当初由公司创办人亨利·福特所建立的大规模生产概念，并不适用于林肯汽车的制造作业之中。福特汽车每年生产的60万辆汽车中，大约只有10万辆是林肯汽车。我发现我对事实了解得越多，我对于利用课程式营销帮助福特汽车的信心就越强。
接着我们得到了一个好消息，麦肯齐已经开始与林肯及凯迪拉克的车主们展开一对一的会谈，借以了解问题所在，好解决问题。我收到了一盘麦肯齐与某个车主面谈的录像带。面对车主对林肯汽车的诸多批评，麦肯齐向车主许下承诺，要求福特汽车旗下所有的工厂及汽车经销商提供更好的产品及服务，以赢回消费者的信心与市场。
第三次尝试
当我们的林肯汽车课程式营销简报内容接近完成之时，我要求Y&R的同事为我安排与麦肯齐会面的机会。同事们虽然愿意安排这次会面，却显得有些为难，不过他们还是帮我敲定了会面的时间。
会面的当天，我提早到达福特汽车开会的地点，仍然是那间出了两次的大型会议室。我请古根海姆博士坐在角落边一个较不显眼的位子。我之所以如此安排的用意是，假设像前两次会议的情形再次发生时，博士便不会与我一起丢脸及感到困窘。
麦肯齐进入会议室后便自顾自地坐在主席的位子上。卡皮与瑞维分别坐在他的左右两边。我向他们两人作了个礼貌性的问候。此时我决定，在我说话之前，我绝对不会将幻灯片放映出来。虽然如此，我还是遭遇到一个致命性的问题——简报的主题是什么？
我先说明这次我来的目的，是要介绍一种与消费者沟通林肯汽车品质的新方法。这不是广告，却更具有说服力。接着麦肯齐要我直接说出我的想法。我告诉他，我知道他已与许多车主展开一对一的谈话，但这是不够的。我说我有办法让他与更多的消费者进行互动式的谈话。他显得相当有兴趣。
随后，我简单地报告了课程式营销的理论。我指出，这个理论是以教育客户为主，通过这种教育，我们能够说服客户重复地购买福特汽车。
麦肯齐这时已相当投入地听我的简报了。他提出的问题越来越多，而我想这已是介绍古根海姆博士，这位享誉国际的知名行为主义心理学家出场的最佳时机了。我请古根海姆博士到发言台上来。他以自信且充满学者风范的姿态先向麦肯齐的位子走去，并向麦肯齐说他已经在录像带中见过麦肯齐了。他称赞麦肯齐的沟通技巧比他认识的大多数人好多了，这个景象至今仍鲜明地印在我的脑海中。
由于博士主动地表示善意，他们两人很快便熟悉起来。古根海姆博士鼓励麦肯齐说出他目前所面临的问题。麦肯齐表示，目前福特汽车遭遇的最大问题在于，虽然事实上林肯汽车的品质较凯迪拉克为佳，但消费者却不这么想。另外，消费者总认为林肯汽车有5000～6000美元的议价空间，实则不然。这样的巨额折扣严重地侵蚀了福特汽车的利润。他希望能针对这两个问题与消费大众作直接的沟通。
看样子古根海姆博士似乎已逐渐地掌握了线素。他允诺麦肯齐只要利用课程式营销，他必定能说服消费者，林肯汽车的品质事实上比凯迪拉克好多了。然后博士向我点点头，他就像一位大型交响乐团的首席指挥家一般，控制了整个气氛。现在我正式开始进行简报。
进入正题
首先，我向麦肯齐说明直复营销可以帮助客户对产品更为了解，而课程式营销的理论在改变消费心理上是有效的，并且有科学数据可加以佐证。凭着这一点，我们足以说服林肯汽车的新老车主，相信林肯汽车的品质远较凯迪拉克为佳。我们所要做的，只是听他们的问题与怀疑，然后再逐一加以澄清。接着我们对凯迪拉克的车主，也要作同样的沟通。这会让车主们相信林肯汽车品质较佳的事实，然后再触动他们购买林肯汽车的潜在欲望。在我的简报过程中，每一个人，包括麦肯齐、卡皮与瑞维，全都屏气凝神地专心听着。接着我提出了利用课程式营销的3个最佳时机：
当目标客户非常明确时。
购买产品对消费者而言是相当重大的决定时。
当客户拒绝了解或对于事实真相不清楚时。
而课程式营销需要通过一系列的接触来进行：
每一次与客户接触时的信息都来自前一次的交谈。
每一次与客户接触后都必须得到一些客户的意见与看法。
与客户后续的接触都必须是同一个人。
与客户接触所累积的效果，必须要持续增强，将之衍生为个人式的对话。
课程式营销的最终目的，乃是通过客户导向，以及定期加强客户印象，将广告所传达的信息最大化。
虽然课程式营销可以达到短期增加营业额的目标，但长期而言，还是以改变消费者的行为最为重要。我一再强调，课程式营销的目的是要带领客户一步步地朝向购买产品的方向走去。经过整理之后，我们列了一张消费者对于林肯汽车由最负面到最正面的看法：
最负面的看法：我有一辆林肯汽车，但我不喜欢它。
负面的看法：我对林肯汽车不太熟悉。
次负面的看法：我只是没想到要买辆林肯汽车。
中立的看法：告诉我林肯汽车的优缺点。
正面的看法：林肯汽车听起来是个不错的选择。
消极性的正面看法：当我准备购车时，才会开始考虑林肯汽车。
积极性的正面看法：多告诉我一些有关林肯汽车的资讯。
因此，为协助福特汽车的课程式营销的目的为：
