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第36章 《有效的管理者》彼得·德鲁克(2)

有效管理者的宗旨就在于贡献,贡献这一宗旨是有效性的关键。管理者以贡献为宗旨,他努力使自己不受专业、技术以及所属部门的局限,把自己的注意力转向能产生成果的外界,重视组织整体的成绩。他会自觉考虑他的技术、他的专业、他的职务,以及他的部门与整个组织和组织的目标间有什么关系。

贡献的含义一般分为三个方面:直接的成果、价值的再发现和实现、未来的人才培养和发展。三者各自的重要性的先后次序,要根据管理者的个性和职位以及组织的需要而定。在一个企业里,直接成果表现为经济成果,如销售情况和利润情况。价值的再发现和实现是指要使本企业的技术能够领导主流,为社会群众提供最好的商品和服务,并以最低的价格和最好的质量来生产。未来的人才培养和发展是指不断提高人力资源的性质。

德鲁克指出,就知识工作者来说,以贡献为宗旨显得特别重要,因为只有这样,他才能有所贡献。知识工作者往往是一位专家,那么怎样使专家的工作有效呢?由于专家的专长是片面的、孤立的,一个专家的产出必须和其他专家的产出合并在一起,才可以产出成果。我们的任务不是培养通才,而是要使专家本身和他的专长发挥效益。这意味着他必须考虑到谁要用他的产出,使用者需要知道什么,了解什么,才能使他自己的产品发挥生产性。

当管理者为贡献而工作,为贡献而与别人交往时,才会有好的人际关系,他的人际关系才会有生产性,这也才是有效的人际关系。以贡献为宗旨,本身会给有效的人际关系提供四项基本保证:

1意见沟通。

2集体合作。

3自我发展。

4培养他人。

三、能发挥人的长处

有效的管理者知道人不能以弱点为基础。发挥人的长处是组织的一个目的。为了取得有效管理,管理者必须用人所长,即使不能克服每个人身上的许多缺点,但却能抑制某些缺点不起坏的作用。用人之所长的任务在于运用每一个人的长处,把它们当做建设共同成果的一砖一瓦。发挥人的长处首先需要雇佣人,雇人的原则是知人所长,用人所长,因事用人。具体有四个原则:

1有效的管理者知道所有职位都是由有错误缺点的人来设计的,他们因此绝不会设计一个职位来做“不可能”的工作——常人所不能完成的工作。

2职位的要求要严,而内涵要广。严就是要使一个人的长处得到充分发挥,广就是要使任何有利于工作的特长都能产生巨大成果。

3有效的管理者知道用人应该先看他能做什么,而不是先看职位的要求是什么。也就是说,在此以前,管理者就在考虑此人的才能和长处。

4有效的管理者在用人之所长的同时,必须容忍人之所短。因为人之所长对于企业的贡献大于人之所短可能对组织造成的危害。

除此之外,有效的管理者会努力设法发挥上级领导的长处。他们认为,上司也是人,有自己的长处与短处。要让上司的长处得到发挥,不能用阿谀奉承的办法,而应该坚持对的就是对的,错的就是错的,并以一种能让上司所接受的方式向他提出。更为重要的一点是,有效的管理者对自己的工作也要从长处出发,因为管理者的任务不在于重新改造人类,而在于通过对每个人特长的运用,使整体的行为能力产生乘数效应。

四、做好优先重要的工作

有效的管理者往往按照事情的轻重缓急安排工作,一次只把精力集中在一件工作上,这样才能达到高效率。这种集中精力、分而治之的方法,是由管理工作上的成就都要靠完成许多重要工作而取得的,且需要完整的工作时间,但事实上管理者的时间是稀缺的,而且对大多数人来说,一次做好一件事尚非易事,要同时做好两件事则更加困难。有效率的管理者懂得,他们要处理的问题不计其数,件件都需要有效的解决,这就要求他们集中自己的时间、精力和集中自己企业职员的时间、精力,按工作的轻重缓急,分而治之。

