6.1 绩效考评过程的信息搜集
学习目标
·了解绩效考评主体与客体在绩效实施过程中的角色与任务。
·掌握绩效沟通的方法。
·熟悉绩效信息的搜集、分析方法。
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第6章。6.1 绩效考评过程的信息搜集，6.1.1 绩效信息的搜集和记录，6.1.2 绩效信息的整理与分析，6.2 绩效考评过程的沟通，6.2.1 绩效考评与绩效沟通，6.2.2 如何进行持续不断的沟通，6.2.3 沟通过程中易出现的问题，6.3 绩效实施过程中的角色分解，6.3.1 考评人员的角色与任务，6.3.2 被考评人员的角色与任务。
引导案例6-1
绩效信息为什么失真
2009年1月中旬，甲公司召开年度经营会议。新春气氛渐浓，一切似乎都很平静，然而，经营会议上公布的2008年度绩效考评结果，却令会场安静不下来。
甲公司是一家成立于80年代中期的高科技股份有限公司，1998年9月公司股票在上海证券交易所上市。作为迅速发展中的高科技公司，甲公司围绕农化、医保、花卉三大产业已经形成一个高水平的、开放式的科技创新体系，一个以“千县万点工程”为主要内容的、技术服务导向的营销网络体系和围绕农化、医保、花卉三大产业链下属30几家子公司的企业集团。公司业务的发展令人欣喜，然而，绩效管理却令人力资源部王总监苦恼不已。
果然，会议结束后，王总监的电话就成热线电话了。
“花卉产业是朝阳产业，用利润指标考评不能反映我们花卉公司取得的业绩。”
“营销部自己委托市场调查公司，你说客户满意度能不高吗？”
“王总，财务部员工的业绩肯定不是公司的中间水平！我对员工要求严格，考评标准把握的尺度也紧，其他部门的领导尺度放得松。”
“人力资源部也没有人把关，你叫我怎么向员工交代啊。”
“王总，有个数据不知道能不能改改，我认为利润增长率的利润应当用EBIT值。EBIT值是世界先进企业通用的指标，而且我一直以为我们公司用的是这一标准。财务部前几天告诉我用的是EVA值，我们企业用EVA值的条件还不成熟。”
王总监犯愁了，一个个都来抱怨，好像全是人力资源部的错。领导层也不满意，昨天总经理也提到：“公司经营业绩表现一般，勉强及格，怎么部门领导的绩效个个八、九十分？”可是，这些分数都是按照绩效管理体系和制度执行得出的，绩效信息为什么不准了呢？
（资料来源：人力资源总监网）
6.1.1 绩效信息的搜集和记录
绩效信息的搜集与记录是主管人员从各个渠道搜集员工工作绩效的信息，如亲自观察、查阅各种工作记录、了解同事反应、客户表扬与投诉等，把这些资料及时记录下来，以备日后绩效评价时用做参考。管理者在日常工作中注意搜集员工工作绩效的有关信息，不仅在绩效评价时有据可查，避免各种主管偏差造成的消极影响，而且在绩效反馈面谈时能够言之有据，有效地避免了上下级之间由于对绩效评价等级上的分歧而产生的矛盾与冲突。通过平时的绩效信息的搜集和记录，还可以积累大量的关键事件，发现绩效优劣背后的原因，从而有针对性地帮助员工提高绩效。
1.绩效信息搜集与分析的目的
管理者搜集信息并不是无目的的，也并不是为了打发时间。其目的在于解决问题或证明问题。解决问题首先需要知道存在什么问题以及什么原因导致了这一问题，这两者由所搜集到的信息来提供答案；证明问题需要有充足的事实证据、可靠的资料数据，这也要由搜集到的信息来提供。归纳起来，进行信息的搜集与分析有以下目的：
（1）提供一份以事实为依据的员工工作情况的绩效记录，为绩效评价及相关决策打基础。
（2）及时发现问题，提供解决方案。
（3）掌握员工的行为、态度，发现长处和短处，以便有针对性地进行面谈和帮助。
（4）提供培训与再教育。
（5）在有法律纠纷时为组织的决策辩护。
2.绩效信息的内容
管理者不可能对员工工作过程中的所有绩效表现都做记录，而是应该选择与KPI密切相关的信息进行记录，需要记录的信息包括以下几个方面：
（1）工作目标的完成情况信息。
（2）来自客户的表扬。
（3）来自客户的投诉。
（4）工作绩效突出的行为表现。
（5）工作绩效有问题的表现。
（6）同员工就绩效问题进行谈话的记录，问题严重时还应该让员工签字。
记录员工的关键事件时，要把事件发生的时间、地点、背景、经过和结果做完整的记录。
3.搜集信息的渠道和方法及应注意的问题