说服现有的客户，保持他们对林肯汽车的品牌忠诚度。
☆说服潜在的客户，让他们开始认识林肯汽车。
☆说服潜在的客户，让他们到汽车经销商的展示中心参观林肯汽车。
☆说服潜在的客户，让他们愿意试驾（或试乘）林肯汽车。
☆说服潜在的客户买一辆林肯汽车。
而我们整体的课程式营销流程则包含下列各点：
☆通过寄给客户的问卷调查借以了解，最佳的汽车展示中心与维修厂的设置地点，及购买一辆新车所需要的时间。
☆分析客户的问卷调查结果。
☆针对客户中心最佳的汽车展示中心与维修厂设置地点，与购买汽车所需考虑的时间进行关联性分析。
☆持续地给予潜在客户表达意见的机会，以继续与客户之间的对话。
☆在每一封寄给客户的邮件中，都必须提供加强客户购买行为的诱因。
☆举办一次戏剧性的毕业典礼，以引领客户购买林肯汽车。
在我正式结束简报之后，许多人热烈地提出各式各样的问题。其中麦肯齐问我，整项课程式营销的赞助者该由福特汽车，还是经销商主导？我回答道，若他想要保持与客户间对话的机会，这一过程应该由福特汽车主导，同时应开设一条戈登·麦肯齐办公室电话热线，并雇用一名训练得宜的客户服务职员，以服务于所有林肯汽车的客户，无论他们是否已经购买了林肯汽车。
得到认同
这次会议的结果是凯旋式的胜利。福特汽车决定雇用我们为林肯汽车进行课程式营销。这使得Y&R不仅仅扮演了一个普通邮购目录设计与寄件人的角色，我们已成为一个能够为福特汽车提供关键性且独家营销策略规划的配合广告商了。而课程式营销在福特汽车公司内部已逐渐成为一个术语，该公司上自总裁下至一般部门主管，都一致认为课程式营销能够帮助福特汽车建立较竞争者更佳的策略性沟通优势。
根据另一项调查的显示，其实大多数的消费者对汽车经销商都保持着怀疑的态度，他们宁愿并希望直接与汽车制造商联系，而躲掉经销商的剥削。现在的问题是，课程式营销是否真的能够为福特汽车建立起竞争优势，我想这也只有让时间与结果来证明了。
为了证实我们的看法，我们决定以问卷的方式来进行调查，在初步的调查中，共计有50万份回函。我们将所有的受访者细分成几类，我们寄送出去的问卷，有1/3的回收问卷得到了完整的回答，这使得我们能够继续与这些受访者对话。
就在这个时候，我听说设置在麦肯齐办公室的电话热线并未能发挥它应有的效用。这是因为一般消费大众害怕与福特汽车的高级主管联络，以至于不愿直接提出他们对福特汽车或是公司产品的看法。
我们后来发现，寄出的邮件与福特汽车或是林肯汽车的销量有强烈的关联性。那些填问卷并收到随后的3封广告邮件的消费者，其购买福特汽车或是林肯汽车的比率是一般消费者的2倍。他们对于福特汽车或是林肯汽车的品牌忠诚度，也较一般消费者高出75%。
整项课程式营销的成本为79.5万美元，但福特汽车却从细分的受访者身上，分别赚进了961万美元及175.2万美元的营业额及净利。课程式营销广告的投资收益为240%，这让福特汽车尝到了很大甜头。因此，课程式营销日后也成为福特汽车的理性广告策略的一部分了。
我相信，课程式营销的潜力绝对不仅止于此，它的效力远大于一般的广告策略。广告本身只是一种提高产品销量的工具而已，课程式营销却通过有计划的策略及步骤，逐渐将消费者对于产品的怀疑转化为预期，继而挑动消费者的购买意愿，以及塑造品牌忠诚度。由于课程式营销的成功，福特汽车与Y&R之间的关系更日益巩固。接着福特汽车又指派一相当高难度的工作给我们。在加州的汽车市场中，福特汽车长期以来被消费者认为是品质低落的次级品，福特汽车要我们赢回这个市场。
我们再次利用课程式营销作为主要策略。经过数次的问卷调查以及邮件寄送之后，我们发现女性市场是个被忽略，但不容忽视的细分市场。于是我们在福特汽车内部成立了一个专为女性消费者解答购买汽车时的疑虑的部门，以满足这个市场的特别需求。接着我们要求所有福特汽车旗下的经销商给予女性客户更多的尊重，千万不能因为她们对于机械常识的缺乏而显示出轻蔑之意。最后我们也在汽车展示中心举办了一场时装发布会，以鼓励女性消费者到我们的店里参观、比较福特汽车的产品。
经过一番努力之后，福特汽车在加州的销量果然大幅增加，其中女性消费者更提高了2.5倍。由于这项以女性消费者为主要诉求对象的课程式营销大为成功，不久后，福特汽车便将此一计划推广成为全国性的广告策略，也同样获得了相当理想的效果。
由于麦肯齐杰出的表现，福特汽车决定将他外派到英国分公司负责福特汽车在整个欧洲的销售业务。到了欧洲大陆之后，麦肯齐与我再度利用课程式营销出击，成功缔造了福特汽车“天蝎”系列的畅销，并且提高了消费者对于福特汽车的品牌忠诚度。
在这3次与福特汽车的合作经历中，我们证明了直复营销在当今全球性营销战之中，是一种具有高度竞争力的武器。为了达到制胜的目标，企业必须推出最佳的产品，并配合最科学的营销工具，广告只是其中的一种方式而已。