要做到集中精力,就要先“摆脱昨天的困扰”,即终止已不再起积极作用的工作,即终止过去遗留下来的无意义的工作,释放这种工作占用的资源,为新工作创造有利的条件。

管理人员常常会面对时间紧迫的难题:有许多重要工作去完成,却没有足够的时间;有各样机会摆在面前,却缺乏得力助手去有效地利用;还有众多问题和紧迫事件需要处理。在这种情况下,可以确定工作的主次,原则有:

1着重未来而不是过去。

2着重机遇而不是难题。

3要有自己的方向而不是随波逐流。

4要确立远大目标,注重所产生的效果,而不求简单、保险。

五、有效的决策

运用自己的权力和知识,为整个企业的组织机构、企业的经营运转以及可能取得的成果,做出意义重大的决策,这才是管理工作者的实质。有效的管理者在决策时,先着眼于最高层次的概念性认识,然后反复思考他们决策要解决什么问题,再针对问题确定决策所依循的原则,来制定有效的决策。他们的决策不是为了当前的、显而易见的问题,而是具有战略指导意义的决策。

决策过程中有五个要点:

1认清问题的性质,是否属常见问题,并通过制定决策来建立一个规章或原则来解决问题。

2明确所要解决问题的具体“规范”,即:确定“边界条件”,是指能接受的最低条件。

3认真思考并能完善解决问题的方法,然后再考虑必要的妥协、让步、改动等一系列事项,以期决策能被接受。

4在决策时应考虑可行的执行办法。

5在执行决策的过程中,收集“反馈”,以检验决策的正确性及有效性。

有效的决策者认为,传统的衡量标准不再适用于现代管理。这是因为决策是从提出设想入手,如果要想先搜集事实是不可能的。人们总是倾向于先提出观点,提出假设,然而仅仅只提出设想是不够的,还要认真思索、弄清经过检验的设想,应达到什么预期效果。

需强调的是,决策的有效性并非取决于“意见一致”,而是建立在不同观点的冲突、协商上,和对不同判断的选择基础上。

要想成为有效的管理者,必须坚持听取不同意见,这主要有以下三个原因:

1反对意见可以让决策者免受组织束缚

在决策者周围,会有很多人有求于他,而每个人又都是个特殊的恳求者,信心十足地想让决策者做出对己有利的决策。摆脱上述处境的唯一办法,是允许争议的存在,经过认真考虑发现其反面意义。

2反面意见为决策者提供了不同的选择方案

不管一个决策者经过怎样的周密思考,不经过选择做出的决策,事实上是赌博者的孤注一掷。一项决策总有可能会出现错误,或一开始就错了,或因情况变化不再适用。然而假如决策者在制定决策过程中就已认真思考,并认真研究了其他可行的方案,如果上述情况发生,他就可从容地采用备选方案了。没有各种备用方案,当情况变化、决策已不再适用时,决策者就有可能陷入背水一战的境地。

3不同反对意见的碰撞

在所有具有“不确定性因素”的事件中,都需要想像力,用一种新鲜、不同的方法来洞察事物、理解事物。一流的想像力并不多见,然而也不像人们认为的那样稀有。与其他事物一样,想像力也需不断地启发、激励,而对想像力的最好激励,则是不同的观点,尤其是经过争论、思考和证实的不同观点。

影响及评价

德鲁克比别人都早10年或20年开始讨论管理学中那些现在广为人知的主题:竞争策略、组织设计、成本会计、创业精神和管理信息。他从时代、社会和组织所处的外部环境来透视管理,强调管理的人性和实践性,以三个著名的问题“你的业务是什么?谁是你的客户?客户认知的价值是什么?”简单而深刻地阐明了“企业的理论”。他的真知灼见和高瞻远瞩,使他成为一个世纪以来全世界非常有影响的管理学家和导师,被管理学界尊称为“现代管理之父”。