书城政治中国特色社会主义:理论、实践、方法
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第34章 方法篇(9)

5. 在涉及名利时是配角,在排忧解难时是主角。在领导活动中,红花要有绿叶扶持,正职要有副职配合,副职在功名面前要甘当配角。在出现各种矛盾时,在需要排忧解难时,副职要勇于引火烧身,冲锋陷阵,充当主角。

(二)副职角色误区

在领导活动中,有不少副职面临角色冲突和角色误区。造成角色冲突的主要原因:一是组织对副职的角色期望失当。要么期望过高,超出了副职的实际职责和能力;要么对副职的多种角色期望充满着矛盾,期望本身就缺乏统一性和一致性。二是副职对自身角色的把握有失偏颇。要么以为副职就是推推动动,不推不动;要么是过高估计自己,承担过当角色,等等。与副职的角色冲突相联系,副职的角色误区集中在“越位”和“缺位”两个方面。

“越位”是副职在角色扮演中超越职权范围造成的误区。通常表现为三个方面。

1. 超越正职。在一个领导班子里,只有正职才是全权负责的,副职的权责只限于局部,并始终接受整体权责的调控和制约。有的副职不能把自己的角色规范在恰当的心理位置和权力位置上,常常越权行事,总想把自己的主张强加于正职。如果正职表示不同意,便在其他工作或问题上节外生枝,扯皮掣肘,阳奉阴违,为难正职。

2. 超越其他副职。副职之间各有分工,各自分管的工作边界明确,相对独立。有的副职常常有意无意地干预、插手其他副职分管的工作,或直接下达任务,或到处指手画脚、乱发议论,结果不仅引发出许多不必要的矛盾和无谓纠纷,而且极易留下漏洞,被动机不纯的人利用,使得副职之间相互猜疑,造成领导班子不团结。

3. 超越下属。有些副职喜欢越俎代庖,替代下级,一竿子插到底,管了一些管不了又管不好的事,挫伤了下级的积极性和自尊心,甚至导致下级产生不满和对立情绪。

同“越位”相反,“缺位”是副职不能充分把握自己的角色,不能认真履行自己的职责而造成的误区。也主要表现为三个方面。

一是权力不及。权力是一种带有强制性的社会力量,是一种能够对他人的心理和行为发生作用的控制力、约束力和支配力。有的副职心理压力太大,行为上谦卑顺从,唯唯诺诺,瞻前顾后,谨小慎微,既不会抓工作,又不敢抓管理,无所作为,打不开局面,严重影响了事业发展。

二是职责不及。有的副职责任心、事业心不强,对自己要求标准过低,不求有功,但求无过,被人们形象描述为“副官副官,遇事靠边,看完文件,随着画圈”。遇事抱着“天塌下来砸大家”的想法,出了问题上有“一把手这个大个子顶着”,下有具体办事人员承担具体责任,自己一推了之。对正确决策的形成、宣传和解释,以及贯彻实施随波逐流;当出现矛盾和问题时,上推下卸,左右开脱,放弃了自己的职责。

三是行为不及。行为不及就是该行动时不行动,该动作时不动作,守株待兔,坐失良机。造成行为不及的主要原因在于认识不到位,存在诸多思想顾虑。比如,担心工作干多了,给人以“好揽权”、“管得宽”的印象,怕影响与其他班子成员的团结,怕引起正职的误会,因此,采取“多一事不如少一事”、“事不关己、高高挂起”的消极态度;还比如,一味的求稳怕乱,抱着“宁可百事不干,不可一事搞乱”的心态,不求有功、但求无过,甘于做四平八稳的“太平官”。

副职的角色误区,严重影响了副职职能的发挥。副职要力避走入角色误区,尤其要防止“越位”和“缺位”现象的发生。

四、改进方法,讲究艺术

(一)副职参谋的方法与艺术

决策是领导的基本职能,也是副职的基本职能。提交领导班子集体决策的问题,大都是涉及一个地方或单位全局利益的重大问题,其中有些是属于正职主管的工作,但大部分属于副职分管的工作,大多数决策方案要依靠分管副职来提供。副职在决策上起着重要的参谋作用,肩负着重要的责任。作为副职,要责无旁贷地拿出自己的意见、建议、办法和设想,供正职和领导班子决策参考。副职要发挥好参谋作用,具体来说,要努力做到“三多”。

