目前我国大型企业与国际跨国公司相比，在许多方面都存在着一定差距，除了法人治理结构、技术水平与人员素质等基本层面的差距之外，最根本的差距还是管理水平的差距。国内企业要想在国际竞争中立于不败之地，就必须提高包括现金管理在内的企业管理水平，尽快掌握国际先进管理手段和方法，提高参与国际竞争的能力。
要想参与国际市场竞争，就必须在一个国际化的视野内考虑资金管理问题，例如怎样搭建跨境现金池，如何实现高效的资金资本跨境流动，如何符合不同国家和地区的监管要求，以及如何在全球实现现金资源的最优配置等等。
三、现金管理的应用价值
现金流动性良好的企业可以较好地应付市场竞争中的各种变化，及时抓住市场机遇扩大经营规模，从而保证企业能够顺利发展和不断创造价值。
现金管理对于企业的价值就在于帮助企业在复杂多变的竞争环境中，对现金资源进行有效管理，通过现金流入、流出及存量的统筹规划，提高资金配置效率，在确保流动性的前提下，力争将企业持有的现金控制在合理的水平，在现金流动性、安全性和收益性之间寻求最佳平衡。
现金管理对于企业的价值具体来说有以下几个方面：
【一】提高财务效率
一般大型企业集团都会拥有多个下属企业，有的甚至多达成百上千家分、子公司。企业规模扩大的同时，企业管理的账户和资金日益增加，呈现出纷繁复杂的局面。在这种情况下，如何实现快速的资金信息汇总，如何高效准确地处理各种资金交易和进行会计处理，都将会变得更加复杂和困难。
通常情况下，集团总部会从企业整体利益出发进行战略规划和开展具体经营活动，下属机构则多从本机构的发展情况来思考问题，这就难免造成集团总部和下属分、子公司在战略和经营上存在分歧，总部很难在管理上对下属机构进行有效控制，更谈不上从企业整体利益出发进行全局性的规划和发展了。
因此，企业集团需要以资金为纽带，加强对下属机构的控制力度。企业对现??进行有效控制和管理，可以通过循序渐进的方式进行。首先可采取信息集中的方式，获取企业各机构的资金流动信息。即通过对资金流入、流出的信息进行监控，掌握下属企业的经营行为。在此基础上，逐步对下属机构的收支行为进行有效监督和统一管理，将下属企业现金流纳入统一管理范畴，增强对下属机构的财务控制力度。
随着计算机和网络技术的广泛应用，现金管理产品创新层出不穷，企业内部业务流、现金流、信息流逐步优化整合，系统自动化集成程度日益提高，所有这些都将加强企业的管控力度，带动企业管理水平不断提升。同时，现金管理手段也促使企业自身的管理不断向精细化方向发展。此外，在国际经济环境大趋势下，现金管理的理念、手段也逐渐向国际接轨，企业现金管理逐步跨出国境。
【二】降低财务成本
集团企业的不同成员单位由于处于不同的行业和发展阶段，其资金存在时空分布的不均，通常处于成熟期且资金管理水平较高的企业的资金相对充裕，而处于发展初期或者有着大量项目建设的企业资金相对短缺。在传统模式下，资金充裕的企业只能将资金存放到银行，而资金短缺的企业则需要向银行申请贷款，从整个集团的合并财务报表上看，会存在高存款、高贷款的“双高”现象。在使用了现金管理中的流动性管理产品后，就可以在集团内部实现资金的“削峰填谷”效应，将资金盈余企业的部分资金汇集到集团总部，并通过内部资金计价的方式转借给集团内其他资金紧缺的企业使用，使得整个企业的现金流得到优化，从而降低集团整体筹资成本。
企业在应用现金管理后，由于实现了资金集中和统一调配，可以有效减少企业银行贷款的规模，降低银行利息支出，使企业的资产负债比例更趋合理，从而降低财务成本。
此外，由于单一企业的偿债能力和资信水平一般都不如实施资金集中管理的集团企业好，因此，如果由分支机构分别向银行申请融资的话，获得的融资额度就会比较低，同时融资成本也会比较高。企业加强现金管理后，集团内各分、子公司可不再单独与银行发生信贷关系，而是统一以企业集团的名义申请授信。凭借企业集团的整体实力，可以提高信用等级，获得较大的授信额度，并且融资成本可能低于单体企业。
【三】控制资金风险
依托先进技术和网络的现金管理还可使企业及时掌控全部账户头寸和各种资金收付信息，从而强化集团对下属分、子公司的资金控制能力，强化现金预算控制和分析能力，降低财务风险和资金操作风险。
