而，在遭遇更高标准的要求时，国内的身份与荣誉反倒成了执行的障碍。
10.GE管理搞繁琐哲学。只要把产品搞好了，这样那样的数据还有什么意义？
11.GE不相信人。多少年来我们的一个原则是“相信群众相信党”，但在合作过程中总有被GE提防或监视的感觉，因此在心理上总有莫名其妙的不舒服感，那种既然合作了，“我办事，你放心！”的中国式豁达根本不可能表现出来。反而是处处像是不信任的态度与行为，好像不是在合作，而是在劳改，“我们好像是一个什么也不懂的娃娃”，如供应商的情况了解、问题解决后的追问等。
12.GE在细节上花费气力，浪费青春。中原地带有一句流传甚久甚广的名言，叫做“齐不齐，一把泥”，大意是说，性能差不多，只要最后达到要求就万事大吉了。实际上是一种马虎心理的反映。而这一点在我国是十分普遍存在的，也导致了诸如“萝卜快了不洗泥”行为的放大。事实上很多企业就是栽在这种“顺境放荡，逆境叫娘”的惯性上了。
13.GE超出了合作范围以外的内容，管得太宽了。如对供应商情况资料的处理、选择供应商需要GE点头。实际上这已触及到全物流管理的核心问题，一个系统配置不当，任何一个节点的过失在连锁反应与谬误放大效应中都会足以断送十分精良的设计，对于一个组织体来讲，即使是自身的耦合作用得到很好的发挥，但源头性的问题是要把整条线索污染的。在全物流过程中，每一个环节可能会发生不利的事情他们都已经十分精细的想到，然后在设计、生产和包装过程中尽可能地去避免。就是对一个与冰箱没有多大关系的东西，GE也会注意到，而这些是最让新飞人感到匪夷所思的。
14.情感问题，或者可以说是民族情节问题，对于几乎每一个中国人来讲，一部近代史就是时时浸着血的心头伤疤，与蓝眼睛、黄头发的人合作总有一种心理上的难言的异样感觉，由此几乎不论什么事情就会十分自然的转化为民族气节等上层建筑的高度，这是历史造就的，也是难以逾越的情感障碍。
15.更为敏感的问题是技术秘密。新飞在GE提出的问题解决后还要将过程与方法告诉对方，这是不是以合作的名义来探听我们的商业机密和技术机密？
面对一个个猝发的、不期而至的问题，“情形变得严峻起来”。可以想象，抵触情绪不仅越来越大，而且像来势迅猛的瘟疫泛滥开来，类似的场景在改革开放之初是不时发生的。而这种情绪不可避免的要传染到中高层人员和技术工程师，上下都流露出不愿再与GE合作的态度，原因很简单：
一、人力、物力投入很大；二、麻烦重重；三、新飞在国内市场的销售很好。
实质性的转变是总裁刘炳银去GE美国总部之后，对GE文化和管理之道的耳濡目染使他感触颇深。他说：GE的管理的确是世界一流的，新飞应该去学习GE，而不是说自己有很多技术秘密；新飞能够做到的，GE早就做到了。面对出现的种种思想、情绪问题，他在中高层明确表态：GE的许多管理和技术标准，都超越了国际水准，如与GE合作成功，等于是新飞已经一只脚跨进了世界一流市场。所以，所有牵涉到合作项目的部门，都必须积极配合GE的问题进行整改，谁要在这方面制造阻力，阻挠整改，谁就做好下台的准备。
现在来看，新飞与GE的合作已经没有那么多的紧张、严峻了。观察整个合作过程，实际上是又演绎了一回从上到下、从下到上的思想转变过程，即由不理解，到逐步理解，到最后的完全理解和认同。
从刘炳银的思想深处看，作为一个企业家，有着更为宏大的情结：即把新飞推向世界。没有这样的思路就只配做一个知足的小财主活它几十年。所以，他把与GE的合作看成是新飞国际化战略的一个步骤，借GE这只船出海，把产品推向海外市场，只有通过产品这个界面才能深切地了解国外客户的真实想法；同时，以此为契机提高企业各个环节的管理水平和素质。
而且还应该看到另外一种显而易见的无形价值——和GE的成功合作会使新飞的国际知名度大增。而这种预见已经变为现实，许多国际厂家和经销商纷至沓来，希望新飞派技术人员到外面去建厂或承揽生产项目，现在新飞除了给GE生产冰箱外，同时也在给美国一家叫做富兰克林的厨具经销商生产冰箱，土耳其的一家企业表示要在新飞大批采购冰箱，理由是“既然你们能为GE生产，那我们对你们的产品绝对放心。”
反思
新飞是走出来了，是在炼狱中走出来的。
对于新飞来说，经历这样一场洗脑式的切身变革之后，不论是管理、技术、观念、文化、品牌等等应该说明显的是上了一个台阶。但对那么多跃跃欲试国际市场的企业来说，显然是不那么能够轻松的。
通过运作，可以看出新飞人自己的转化、变化：GE的要求有些是可以接受的，有些就涉及到深层的内容，有些是十分尖锐的，有些则是十分滑稽的，有些反映了大国寡民的小家子心态，有些则是观念的问题，有些则是敢不敢承认自己的落后问题，或者说是抱着自己的那点经验、能力，夜郎自大。
值得注意的一个技术性问题是面对从上到下掀起的抵触情绪，如果任由它蔓延、加深的话，其结果就是把这个难得的合作机会推向危险的境地。而这一点曾导致了许多失败的合作。其中，需要让大多数人想通的问题是合作双方不是依从谁的问题，而是怎样把理性上的“谁的对就按谁的办”变为现实。这里没有身份、地位以至于民族的概念。
以上的问题应该不仅仅是两个企业的合作，两种企业文化的碰撞、冲突，从宏观的角度看，它应该反映出中国企业与世界一流的差距，也说明中国文化与异国文化的交流、融合存在障碍，需要相当的努力才能克服；从微观的角度看，作为社会的经济细胞——企业，对每一个消费者的责任置放的位置，我们的差距也是明显的。当你在消费者都难以想到的细节上做好了，产品怎能不让消费者感动？有人说得好，做企业就是做细节。
从新飞的经历我们不难看出民族文化、企业文化、工作观念、工作态度等等方面与GE的差异。从微观的角度上审视，以下问题应是十分值得深思的：
1.对细节的关注。
2.对品质的关注与保持。
3.对品牌的维护。
4.生态概念在一个产品中的反映。
5.对于顾客责任意识的表现。
6.对于标准执行的态度与行为。
7.员工培训的方法。
8.技术发展与改造的深度延伸问题。
9、面对先进与落后的碰撞，如何处理？
10.企业经营者的追求——企业是企业家的外化，企业家的追求境界决定着企业的寿命与健康程度。
（作者：叶传中 项润）