1. 多思考问题。思考是做好工作的重要途径,是提高水平的阶梯。作为副职,要经常开动脑筋,遇到事情要多问几个是什么、为什么、怎么办,既知其然又知其所以然。首先要养成勤于思考的习惯,通过思考,使原先掌握的知识理论得到拓展和深化,成为能够与工作实践相结合的活的有用的东西。同时,要善于思考,不断总结成功的经验、汲取失败的教训,把握领导活动的内在联系和规律,增强领导工作的预见性和科学性。

2. 多从全局谋划。一般来讲,由于所处位置的特殊性,副职能够做到与正职形成互补思考。例如,正职的思考侧重于大局,副职的思考侧重于拾遗补缺;正职的思考侧重于指导性,副职的思考侧重于具体操作;正职的思考侧重于必然性,副职的思考侧重于或然性。这就需要正副职之间形成换位思考。不光是正职应该站在全局角度思考问题,副职作为领导班子的重要成员,也应该自觉养成凡事从全局考虑的思维习惯。因为,副职分管工作作为全局工作的一个有机组成部分 ,在其发展过程中,既要受到全局发展的制约,又会对全局中的各个部分产生一定的影响。局部只有按全局发展的需要配套推进,全局才能协调有序地向前发展。如果自己分管的工作停滞不前,就会给全局的发展造成不利影响。因此,凡是涉及到全局的问题,副职要善于站在全局、全面、系统的高度,为正职和班子决策提供充分的材料和信息,并提出自己的意见、看法和建议。只有从全局出发出主意、想办法、提建议,才能从根本上把握和领会正职意图,才能让正职和班子成员认可自己的方案,从而起到及时有效的参谋作用。

3. 要多参与。首先,副职要克服一切依赖正职的心理,多思考和参与方方面面的工作。副职对其他副职分管的领域,从某种角度看类似于旁观者或局外人,对这些领域的看法能够保持一种近似于“局外人”或“旁观者”的清醒和客观。因而,往往比分管领导更超脱一点,框框和思维惯性更少一些,对问题的看法和想法更实际一些,提出的方案和主张更客观一些。同时,副职对自己分管的某一方面或某几个部门的工作,相对于正职了解的具体情况多,掌握的资料全,联系群众更直接,信息反馈也比较快。副职可以凭借这些优势,在认真调查研究、广泛征求意见、反复论证的基础上,通过多角度多层次的分析判断、综合思考,提出至少两个以上的决策方案,供正职和班子决策时参考。与此同时,副职还要打消自己意见不被采纳,就会失面子的顾虑和担心。副职对自己的意见,不必也不能要求正职时时处处言听计从。换句话说,即使自己的意见不被采纳,也发挥了“兼听”的作用。据专家测评,如果副职的建议有一半被采纳就算有水平,三分之二的建议被采纳就属于上乘。不能企求百分之百被采纳,否则,要么是正职缺少主见,要么是出现了不正常情况。对此,我们要用马克思主义认识论和民主集中制原则正确加以看待,实事求是,不能苛求自己。

(二)副职执行的方法与艺术

决策能否得以有效实施,在某种程度上讲,主要取决于分管副职在指挥上是否有方。执行决策的过程,既是副职展示才能、创造实绩的过程,又是副职锻炼成长、树立威信的过程。副职的执行作用突出表现在正确指挥和及时反馈两个方面。要做到正确指挥:

1. 要熟悉政策。既要熟悉党和国家的大政方针,又要努力掌握与分管工作相关的具体法律、法规和政策,明确分管工作的性质、任务、范围和要求,确保分管工作不越轨。

2. 要精通业务。能对分管工作中的业务问题进行科学处理,真正成为业务工作的内行。

3. 要敢于负责。对自己分管工作中的重大问题,一经正职或集体决策,副职就要拿出将帅风格,全力组织实施,务必取得明显成效,做到每项工作都要有布置有检查有总结,善始善终。要以高度负责的精神,集思广益,带领部属千方百计按时保质保量完成任务。遇到棘手难题,要冷静沉着、多谋善断、妥善处置。即使对自己无力解决好的问题,也要主动接触、摸清情况、找准症结,为正职正确处理奠定基础。绝不能因怕失面子而不敢介入,或踌躇不决、怕这怕那、“孩子哭了抱给娘”,自己只做传声筒、收发室。对分管日常工作,要大胆负责,果断处理,切忌六神无主,上推下卸,左请示右汇报,久拖不决。