（1）搜集绩效信息的渠道。信息搜集的渠道可以是企业中的所有员工。内容包括：员工自身的汇报和总结，同事的共事与观察，上级的检查和记录，下级的反映与评价。如果企业中所有员工都具备了绩效信息反馈的意识，就能给绩效管理带来极大的帮助与支持。各种渠道畅通，信息来源全面，便于做出更真实客观的绩效考评，使企业的绩效管理更加有效。
（2）搜集绩效信息的方法。
1）观察法。观察法是主管人员直接观察员工在工作过程中的表现，并对员工的行为进行记录的方法。观察法分为参与观察法和非参与观察法。所谓参与观察法是主管人员与员工一起工作，在工作过程中记录员工的工作表现。这种观察法的优点是主管人员能获得工作的亲身体验，观察的资料详细、具体；缺点是占用时间较长。一般来讲，基层主管人员常用参与观察法记录员工的工作信息。非参与观察法是主管人员以旁观者的身份观察和记录员工的工作信息，这种观察方法简便易行，缺点是所得到的资料往往是离散的，同时，这种观察法对员工可能会造成较大的心理压力。
2）工作日志法。员工在工作过程中把每天从事的主要工作详细记录下来，由直接主管审核后签字认可，工作日志是员工绩效信息的重要来源。
3）查阅各种工作报表或记录。员工的工作目标完成情况可以通过各种工作报表反映出来，比如，销售额可以从财务数据中体现出来，产品合格率可以通过质检员记录体现出来。
4）访谈法。员工的某些工作行为不是管理者可以直接观察的，也缺乏日常的工作记录，这种情况下就可以采取访谈法来获取员工工作绩效的信息。当员工为其他人提供服务或产品时，就可以从其提供服务与产品的对象那里获得有关信息。
5）问卷调查法。管理者也可以通过向有关人员发放调查问卷的方式，了解员工绩效方面的信息。这种方法可以在短时间内迅速搜集到大量的关于员工绩效的信息。
（3）搜集信息时应注意的问题。
1）让员工参与搜集信息的全过程，一方面，便于其接受考评事实，另一方面，有利于其发现工作中的不足，改进绩效。
2）要注意有目的地搜集信息，即所搜集的考评信息对应的指标要明确，信息搜集不能盲目，以免搜集一些无用的信息，浪费不必要的资源。
3）要把事实与推测区分开来。
6.1.2 绩效信息的整理与分析
绩效信息的整理是指对搜集到的信息进行衡量，选择关键事件，按事件发生的原因、时间或主要的参与人等进行分类。
绩效分析是绩效改进过程的第一步，也是最基本的环节。从系统的角度来看，绩效分析属于绩效改进的前期工作。绩效改进虽然是组织每年的必修课，但每年的绩效问题和改进的内容都是不一样的。因此，绩效分析是绩效改进过程中不可或缺的环节。绩效分析有两个关键步骤。
1.通过分析考评结果，找出关键绩效问题和不良绩效员工
关键绩效问题是通过对比实际的绩效状态与期望的绩效状态之间的差距而得出来的。期望的绩效状态是组织为保持其竞争优势，保证长期生存和发展所确定的与顾客需求、现有战略、任务要求相适应的并有可能实现的绩效水平。期望的绩效状态可以参照同等条件下同行业内一流水准企业的绩效加以确定。实际的绩效状态则是目前已达到的绩效水平，它由组织成员的现有能力、组织结构的效能和组织现在的总体竞争实力决定。绩效问题不是客观原因而是主观原因造成的，承担此责任的员工可定义为不良绩效员工，大致包括以下几类：
（1）无法做到合理品质（数量标准）的员工。
（2）给其他员工造成负面影响的员工。
（3）违反企业伦理或工作规则的员工。
（4）基本上不认同企业价值体系的员工。
（5）其他行为不当的员工，如经常迟到、缺席等。
2.针对不同类型的不良绩效员工制定不同的改进策略
针对关键的绩效问题，考虑企业现有资源和绩效责任主体（不良绩效员工），大致确定绩效改进的方向和重点，为方案的制定做好准备。需要注意的是并不需要马上确定具体的绩效改进方案，因为要制定绩效改进方案，必须综合考虑各种具体因素，如预算的限制、是否具有固定的绩效改进部门以及选择哪些绩效改进工具等。
具体的绩效分析过程。表中列出了会计主管的一系列考评任务（每项任务的责任主体可能不同，通过对这些任务的考评，得出考评结果，并对考评结果在是否有能力开展此工作、工作结果是否满足预定要求、是否有改进的必要和空间三个方面进行分析和诊断。再对每个诊断结论，制定合理的绩效改进策略）。从表中可以看出，绩效结果不同，其所对应的改进策略也是不同的。因此，对于不同绩效的员工，应当制定不同的绩效改进策略。
6.2 绩效考评过程的沟通
引导案例6-2
聊天——另类思维的考评方式
Nige Morris是美国科罗位多一所医院的新总裁，上任伊始，他就废除了该医院传统的考评制度，力争设计一套高绩效的考评体系。
