书城成功励志创业有啥了不起
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第20章 创业成长路--痛并快乐着 (4)

老板都是创业的杀手。李书福有的人觉得他讲话不怎么样,但是最近他就把吉利版的劳斯莱斯开出来了。李书福几年前就说,”宝马有宝马的优点,奔驰有奔驰的优点,但是他们自己也有缺点,他为什么不能整合一下,做出一个超级的,又非常便宜的车子?”可以想象一下,宝马的小职员听了会说李书福不懂奢侈品,不懂高端品牌。从某种程度来说,李书福讲话和别人是不一样的,其中有一种异常的东西,就像一面旗帜,而人们真正愿意追随的都不是正常的东西,都是异常的,太冷静的是庸人,而庸人很难创业。这个领导力和学校里讲的领导力是不一样的,在日常工作中不太需要领导力,这是就组织本身的安全需要来说。但是创业不一样,要去忽悠别人愿意和你合作,太正常的话根本不行的。

以上是从能力的角度来讲的,还有一种领导力,是有些人对一个东西的迷恋超过一般人,说话和正常人不一样,但是他有一股气。在创业的时候,老板是想得长远的,他觉得虽然现在还不行,但三年以后就有期权了,六年以后就能上市了,可是下面的员工等着发工资,觉得时间太长了,巴不得两年以后就上市。所以领导力是要让人跟你一起干,因此创业人一定要有爱好,有爱好的人才有激情,有激情的人才有感染力,有感染力别人才愿意跟着你。

创业者常常假定公司有一个目标,计划在什么时候开始达到盈利,把这个叫做创业。其实在这期间很多人都很难真正完成创业,而大部分员工是很现实的,能跳槽就跳槽了。还有一种情况,如果创业成功的话钱怎么分,初步成功的公司最后的死亡或衰败和跟分钱模式很有关系,分钱的模式一定要在没挣钱的时候就确定下来。还有一点,创业型企业在有钱可分的时候,老大分钱要少,而要尽可能分给周围的人,世界上MBA很多,但是死心塌地跟随的人并不多。在一个团队的社会关系中,尤其在创业的过程中,人们不承认因为钱都是谁投的就要听谁的。

第四,在创业型企业中,员工跳槽的可能性非常大,这也是为什么福建、广州、浙江这些企业有很多家族企业的原因,家族企业的人不会跳槽,他们通过一种家庭约束的方式来维持企业的稳定。当然,应用这种模式对于成长往往会有一些限制,大学生在就业时同等情况下不愿意去家族企业。在今天这个80后、90后成为员工的时代,和60后、70后创业是不一样的,80后的创业涉及到独生子女管理独生子女。除了缺少朴素的家庭管理,80后的问题还在于太白了,对社会复杂性了解的不是很多。如果你像过去那样,还想着说我是老板,员工是站在规范化工作的角度考虑问题的,而创业企业很难保证这一点,比如突然来了一个机会,要求14天完成,竞争对手需要12天,你用8天把活拿下来了,可是8天内要完成除非不睡觉。结果80后员工不愿意熬通宵。所以今天创业很难,员工都不配合创业,好不容易接到一个单子,单子还没有干完,人都跑的差不多了。今天这个时代创业者的身体要比以前还要好,员工不见了只有自己干。但是今天创业有个小小的有利条件,就是大家都找不到工作,员工想跳却没有地方去,都比较踏实。

80后对新鲜的东西比较敏感,不喜欢传统型领导了,如果做领导的在上面念稿子念了半天,领导力也就会越来越弱。员工知道很多东西,领导要比员工知道更多的东西。80后、90后的父母从小跟孩子都是有商有量的,当老板也要和员工多商量,员工是愿意商量的。另外要给员工找些小乐子,现在的大学生出于爱好找一个工作的很少,工作要是一点乐子都没有的话就没有吸引力了。所以,老板身体要超好,心理要超健康,发现资金链很紧张时也要装作一点都不紧张。第一要适应员工的跳槽,员工的忍耐度是非常低的,创业者一方面要做的比员工多,多想员工的心态,还要设计一个好的人才储备机制,多用实习生,多建立人才的应付机制,要通过员工的新变化来思考我们解决的路子。

第五个就是违约。刚创业的企业通常拿到的单子不是很大,在签约的时候,不要认为签了约就有保障了,尤其在危机的时候,违约的概率更大。虽然我是学法律的,而且在司法部门工作过,但我得到的结论是,要想出一个安稳的措施确保合同能够大部分得到履行,法律一般是不用的,就算是对方违约也不要轻易打官司,打官司的结果通常对原告不利。我们国家的法律体系中,第一是时间拖得太长,第二是律师太黑,第三是法官也不怎么样,经常即使赢了也执行不了。我以前常威胁客户说,再不给钱我就打官司了,有的人是给了,但是有的人不理我,真告了发现最后拿回来的钱还不够付律师费的,赢了执行还相当难,因此法律要备而不用。

寻找客户传统的路子有两个,一个是给钱,一个是喝酒,这是传统的路子。我经常写书,写书可以和客户之间维护干净而又有价值的关系。和客户初次见面的时候,送书;第二次见面,又送一本书,而且都是新的。我最近写的一本书叫《调教》,重点是给家里有青少年孩子看的。如果家长们觉得这本书很有教育意义,比送钱还有效,女客户看到你讲到孩子的事情讲的那么清楚,就会认为其他的什么事你都能好干了。最近有家国际银行想在大陆开发私人理财业务。我提出他们的模式是有问题的,富人的财分三种,一种是富爸爸,3-4%的回报率对他们来说很低,要从男富人手中拿到钱是很难的;而富太太则不一样,哪怕只有1%的回报率她也觉得很好,而我们有若干证据证明,想挣好富太太的钱,首先要是一个儿童专家,儿童专家等于专家,等于理财专家,从这里有很多的方式让客户看到价值,这个价值是从客户角度发掘出来的。富人还有一个富二代,通常在国外留学过,名义上都受过高等教育的,他一方面觉得理财要更有建设性,但也不能像老爸那样一点都没有现代金融知识,要取得富二代的信任让他认为你是专家,就要从某种角度找到他佩服的地方。

