“精神对物质的比重是三比一。”任正非十分认可拿破仑的这句名言。20世纪90年代初，当前来视察和学习的人不断询问“华为文化”到底是什么的时候，华为人竟然一时语塞。随后，任正非指派专人协同高校学者，开始了华为文化的梳理。三年之后，一部开创了中国企业先河的“华为基本法”轰动诞生，也奠定了华为向优秀国际化企业蜕变的里程碑。
然而，当各路产业精英纷纷效法“华为基本法”的时候，闯王任正非却又决定要抛弃它了……
一 华为基本法的诞生
没有规矩，不成方圆。当华为已经如土狼一般崛起之后，关于企业文化的建设成为摆在任正非面前一个迫在眉睫的急切问题。但文化不是产品，可以通过加班加点制造出来，文化是一种精神，一旦形成，将伴随企业终身。任正非开始正视这个问题，为此，他将打造华为企业文化这件事当作与研发同等重要的事来对待，历经4年，几易其稿，耗费了无数人心血的《华为基本法》终于面世，从此奠定了华为向国际化企业蜕变的里程碑。
和所有创业者一样，最开始的时候，任正非只是为了让企业活下去而努力，但活下来之后的选择却各不相同，在“活得更好”的路上，每个企业家都有自己独特的方式。虽然华为基本法最后被众多企业所效仿，但任正非一开始也没有想过要弄一部什么基本法，这只是他在华为的快速成长中为应对成长所面对的种种纠结而做出的选择。
1.华为也有七年之痒
1995年，是华为成立的第七年。七年之痒，并不只是存在于夫妻关系中，在企业的生存过程中，其实也是同样存在的。
其实，1994年的华为就已经有了巨大的变化。1994年C＆C08机成功面世，为了能够快速获得市场，任正非采取的是人海战术以及农村包围城市的战略，通过这样的方式，当年华为的销售额达到9亿元人民币。
这是一个飞速的发展，与销售额共同增长的还有华为的员工人数。1992年，华为的员工还不足200人，到1995年年底，华为已经拥有七八百名员工，这其中增加的员工中，有大半是销售人员。
销售人员的增加以及营销网络的扩张，对人员的管理就成为了头等大事，尤其是如何建立有效的营销人员奖励机制。与大多数企业选择提成的奖励方式不同，任正非对销售人员选择的是一种更有长效性的奖励方式，他不赞成这种提成式的短效奖励方式，这样不利于与客户建立长期的伙伴关系，而华为需要的恰恰是长期和客户保持良好联系。
为此，由当时的营销副总裁张建国首先牵头设计了“销售人员奖励分配方案”，这是华为对营销人员进行业绩评价的先河。
1995年，华为已经完成了对农村市场的占领，开始向城市市场进攻。对于此时的任正非来说，最主要的问题自然是如何抢占城市市场份额，如何让华为更加发展壮大。
市场的壮大自然伴随着员工数量的激增。任正非所制定的发展战略很有效，华为确实很快占领了城市市场，但人员的再次暴增使得此前张建国所制定的“销售人员奖励分配方案”完全跟不上企业的发展速度。外来的和尚会念经，为了解决企业发展与企业文化不相匹配的问题，任正非请来了包政、彭剑锋等5名人大的教授去为华为讲授企业、二次企业与企业的战略转型、市场营销与人力资源管理等相关课程，目的在于解决企业在发展过程中所遇到的问题。
除此之外，任正非还想让他们完成的一件事情就是替华为创建一份专属的企业文化。
我们已经说了，华为自创立至今，已经七年了，在这七年中，华为和整个时代一起经历了巨大的变化。华为从一间小小的公司发展到年销售额超过9亿元人民币的大公司，中国的改革开放也已经走过了17个年头，处在改革开放前沿的深圳正在发生日新月异的城市巨变。
社会在变革，华为也面临着变革，但如何改，改革的方向在哪里，却是任正非不得不考虑的问题。任正非再次展现了他的军人作风，他激情满怀地写下了华为的“精神纲领”——秉承毛泽东搞两弹一星的气魄和决心，响应党中央科教兴国的伟大号召，跟随五中全会跨世纪的宏伟规划，在改革开放的基础上，独立自主、自力更生地建立和发展华为产品体系。
这份纲领带着很浓厚的“任正非色彩”，他在纲领中提出，要学习老一辈革命家、专家团结一致、艰苦奋斗、奋发图强的精神，努力赶上和超过世界先进水平，以充分满足用户的最高需求。
此时，任正非正式提出关于建立华为企业文化的概念——用建立在国家文化基础上的企业文化，黏合全体员工，集体奋斗，为伟大祖国繁荣昌盛，为中华民族的振兴，为自己和家人的幸福而不懈努力。