经过一段时间的调查研究，医院决定改变现有的表格考评体系。在经过深入研究之后，Nige Morris终于想出了一个方案，叫做“每年一张纸”。他认为最有价值的考评是那种上下级之间的日常互动的沟通，这种沟通是用书面形式不可能捕捉到的互动。尽管医院仍然要求经理们进行年度考评，但考评不再是上级对下级进行评价，而是上级了解下级需要哪些协助、主管怎样才能让员工的工作更轻松、有哪些东西阻碍员工完成工作。
这种考评的方式是谈话，而不是书面的评语。虽然仍有“每年一张纸”书面的东西存在，但现在它的唯一作用就是记录谈话。它只是一张平常的纸，记录着员工和主管谈话的时间、地点、内容，并由双方签字。绩效考评不再是给员工简单的打分，也不再以书面形式确定来年的工作目标。
新的考评方式实施以后，人们发现，在医院里以前那种员工见了上司像老鼠见了猫的现象一去不复返了。有效的沟通，不但消除了员工的工作顾虑，而且强化了员工的职责意识，促进了下属绩效的改善，医院的服务质量有了明显的提高。
6.2.1 绩效考评与绩效沟通
1.绩效考评与沟通的关系
在绩效实施与辅导阶段，管理人员与员工之所以必须进行持续不断的绩效沟通，主要是出于以下几个方面的考虑：
（1）通过绩效沟通可以及时对绩效计划进行调整。在绩效计划阶段，虽然管理者与员工之间通过双向沟通制定了具体工作目标和实现目标的途径、方法和步骤，但管理者也不能高枕无忧地等待员工的绩效会自动产生。在急剧变动的环境中，绩效管理周期开始时所制定的绩效计划很可能随着环境的变化而变得不切合实际，甚至根本无法实现。在绩效实施与辅导过程中进行持续的绩效沟通的第一个目的就是根据环境中各因素的变化，及时对原定计划进行调整。如2003年春天，一场突如其来的“非典”一下子使很多工作进入无序状态，很多公司制定的生产和销售目标的数量及完成期限必须及时进行调整。
（2）通过绩效沟通可以为员工提供及时的帮助。在绩效管理过程中，不论绩效计划阶段制定的工作目标如何具体、工作方案如何详细，由于工作环境的日趋复杂化，在制定绩效计划时很难清楚地预测到绩效实施过程中可能遇到的所有困难和障碍，工作过程中往往会出现事先未曾预料到的新情况和新问题，在员工实现其绩效的过程中不断进行沟通能及时给员工提供必要的帮助和支持。
（3）绩效管理过程中的绩效沟通是一种重要的激励手段。霍桑实验结果表明，每个人都有一种受关注和被认可的需要，这种需要得不到满足时就会严重挫伤员工的士气。绩效实施与辅导过程中管理者与员工间的沟通，恰恰能满足员工这种需要，特别是当其工作过程中遭受挫折和失败或感到工作压力巨大时，管理者的关心和支持，哪怕是一句亲切的问候，也会使员工备受鼓舞。
（4）员工渴望及时得到工作结果的反馈信息。一般来说，员工都希望在工作过程中能及时得到关于绩效的反馈信息，以便不断地改进绩效和提高自己的能力。通过沟通，员工可以及时了解到自己哪些方面干得比较好，哪些方面没有达到上级的期望和要求，因此这种反馈既是对员工出色工作的肯定，同时也能使绩效不佳的员工及时了解和发现自己工作中存在的不足之处，以便及时采取改进措施。如果在绩效期间内管理者从来没有对员工的工作表现提出过任何建议，但到绩效周期结束进行绩效评价时这也不行那也不是，难免会引起员工的抵触情绪。
（5）管理者也需要得到有关信息。管理者需要在员工完成工作任务的过程中及时掌握工作进展的情况，了解员工在工作过程中的具体表现以及遇到的困难，以便及时采取相应的对策，保证组织目标的实现。如果管理者不能通过及时的沟通了解员工工作过程中的有关信息，就无法为其提供必要的帮助和支持，在对其进行绩效考评时也无法做出客观公正的评价。
正是因为上述绩效考评与沟通之间的关系，绩效实施与辅导阶段的沟通才显得尤为重要，沟通工作才必须做好。
2.绩效沟通的内容
有效的绩效沟通包括四个层面的内容：一、目标任务、标准、工作流程；二、结果、绩效、员工能力；三、职业生涯设计、潜力发挥；四、个人和组织利益、生活目标、感情因素。既然持续的绩效沟通是管理人员和员工共同的需要，那么沟通的具体内容也要按照共同需要来确定。绩效沟通是信息双向沟通的过程，任务目标的达成为主要目标，是管理PDCA的一个环节。
对于管理人员来说，要考虑以下问题：
（1）我必须从员工那里得到哪些信息？
（2）我必须提供给员工哪些信息和资源以帮助其完成工作目标？
对于员工来说，要考虑以下问题：
（1）我必须从管理人员那里得到什么样的信息或资源？