随着2005年我国人民币汇率形成机制的改革，汇率风险也已成为企业面临的重大风险，而利率自由化趋势也使得利率波动加剧，企业面临的资金风险因素空前加大，如何有效防范和管理资金的汇率和利率风险就显得十分急迫。集中式的现金管理模式下，集团总部可以集聚专业人才，对资金风险进行集中管理，更好地利用银行的各种金融工具来防范和化解各种资金风险。
【四】提高资金收益
一般来说，企业下属分、子公司通常会选择在当地开设大量银行账户，进行各种资金的运作和结算。这些分、子公司的各个银行账户上基本上都会留存一定的资金，这样一来，导致企业的资金大量沉淀在下属各机构的账户上。
企业通过加强现金管理，从而实现对整个收付款过程的有效控制，使企业资金实现集约化管理，节省了大量存放在各分、子公司的零散资金。对于集中起来的富余资金，银行提供通知存款、协定存款、结构性存款和债券结算代理等多种投资组合，使企业能够获得大大高于活期存款的收益。企业总部可以通过有效的现金流管理，来预测企业未来一段时间内的现金收支情况，从而更加有效地利用盈余资金进行合理投资，获得更多的投资收益。
第二、现金管理的组织模式
在解决了认识问题之后，就需要考虑现金管理的组织模式问题，即采取何种组织架构来实施现金管理。
20世纪80年代末到90年代初，随着经济全球化和竞争的加剧，企业对现金管理的要求不断提高，在现金管理技术水平提高的同时，制度创新也成为现金管理发展的重要内容，一些跨国企业纷纷对原有现金管理模式进行改造和重组。现金管理职能逐步从传统财务部门中分离出来，由独立的资金管理部门甚至更加独立的组织形式来统筹企业整体现金管理。以业务流程重组为契机，全球500强中的80%以上均建立了集中式的现金管理模式。这种管理模式与传统管理模式的主要不同在于利用现代网络技术，将现金管理融入到企业整个业务和管理流程中，真正实现资金的事前计划、事中控制和事后反馈的全程管理，并与企业的采购、销售和会计进行无缝链接。这种集中式的现金管理模式是建立在扁平化的组织架构和网络化的信息结构基础之上的，是高度集权的企业管理模式的体现。
经过多年的发展，发达国家在现金管理的组织管理模式方面已经具有一定成熟经验，跨国企业已经完成了资金分散管理到集中管理的转变，目前一般都采取集中式的现金管理模式。集团总部通过设立资金管理部门、财务共享服务中心或者财务公司来集中处理集团的资金收付、投资、融资以及资金风险管理，并根据不同国家和地区的法律法规建立区域现金池，在资本自由流动的地区建立跨国甚至全球现金池，在集团内部建立内部资金市场，并通过资金转移定价方式体现下属企业的资金利益，建立集团资金共享机制，对资金实行高度的集中管理。在此基础上，各分、子公司只负责自己领域内的产品制造、销售和服务等业务层面的问题。
集中式现金管理模式有三个基本特点：一是集成化管理，它不仅管理集团财务方面的工作，而且对库存、生产和销售等业务方面也进行统一的管理；不仅管理集团内部，而且与整个供应链管理相结合。二是垂直管理，通过网络技术减少了传统财务管理中的许多中间环节，高层领导能够直接参与和管理基层员工的工作流。三是实时管理，整个供应链通过网络联系在一起，总部的资金主管可以根据动态的会计信息及时做出财务安排，并通过网络传达下去，实现资金实时在线的管理。
由于企业在不同的历史时期对现金管理的要求不同，现金管理的组织模式先后经历了财务部、资金部、结算中心、共享服务中心和财务公司等不同阶段的组织模式。下面分别来介绍。
一、财务部模式
在财务部模式下，企业的现金管理由财务部统一管理，企业并没有分立独立的资金管理部门，资金管理职能仍存在于财务部之中。
【一】财务部模式的组织架构
财务部是企业内的一个负责会计核算、财务管理、资金综合筹措及投资管理等的综合职能部门，是企业日常财务资金管理的主体，不具有法人地位。
【二】财务部的基本职能
企业财务部的主要职能是负责制定企业资金及投资的中长期规划，会计核算管理，资金管理和调度，投资项目的财务审核，参与投资评价等工作。下设会计、资金和投资三个职能岗位。
其中，会计职能包括：
1.以利润为中心编制资本保值、增值计划，并组织和参与财务目标的实现；
2.参与测算和制订集团财务预算和经营计划；
3.负责管理集团各事业部及下属企业的财务核算和编制集团合并财务报表；
4.负责各项税务工作；
资金职能包括：
1.编制年度资金计划和负责月、季、年度资金分析；
2.负责资金的短期预测和现金流规划；
3.负责资金的综合筹措和合理调度；