第六个问题是回扣。在一些新经济产业和B2C领域回扣相当少,但如果交易对象是政府,或者集团采购,回扣是比较大的。水平弱一点的业务员会非常的痛苦,难以拿到生意;太强的业务员又会控制客户,甚至还拿反回扣。虽然商业贿赂已经列入法律打击范围,拿回扣的风险在上升,但是因为很普遍,受惩罚的可能性也不大。一般回扣对于短期来说是非常有效的,很多企业把回扣作为竞争力。但如果只是一个创业期的企业,回扣往往不管用,今天普遍使用招标制的模式,只有当一个企业的知名度和影响力达到一定水平时,才符合起码的资格。

其实扩大影响力最便宜的方式就能够有发言权,人们就会认为这个公司就是一个专业公司。我们公司是做全国大型民意调查的,做的第一个项目是1992年中国最大的私营企业主发展状况调查。那时候国家也想知道私营企业主的动向,出钱买这个数据。我说不用出钱,出个名义就行。所以我们做完研究,很多公司都认为这个公司是国务院办的。所以创业公司要有点影响力,在创业的时候就要有一个策略,就是在建立创业期的品牌影响策略,让公司能够被列入到可以竞标的企业范围内。只有在这个前提下回扣才适用,否则仅仅靠回扣是不可行的。

我的公司的策略是不给回扣的,从1992年开始创立的五个规矩之一,就是不给回扣。我们公司很少裁员,开了4个员工其中三个是因为回扣。之所以坚持没有回扣这个模式,也是从长远来看的,只有采用一个比较清洁的方式才可以走的更长远。我们在跟客户陈述的时候,会清晰地告诉客户不给回扣,如果向我们索要回扣,就会告诉他的领导。民营企业中有个人一定不收回扣,那个人就是老板,通常告诉老板以后他还会用我们公司,但是会炒掉那个人;但是国营企业不一样,如果国营企业的人提出的话,只能因为不符合我们的客户要求而放弃这笔生意。大家经常从媒体上看到我们公司研究80后,研究民工文化,研究消费文化等等。我们的目标市场可能只占整个市场的5%,但这5%的市场是一般人不能撼动的。我做市场的原则是寻找大家都认为小的市场做,刚刚开始的时候就只做非回扣市场,在这块市场中竞标的时候遇到的竞争对手就会比较少。

第七是在创业的过程中要不断调整老大的位置,分为四个阶段,第一个阶段老大就是老小,所有人干不了的事你都能干,事必躬亲。

很多老板做到很大以后也还是第一阶段的老板,还要自己做市场调研,应该适当的外包一些;一个企业营业额从三四万做到三四百万的时候,就会有个转折,出现了管理分工的需要,所以第二阶段是紧控型分权;如果继续上升到某一个程度,比如人数上升到100人左右,业务额差不多两三千万,就出现第三个转型,协调型授权,这个时候要给大家一定的空间,特别要让公司中相对高层的管理人员有一定的威望,事必躬亲在这个阶段就成了管理矛盾的核心了,是要给予授权管理者以合理的犯错误的空间,即使他们错了也要让他去错,这是创业者管理转型最困难的阶段,但是授权的人一定要是你信赖的团队,给他们足够的空间,并保持适当的距离。我把这个称之为间接管理,重要的是管理好直接管理的那几个人。再到下一个阶段,当公司发展到董事会的时候,董事长要在总体上进行判断,告诉大家前进的方向,避免队伍掉到迷宫中去。要有高度,要体贴,这个体贴甚至都不是间接管理,而是辅导,但是要有高度,比他们看得更全面,更多类似于辅导者和教练。只有在开董事会的时候才是管理者。从这个角度来说真正能做到的很少,很多人当到董事长实际上还只是总经理。

创业的过程是很有意思的,在不同阶段能在某种程度上自我创业,发现有新的东西要学习,有新的技能要培养,有新的目标要去达成。另一方面又要超越过去,不能像老革命一样,打下江山总觉得江山是自己的,看这个人也不满意,看那个地方也不满意。企业是动态发展的,经济危机发生的时候很多企业一下子进入了困境,因为他们没有预见性,因为他们的董事长都是总经理,没有适当的高度判断危机的发生。我们公司在2007年年底开了第一次危机对策会,2008年开始每季度都有危机对策会,不断的调整,预期什么地方可能会发生什么样的问题。比如当时我们就会想到跨国公司可能会用低价和我们竞争,于是分析可能发生在什么领域,用什么策略对付,所以后来受到危机的影响还是很小的,而且增长的很好。我经常做头脑风暴节目,一些专家开会,这些会议、论坛、节目其实就是我看风向的一个角度和方式,显然不可能让总经理干这些活,这就有一个分工,就好比打仗,电子侦察机单独要有一个,不可能让战斗机变成侦察机。所以,一个公司里的人,如果埋头推车,就不大可能抬头看路。作为一个创业者来说,在公司当中,最后你要做的是董事长。