（2）为保证更好地完成工作目标，我必须向管理人员提供哪些信息？
从中可以看出，管理人员和员工在绩效实施过程中进行持续的绩效沟通是为了共同找到与达成目标有关的一些问题的答案。
因此，绩效沟通的主要内容有：
（1）工作的进展情况怎么样？
（2）员工和团队是否在达到目标和绩效标准的正确的轨道上运行？
（3）如果有偏离方向的趋势，应该采取什么样的行动扭转这种局面？
（4）哪些方面的工作进行得较好？
（5）哪些方面的工作碰到了困难或障碍？
（6）面对目前的情景，要对工作目标和达成目标的行动做出哪些调整？
（7）管理人员可以采取哪些行动支持员工？
6.2.2 如何进行持续不断的沟通
绩效沟通的方式有正式沟通和非正式沟通两种基本形式。
1.正式沟通
正式沟通指通过组织机构明文规定的渠道、按照一定规则进行的沟通。如组织中各种请示汇报制度、会议制度等。在绩效管理过程中常用的正式沟通方式有以下几种：
（1）书面报告。书面报告是绩效管理中比较常见的一种正式沟通方式，指员工以书面文字或图表的形式向上级主管人员报告工作进展情况，反映工作中存在的问题及向领导提出请求和建议。
1）书面报告的分类。书面报告有定期的，也有不定期的。
定期的书面报告是按照组织要求，员工必须在规定时间内每隔一定时间向主管人员提交的书面报告。定期书面报告有年报、季报、月报、周报和工作日志。
不定期的书面报告是根据工作进展情况，员工就工作中的一些重大问题及时向上级主管提供的正式书面报告。
2）书面报告的优缺点。
书面报告具有以下优点：
·通过书面报告可以在较短的时间内搜集大量关于员工工作进展情况的信息。
·定期提供书面报告可以使员工养成及时搜集信息、做工作记录的习惯。
·书面报告这种沟通方式使沟通突破了时间、空间的限制，使驻外人员及经常出差的人员可以方便地与总部的主管人员进行沟通，特别是随着互联网的出现，沟通更为方便、灵活。
·书面报告内容严谨、准确，便于保存。
同时，书面报告也具有一些固有的缺点：
·书面报告是从员工向管理人员的单向信息传递，员工难以及时得到反馈信息。因此，必须将书面报告与面谈、会议沟通、电话沟通结合起来，将单项沟通变为双向沟通。
·定期的书面报告需要写大量文字、填许多的表格，占用员工较多时间，可能会引起员工不满。所以书面报告必须简单、实用，只保留必需报告的内容，以减轻员工的负担。
·如果书面报告得不到领导重视，很可能会流于形式。
·书面报告是员工与管理人员间的信息沟通，没有在团队中实现信息共享。
（2）会议沟通。正式沟通的第二种方式就是定期的会议沟通。
1）会议沟通的优点。会议沟通提供了面对面的直接沟通方式，弥补了书面沟通的缺陷；通过会议沟通，管理人员可以向员工传递有关企业战略和企业文化的信息；通过书面沟通，团队成员可以相互了解彼此工作进展情况的信息，在大多数情况下，团队成员的工作是相互关联的，每个成员及时了解其他成员的工作进展情况可以在团队成员之间实现更好的协调和配合。
2）会议沟通的缺点。会议沟通要求许多员工共同讨论工作进展情况，因此必然要求其离开工作岗位，如果安排不好的话，势必会影响工作的正常进行；会议沟通对管理者的管理和沟通技能要求较高；有些问题可能不便于在会上讨论；通过会议沟通时，容易产生少数人控制和从众行为；如果没有良好的企业文化，会议沟通可能会成为形式主义的东西。
3）会议沟通的原则。会议沟通前，应事先把会议主题通知有关与会人员，使其提前做好准备，以提高会议沟通效率；合理安排会议时间，以不影响工作为宜；可开可不开的会议不开，可长可短的会议尽可能缩短会议时间；避免让没有必要参加会议的人开会；开会时应形成一种民主沟通的气氛，避免“一言堂”，鼓励大家发表不同意见；讨论问题时对事不对人，防止把工作问题演变成个人间的矛盾。
4）会议沟通应该注意几个方面的问题。
第一个方面是会议之前必须进行充分的准备。作为一名主管人员，在员工的绩效期间内想要组织一次会议对员工的工作进展情况进行回顾，并制定下一阶段的行动计划，必须在会前做好以下几个方面的准备：
·会议主题的准备。在这次会议上主要讨论哪些内容？最后要达到什么样的目标？需要哪些员工参加会议？
·会议程序的准备。会议将以怎样的程序进行？采取什么样的措施控制会议按照既定的程序进行？
·会议时间的准备。了解与会者可能出席的时间，并计划整个会议过程中各个阶段所需要的时间。
·会议场地的准备。安排好适宜的场地，并保证该场地在会议期间不会被占用或打扰。