投资职能包括：
负责投资项目的财务审核，参与投资评价，负责投资项目及投资收益的管理。
【三】财务部模式的现金管理特点
在财务部模式下，现金管理方式比较传统，集团总部和下属企业的资金各自独立管理和操作，资金高度分散，不利于企业总部的管理决策和计划安排，难以发挥企业集团资金统筹调度的优势。
财务部模式的存在通常是由于企业集团总部的管理职能相对弱化，而下属子公司的经营和资金管理又相对独立。在这种情况下，子公司的资金相对独立和封闭，总部无法实现集团资金的统一调度和资源共享，资金盈余的子公司会将资金存放在银行或独立开展投资活动，而资金短缺的子公司又需要独立地向金融机构融入资金，并承担较高的资金成本。在集团合并报表上常常会存在银行存款和贷款“双高”的现象，财务成本居高不下，削弱了集团整体的盈利能力。
二、资金部模式
随着资金管理重要性的抬升，资金部成为独立于财务部的部门，并成为现金管理的主体。
【一】资金部模式的组织架构
资金部组织模式下，资金管理职能从财务部中分离出来，成立单独的资金部负责资金管理工作，该部门与会计、审计部门平行，直???向CFO负责和汇报。资金部的负责人被称为司库【Treasurer】，下设有资金经理/专员，资金分析师，风险分析师等。
专栏
何谓企业司库？
司库【Treasury】，司为司职之意，库即是库房，司库字面意思就是看守这个库房之人，他是现代企业的资金管理部门的最高负责人，下属职员有资金经理/专员、资金分析师和风险分析师等。在公司治理结构上，司库是指资金管理的部门，是与会计、审计部门平行的部门，行政上向CFO汇报，很多企业的司库业务同时汇报给董事会和CFO。所以从本质上说，司库是一个事关企业安全的职能部门。
司库的主要职责就是利用先进的管理制度和方法以及相应的IT手段，结合金融市场上的产品，建立最优化的财务结构，降低企业财务成本，并且在风险可控的基础上提高企业整体资金收益。司库需要直接掌管的有下面几个方面：融资、现金流管理、风险控制和管理、衍生品交易、利汇率管理、流动性管理、司库流程和电子支付系统管理以及银行关系管理等；直接关系到的有税务、法律、兼并收购、信用管理、甚至国家宏观经济等。
在资金部组织模式下，企业的现金管理可以采取多种集中管理方式，其中最常用的有统收统支方式和拨付备用金方式。
统收统支是指企业的现金收入和支出都集中在集团资金部，各分公司或子公司均不单独处理资金收付业务，资金的决策权、使用权和融资权均掌握在集团总部的资金部，资金管理高度集中。
企业采用统收统支方式便于集团总部掌握整个集团的资金收支平衡，提高资金的周转效率，减少资金的沉淀、控制资金的成本。但是统收统支的现金管理模式不利于调动下属企业的积极性，降低了下属企业对市场变化的应变能力，有可能降低集团公司整体经营活动效率和财务的灵活性。
拨付备用金方式相比统收统付方式更具灵活性，同时相比分散型现金管理模式又具有一定的集中性。集团总部向下属企业拨付一定数额的备用现金，供下属企业日常经营使用。下属企业可以拥有自己的账户和现金支出权限。
专栏
收支两条线
收支两条线管理的基本原则是资金的收入和支出分开，表现在账户管理上一般有两种模式，一是多账户模式，通过银行账户分开管理实现收入、支出的资金；另一种是单账户模式，收入支出的资金分开管理，但是银行账户不分开单独管理。
第一种模式通常是成员单位至少开设收入专户和支出专户两个银行账户，分别用来核算营业收入、成本费用支出；收入户只允许资金向管理单位支出；支出户只允许资金由管理单位流入。第二种模式是资金收付均通过一个账户进行，但是收入的资金与支出的资金分别管理，其收入、支出严格受到管理单位限制。
【二】资金部的基本职能
企业资金部的主要职能是负责企业资金及投资的中长期规划、资金管理和调度、投资项目的财务审核以及参与投资评价等工作。资金部的具体工作职责是：
1.确保充足的流动性。通过持续保持充足的信贷资源和可迅速变现的资产，保持充足的现金储备，以便随时支付供货商货款和偿还公司的短期债务。
2.管理日常现金流动。管理应收应付款项目，处理付款和收款业务，控制银行账户的现金余额以及在必要时转移资金；
3.优化现金资源的利用。决定短期盈余现金的最佳用途，如果公司的借款利率大于银行存款的利率，资金将被优先用于偿还债务，以减少利息支出，否则可将盈余资金投资于容易变现的短期投资；