与此同时,在决策方案付诸实施后,对决策的实际效果和群众反映要及时向正职汇报,向班子其他成员通气。由于分管副职处在具体指挥决策实施的前沿阵地和把关位置,对情况最熟,对群众情绪以及有关信息感受最早,也便于其及时、准确地反映情况。副职在反馈情况时,要坚持实事求是的原则,有一说一,有二说二,是喜报喜,是忧报忧,既不能曲意奉迎,隐恶扬善,文过饰非,又不可一遇问题就惊慌失措,言过其实,散布悲观言论和消极情绪。只有实事求是,才能使正职和领导班子了解到真实情况,以便及时调整和推进决策的实施。

(三)副职协调的方法与艺术

副职作为一个扮演特殊角色的社会人,在工作中会遇到和发生各种关系,如上下级关系、同级关系、内外部关系等,因而需要对各种关系进行协调。副职的协调,主要表现在上行协调、平行协调、下行协调三个层面。

1. 搞好上行协调有利于改善副职的工作环境。上行协调的核心是尊重和服从。尊重和服从,最重要的是坚持党性原则,即党和人民的利益高于一切,这是上行协调最根本的出发点和落脚点。

首先,副职要与正职思想认识保持一致,工作举措保持同步。要准确理解和把握正职宏观的、整体的指导思想和战略意图,要有换位意识,站在正职的立场上审视自己工作的位置和要求,努力形成与正职意图趋于一致或吻合的工作思路,以此规划自己分管的工作。由于正副职所处的位置不同,掌握的情况不同,或者思想方法不同,出现一些不同认识是正常的。要通过细致的工作使正副职心中都有数,统一认识,统一步伐。

其次,副职要善于进行整体分析,善于把握小目标和大目标的联系和区别,正确处理两者的关系。从特征上看,大目标涉及的范围广泛,具有宏观性、普遍性和相对的稳定性;小目标着眼的问题相对微观,呈现具体性、特殊性和动态性。从构成看,小目标是大目标的组成部分,但大目标决不是小目标简单相加之和。制定大目标要照顾到小目标,但从根本上说,小目标要服从并服务于大目标。

2. 搞好平行协调包括两个方面,一是同级领导成员间的协调,一是平行部门间的协调。同级领导成员之间,由于工作经历、工作能力、性格特征、工作方法上的差异,有可能产生这样那样的矛盾。为此,副职之间一要坦诚相见,经常交换意见和看法,增进理解。二要在坚持原则的前提下,求大同存小异,对彼此间的误会要多谅解,对自己的错误多做自我批评。三要在名誉面前发扬风格,推功揽过。

对于平行部门间的协调,要注意以下四点。

一是寻求利益的共同点。

二是优势互补。有些工作同时涉及到众多部门、单位,往往需要有关部门和单位结合本职特点,研究办法,制定措施,采取共同行动;有时还需要一个或几个部门、单位牵头,其他部门、单位参与配合,才能保证工作的顺利开展。

三是大目标同各自的具体目标有机结合。在大目标一致的前提下,对平行部门单位具体目标的确立和实施要给予关注,保证大目标和具体目标的实现。对具体目标实施过程中出现的矛盾和冲突,要通过相互调整和适应加以解决。

四是责权对等。切忌在平行协调中插手或干预其他分管副职的工作,避免不必要的磨擦和冲撞。

3. 下行协调也包括两个方面,一是副职与下级的协调,一是对分管部门与正职关系的协调。

对自己与下级的协调,既要有高度的事业心和责任感,激发下级的热情、勇气和信心,又要掌握方法和技巧。如果下属有怨气,要采取一定的方式让他们“出气”,不能堵,不能压,要坚持又疏又导。当下属情绪激动,任何说教都无济于事时,应当采取迂回的方式,待其情绪平静后再做工作。

从分管部门与正职关系来说,副职要做好理顺情绪、化解矛盾、上下结合的工作。正职站在整体高度,从全局和长远利益出发,时常会产生一些超常思维,提出独创性见解,采取一些别人暂时还难以理解的措施,容易使群众产生抱怨、误解甚至不满情绪。这时,副职要坚持上情与下情相结合,既要向群众宣传、解释正职的愿望和良苦用心,维护比分管部门利益涵盖面更大的整体利益,又要主动争取正职支持,兼顾和维护分管部门的局部利益。只要不损害整体利益,应大胆鼓励局部利益的发展,为下属创造性地开展工作提供必要的条件。

(四)副职理事的方法和艺术

面临繁杂的日常事务,忙乱是副职最感头痛的难题。由于忙,年节假日不能休息,亲戚朋友难得一聚,甚至连吃饭、睡觉都不得空闲。要想摆脱忙乱的工作状态,做到情绪热烈而镇定,工作紧张而有序,副职应注意掌握处理日常事务的方法和艺术。