·会议所需材料的准备。准备好与会议内容有关的材料，例如员工的书面报告等。如果必要，可以从员工那里事先搜集一些信息。
·准备会议中可能出现的问题。事先分析与会者的心理状态与需求，考虑其在会议中可能会提出的问题或争议，准备好可选择的解决方案。
·让与会者做准备。向与会者传达必要的信息，使他们了解会议的主题，并告之应该做哪些准备。这是非常必要但却容易被忽视的一个步骤，很多会议组织者都比较多地重视自己的准备，而忽视其他与会者的准备，其实，只有所有的与会者都做好了充分的准备，会议才能取得良好的效果。
第二个方面是会议过程中的组织。会议过程中主要应该注意以下一些方面的内容：
·在会议开始的时候，介绍会议的日程，使与会者了解会议全部的时间安排和规则。
·主管人员作为会议的主持人应该尽量多给员工发言的机会，力争做到真正发挥与会人员的智慧，不应将可能提出重要建议的员工从讨论中排除出去。
·当会议的讨论偏离主题时，会议组织者应该及时将与会者的注意力拉回到与会议主题有关的内容上。
·不要急于在会议上立刻做出决策。
·注意制定会议结束后的行动计划。
·在即将结束会议的时候，回顾会议的全部内容，并重申会议上做出的决策，布置会议后应该做的工作。
第三个方面是做好会议记录：
·会议记录没有必要非常详细地记下每一个细节，只需记录与主题有关的重要内容。
·会议记录要在会议结束后比较短的时间内发给相关的与会者。
·涉及会议后的行动计划内容的，要注意写明行动的责任人和完成时间。
（3）面谈沟通。正式沟通的第三种方式是面谈沟通，面谈沟通是管理者与员工之间进行的一对一的口头沟通形式，是绩效辅导阶段常用的一种沟通方式。
1）面谈沟通的优点。面谈一般是在两个人之间进行的，通过面谈可以使管理者与员工较深入地探讨一些较敏感的问题及某些不宜公开的观点；通过面谈，员工有一种被尊重和重视的感觉，容易拉近上下级之间的心理距离，有利于在上下级之间建立融洽的人际关系；通过面谈，管理者可以针对每个员工的具体情况提供个性化的辅导和帮助，做到因材施教。
2）面谈沟通的缺点。由于面谈沟通是员工与管理者之间进行的一对一的沟通，容易使员工产生较大的心理压力，当员工工作过程中出现差错而进行沟通时更是如此；面谈沟通也容易带有个人的感情色彩。
3）面谈沟通的技巧。掌握面谈的时机，在员工最需要帮助和最需要激励的时候进行面谈；面谈沟通的内容是员工工作过程中的事实性信息，应尽量避免结论性的评价；保持双向的沟通，面谈过程中管理者应鼓励员工谈出自己的真实想法，养成有效倾听的习惯；对员工的错误想法要及时加以引导和纠正；鼓励员工说出自己的顾虑、不满和抱怨；注意使用非语言沟通技巧。
2.非正式沟通
在绩效实施与辅导过程中所进行的绩效沟通，除使用上面所介绍的正式沟通方式以外，还经常使用大量的非正式沟通方式。在正式沟通过程中，由于沟通双方所处的地位与角色的差异，往往使员工感到较大的心理压力，在这种相对较严肃的沟通过程中，内心的真实想法未必能够如实地表达出来。非正式沟通形式不拘一格，轻松自然，不受时间、空间的限制，只要需要，随时可以进行，通过非正式沟通解决问题效率非常高。同时，通过非正式沟通不仅可以沟通信息，而且可以交流情感。因此，通过非正式沟通很容易拉近管理者与员工之间的心理距离，消除员工的心理顾虑。
常见的非正式沟通的方式有以下几种：
（1）走动式管理。走动式管理指在员工工作期间，管理者不时地到员工的工作场所去看一看，了解员工工作过程进展情况、存在的主要问题与困难，为员工出谋划策，提供帮助，或者向处于紧张工作中的员工表示问候和关心。这样往往能使员工由于工作压力产生的紧张和不满得到缓解，备受鼓舞与激励。
（2）开放式办公。开放式办公指管理者的办公室向员工开放，只要办公室没有客人或没在开会，员工随时可以进入办公室与管理者讨论问题。开放式办公可以在某种程度上使员工在沟通过程中处于主动位置，可以使其根据自己的情况选择沟通的时间和内容，有效地减少由于沟通对正常工作的影响。
（3）工作间歇时的沟通。工作间歇时的沟通指在工作之余进行绩效沟通，比如在午餐时、在咖啡厅聊天时等进行的沟通，这种沟通简便易行，轻松自然，很受员工欢迎。
（4）非正式会议。非正式会议指茶话会、联欢会、生日晚会等各种非正式的团体活动。这些非正式的会议也提供了一种绩效沟通的机会，管理者可以利用这些轻松活泼的场合了解工作团队中存在的问题。
6.2.3 沟通过程中易出现的问题
绩效实施与辅导过程容易被人们忽视，这个过程中经常出现的问题有以下几个方面：
（1）有些管理者认为，所谓管理，就是通过他人把事情办成。既然绩效计划阶段为每一个员工制定了具体明确的工作目标，只要员工按照绩效计划去工作就行了，干好干坏是员工自己的事，最后我就按照目标完成情况进行考评就行了，对员工的工作过程没有必要过多干预。这种观点的错误在于忽视了与员工的持续沟通。
（2）缺乏对员工工作表现的记录。绩效实施与辅导过程中管理者需要做的另一项工作就是要不断搜集并详细记录员工工作情况的信息。这种信息是下一阶段对员工进行绩效评价时的重要依据。如果忽视了对员工工作情况的记录，管理者仅凭自己的主观印象进行评价，就会造成较大的主观偏差，特别是当绩效管理周期较长时，评价结果很容易受到晕轮效应等主观偏差的影响，从而使绩效评价缺乏客观性。同时，在对员工的绩效评价结果进行反馈时，如果缺乏员工平时工作表现的记录，也容易使员工对评价结果产生异议。
（3）有些领导把搜集绩效信息当做自己一个人的工作，不希望也不愿意让员工参与进来，这样做事实上使员工产生了一种被领导监视的想法，影响了其正常工作。而且这样做不能达到与员工共同发现问题，提高员工绩效的目的。如果让员工帮助搜集信息，让其参加到考评工作中，不仅可以使员工自己认识到差距，还可以消除员工对绩效考评部门的抵触情绪。
（4）盲目地搜集信息，不知道为何要搜集信息或者不知道信息的用途就搜集，成为“信息热”的牺牲者。有的企业在这方面走得更远，让员工对每件事情进行跟踪并进行定期检查，然后把这些材料扔到一边。这样不仅造成极大的浪费，而且得不偿失。因此，在搜集信息之前要搞清楚搜集这些信息和使用这些信息的目的和价值。
6.3 绩效实施过程中的角色分解
引导案例6-3
运动员、裁判和运动会主席
老林是一家进出口公司的中层干部，他所在的公司推行的考评办法是根据每位员工本月工作的工时和工作完成度进行考评，考评结果与工资构成中的岗位工资和绩效工资挂钩。工时是根据员工每日在公司信息化系统上填写的工作安排和其直接上级对员工工作安排工时的核定来累计的。上个月，公司绩效考评专员发现老林工时与规定的标准工时差距很大，而且老林的工作完成度也偏低，根据薪酬制度的规定，老林工资中的岗位工资和绩效工资要被扣掉几百元钱。拿到工资后的老林，非常激动，对考评结果提出了如下几点质疑：
（1）工时不够不是他的错，因为上级没有及时下达任务；
（2）没有完成相关经济指标的责任也不应该全由他承担，因为整个公司的团队实力有限，他不可能依靠自己就能完成这些指标；
（3）他认为自己的工作成绩并不比与他同一岗位的其他同事差，而拿到的工资却比他们低得多，不公平。
这是一个典型的因为绩效评估而造成的纠纷，这个纠纷涉及的三个当事人分别是：绩效评估的对象、绩效考评人员、绩效评判者，换言之就是运动员、裁判和运动会主席之间的纠纷。他们究竟应该如何做才能使考评顺利进行呢？
过去有一种误解，认为员工招聘、绩效考评和培训等职能只是人力资源管理部门的职责，与其他部门没有关系。而实际上，每个部门都不同程度地承担着人力资源管理的职能。管理的对象包括人和物两类，任何管理者的首要任务都是要调动人的工作积极性，否则，管理工作就很难做好。特别是在现代管理中，人的重要性日益突出，“以人为中心”的理念已经被广泛接受和认同，管理者更应该把对人的管理放在首位，而这其中的重要环节就是组织好员工的绩效考评。同时作为被考评人员也应该积极参与绩效考评工作，以便发现自身的不足，改进自己的工作。
6.3.1 考评人员的角色与任务
1.人力资源管理部门在绩效考评中的角色与任务
人力资源管理部门作为人力资源管理的职能部门，是组织实施绩效考评的协调者和监督者，其主要任务有：
（1）设计、试用、改进和完善绩效考评的方案；
（2）组织宣传考评方案的内容、目的和要求，并对考评人员进行培训；
（3）督促、检查和协助各部门按计划实施考评；
（4）及时搜集各种考评信息，并对其进行整理和分析；
（5）根据考评结果和组织人力资源政策，向决策部门提供人力资源决策的依据和建议；
（6）负责所有考评资料的档案管理。
2.其他管理部门在绩效考评中的角色与任务
（1）负责实施本部门的考评工作；
（2）审核本部门员工的考评结果，对考评的最终结果负责；
（3）协调和解决本部门员工在考评中出现的各类问题，向本部门员工解释考评方案；
（4）向人力资源管理部门反馈本部门员工对考评方案的看法和意见；
（5）根据考评结果和组织的政策做出本部门职权范围内的人力资源政策。
3.企业高层领导在绩效考评中的角色与任务
绩效考评作为人力资源管理的核心环节，是一系列人力资源决策的依据，因此，企业的高层领导必须予以足够的重视。实施绩效考评需要花费较多的人力、物力和财力，如果没有高层领导的重视和支持，是难以开展的。高层领导除了要重视考评工作并给予充分的政策支持外，还应关注考评的内容和考评方案的设计，并给予支持，使绩效考评与企业的发展战略、企业文化所倡导的目标相一致。同时，在制定人力资源政策时，还要注意与绩效考评工作的关联性，从而保证绩效考评工作发挥应有的效能。
4.同事考评或下属考评时考评主体的任务
（1）认真接受绩效考评方面的培训；
（2）抱着对被考评人员负责的态度，认真地记录被考评人员的各种工作表现，并及时将记录交给上级考评；
（3）客观、公正地评价被考评人员。
6.3.2 被考评人员的角色与任务
被考评人员应该明确绩效考评的作用，不应该只是被动地接受，而应该积极主动地参与到对自己的考评中。被考评人员的主要任务是在与考评人员进行绩效沟通的过程中，向考评人员如实汇报自己的工作情况，认真填写各种调查问卷与工作日志，不可故意隐瞒或者弄虚作假。
本章重点概念
绩效分析绩效沟通
自测题
一、判断题
1.绩效信息搜集与分析的执行者是主管人员。（）
2.搜集绩效信息应该让员工也参与进来。（）
3.通过面谈沟通可以在上下级之间建立起良好的人际关系。（）
4.绩效考评是人力资源管理部门的职责，与其他部门无关。（）
5.被考评人员只能被动地接受考评。（）
二、单选题
1.员工把每天的主要工作记录下来的绩效信息搜集方法是（）。
A.观察法
B.工作日志法
C.访谈法
D.问卷调查法
2.绩效改进过程的第一步也是最基本的环节是（）。
A.绩效信息的搜集
B.绩效评价
C.绩效分析
D.绩效反馈
3.（）不是书面报告的优点。
A.短时间内搜集大量有关员工的信息
B.使员工养成及时搜集信息、做工作记录的习惯
C.内容严谨、准确，便于保存
D.团队成员可以相互了解彼此的工作信息
4.（）不是非正式沟通。
A.走动式管理
B.书面报告
C.开放式办公
D.非正式会议
5.企业高层领导在绩效考评中的角色与任务主要是（）
A.设计、试用、改进和完善绩效考评的方案
B.督促检查和协调各部门按计划实施考评
C.及时搜集各种考评信息，并进行整理和分析
D.给予绩效考评充分的政策支持并关注考评的内容以及方案的设计
三、多选题
1.绩效信息搜集目的包括（）。
A.提供一份以事实为依据的员工工作情况的绩效记录，为绩效评价及相关决策打基础
B.及时发现问题，提供解决方案
C.掌握员工的行为、态度，发现长处和短处，以便有针对性地进行面谈和帮助
D.提供培训与再教育
2.搜集绩效信息的方法有（）。
A.观察法
B.工作日志法
C.查阅各种工作报表或记录
D.访谈法和问卷调查法
3.持续不断的绩效沟通主要作用包括（）。
A.通过绩效沟通可以及时对绩效计划进行调整
B.通过绩效沟通可以为员工提供及时的帮助
C.绩效沟通是一种重要的激励手段
D.员工和经理人员都渴望得到有关信息
4.绩效沟通的基本方式包括（）。
A.正式沟通
B.非正式沟通
C.会议沟通
D.面谈沟通
5.同事或下属考评时考评主体的任务包括（）。
A.认真接受绩效考评方面的培训
B.认真记录被考评人员的各种工作表现并及时交给上级考评
C.客观、公正地评价被考评人员
D.向人力资源管理部门反馈本部门员工对考评方案的看法和意见
四、简答题
1.绩效信息搜集的主要内容是什么？
2.如何进行绩效信息的整理和分析？
3.绩效沟通的方法有哪些？各有什么优点与缺点？
4.简述沟通过程中易出现的问题？
5.人力资源管理部门在绩效考评中的角色与任务有哪些？
案例分析
如何实施绩效评估
A公司是山东一家著名的乡镇化工企业。2009年10月份，该公司在某顾问公司和人力资源部的共同努力下，开发和设计了一个科学高效的绩效评估系统。然而在实施过程中，人力资源总监却遇到以下五个问题：
（1）虽然整个系统非常科学和实用，但管理者仍反映不知道如何对部属进行迅速、合理和真实的评估。
（2）每当考评完毕，被考评人经常以结果不公平为由，直接向人力资源部申诉，搞得人力资源总监疲于应付而影响了其他工作。
（3）一部分员工对绩效评估提出质疑：绩效评估是不是就是烦琐的填表和交表？是不是就是为了找员工工作的不足与缺陷？
（4）管理者对评估结果的描述和运用简单而且缺少变化，让部属感到无所适从或不被重视。
（5）管理者认为考评过程太烦琐，耽误很多时间。
1.分析
一个绩效评估系统在企业人力资源管理实践中能否成功，取决于两个关键环节：一是开发和设计，这决定了系统本身的科学性和实用性；二是实施过程，这决定了评估系统能否真正发挥其作用。A公司出现上述问题说明系统本身并不存在问题，原因在于该系统在实施过程中，相关人员对系统本身认识不足和方法运用不当。
2.诊断
绩效评估是一种防止绩效不佳和提高绩效的方法，它是由上级和员工以共同合作的方式来完成的。这就需要上级和员工之间进行持续不断的双向沟通。通过沟通，使员工对于个人工作对公司目标实现的影响；和上级之间应如何共同努力以维持、完善和提高工作绩效；如何排除影响绩效的障碍等问题产生高度的认同以及行动承诺，最终通过业绩目标协议的达成来体现。这也是上级和员工共同学习、共同提高和完成绩效的过程。所以整个绩效评估的核心工作就是沟通。
3.对症下药，付诸行动
（1）改变管理者和员工的观念。许多管理者和员工认为评估就是在月末、季末和年末针对过去的表现和业绩进行的管理行为，而实际上通过评估，对被评估者的能力提升和职业生涯规划会起到有效地推动，并进一步促进管理规范和组织绩效提高。这是实施绩效评估的真正目的和意义所在。所以管理者和员工不应把实施绩效评估看做是一种负担，而应当看做是一种先进的管理方式。
（2）设计三级评估体系。即被评估者进行自我评估和由直接领导进行评估的同时，又受到绩效评估委员会的审核和监督，并且整个执行过程是一个被评估者始终与上级领导相互沟通，上下级之间相互交换意见的过程。这保证了评估过程和结果的公平性和公正性。例如，如果直接领导的评估结果欠公平或偏离事实时，绩效评估委员会可通过审核监督来进行调整。
（3）建立绩效评估投诉制度。一般来讲，由总经理、人力资源经理和外聘的人力资源顾问共同成立绩效评估委员会，由公司总经理直接领导，主要职责是领导和指导绩效考评工作，听取各部门管理者的初步评估意见和汇报，纠正评估中的偏差，有效控制评估尺度等。这为绩效评估的客观公正提供了进一步的保障。绩效评估结果对员工的薪酬和发展问题将会产生重大影响。如果部门的经理或直接主管在评估时对部属的打分有偏差，可退回重新评估；当员工对评估结果有争议时，可提出申诉，由委员会调解仲裁，达到客观公正。有了严格的绩效评估投诉制度，人力资源总监也可以避免疲于应付的局面。
（4）实施大规模的绩效评估培训。这通常由人力资源部负责，管理者和员工共同参与来完成。一般从三个方面实施培训。
一是使管理者和员工了解绩效评估系统。绩效评估系统往往比较复杂，牵涉到企业的方方面面，而且与被评估者的利益密切相关。通过培训，不仅使受训者对系统的组成及各部分间的有机联系非常了解，而且对实施绩效评估的意义认识清楚。
二是培养责任感。绩效评估是一项从公司总体战略着眼，本着提高公司整体业绩为目的，从员工个人业绩出发，对员工和整体进行考评的业绩管理制度。培养管理者和员工的责任感是有效实施绩效评估的必要条件。
三是掌握绩效评估的技巧和方法。一个完整的绩效评估系统，会涉及许多种评估方法以及相应的评估技巧。通过培训，使管理者能制订出部属的工作要项和工作目标；了解绩效评估方法、程序和评估标准；如何做绩效评估面谈及相应的技巧；如何制订绩效改进计划；如何实施对部属的辅导。
（5）做好管理者和员工的工作。绩效评估是一项复杂和细化的工作。对员工而言，所有员工要对本人在考评期内的工作业绩、工作表现进行自我评价和述职，需要填交大量表格；对管理者而言，需要对部属进行目标规划、建立管理日志、考勤记录、统计资料和接受述职等，以便在对被评估者各方面表现充分了解的基础上，进行客观、公正的评价，并制定和实施在职辅导计划。
许多管理者和员工认为评估过于烦琐，耽误工作时间。而事实上，在绩效评估系统运行了2～3个周期以后，考评双方会发现通过上下级之间的业绩目标合作，可以实现更有效的工作合作。通过考评中的监督和指导，可实现管理者对部属的工作指导；通过沟通，也可以找出工作中的差距，能够有效确定改进方向和措施。绩效评估使管理工作变得简单和高效。
A公司在上述思路和方法的指导下，顺利地实施了绩效评估，实现了预期的效果。
案例思考题
1.绩效评估体系在实施过程中应该注意什么问题？
2.你如何看待该公司的绩效评估体系实施方案？
调查研讨题
1.分组、分角色进行绩效沟通的模拟演练。
2.对演练中每个角色的语言表达能力等方面进行评价。