在这份“任正非式”的精神纲领中，除去任正非所表达的慷慨激昂的情绪之外，“企业文化”4个字成为最受关注的对象。
1995年9月，华为公司正式发起了名为“华为兴亡，我的责任”的企业文化大讨论。为什么会有这样的讨论呢？原因很简单，任正非发现他居然总结不出来华为的企业文化到底是什么，尽管在日常工作中，干部员工们都时常将这个词挂在嘴上，就连到华为视察的上级领导都盛赞华为的企业文化好。
于是，任正非让宣传部出面在华为组织了几次企业文化辩论会，这一辩论不要紧，辩论下来任正非发现自己所想的与员工所想的居然大相径庭。比如多数人提出的“有福同享，有难同当”的观点，这是很多创业者想要汇聚人心所认同的，但却被任正非批判为封建意识。
与此同时，华为正在遭受企业发展过程中的“七年之痒”，因为公司越来越大，员工越来越多，管理的问题越来越突出，尤其是公司高层与中层干部在企业的追求和核心价值观不能形成一个统一的认识，在制定战术战略时不能朝着同一个目标前进，上下之间沟通愈发困难。
任正非发现了这个问题，他意识到自己与中层领导之间的距离已经越来越远，员工越来越不能理解和领会他的意图，而他也无法及时准确地了解员工的工作状态和想法。任正非本身又是一个胆大心细、极富创新意识的企业领导人，他经常会有一些突发性的、创新性的观点提出，但这些观点却常常无法像从前那样直接传达到员工中间去。
这种状态让任正非感到困惑，一个企业的领导人与员工对企业的未来认知发生了偏差，这对一个企业的发展来说可不是一件什么好事，任正非自然不能容忍这种事情的扩大化，他必须想到解决之道。
恰逢当时，ISO9000标准刚刚提出不久，任正非希望通过用这种方式将人先聚集起来，于是在全公司范围内大规模推行ISO9001标准，他希望借此可以让华为的业务流程规范化，解决成长过快带来的系列混乱。
但是，在制定标准的过程中，在将业务流程化的过程中，各个部门和岗位的职责与权限到底该如何定位，什么样的标准才能使华为在发展的过程中始终精神不变，什么样的奖励方式才能既让员工满意，又能长效地与客户保持紧密联系……任正非开始觉得，华为需要一个纲领性的文件来指导公司的发展，而这个纲领性的文件，任正非将其称为公司的“基本法”。
之前，那些被请来给华为讲授营销课的人大教授们临时又被赋予了更重要的责任，那就是替华为的“基本法”出谋划策。其实，当时几位教授正在为其他企业做管理咨询，他们对于华为的提议并没有上心。但任正非已经下定决心去做这件事，所以无论如何他都得将此事推进下去。在营销副总裁张建国一天给彭剑锋教授打20多次电话并多次到其北京家中拜访的诚意下，彭剑锋总算答应了接受华为的邀请，从此开始了长达数年的基本法制定之路。
2.飞鸟和池鱼的差距
在宣传部进行一次又一次讨论会后，华为人更加迷茫了，他们发现自己与任正非的距离越来越远，公司高层与中层干部之间的思想开始脱钩，高层领导想的是华为的长远发展，中层人员想着如何将越来越多的员工管理好。
在一次一次的扩张过程中，任正非发现自己已经无法像企业初创时期那样随时和基层员工保持紧密的联系，他的眼界很高，看的世界很远，但他却无法将他所看所想往下传达，这对任正非来说是一件十分苦恼的事。
于是，华为陷入了这样一种怪圈之中，员工由于理解不了任正非的意图而感到困惑，任正非自己也因为不能被理解而觉得痛苦。任正非知道，整个公司已经出现了问题，在沟通方面出现了严重的障碍，用一个时尚的比喻，那就是飞鸟和鱼的差距，飞鸟翱翔于天空，自由自在，鱼儿仰望天空，那是一个永远也到不了的高度，它们理解不了飞鸟的世界到底是怎么一种天高地远。
问题出现了，当然要一个一个去解决，任正非做的第一步是成立工资改革小组，要重新规划企业的工资分配方案。不过这也不是一个轻松的任务，设计小组十分犯难，工资到底应该根据什么标准来确定？是依据绩效，还是职位，还是根据个人能力？要不要考虑员工在公司的资历？等等。一系列问题都是设计小组必须要考虑的问题。因为华为已经成立7年了，已经走过了创业的最初阶段，开始进入企业的成长阶段了，很多规划都是在这个阶段完成的。
花了半年时间，设计小组终于搞出了一套职务工资体系，但在具体实施的过程中，难题再次出现。根据制定的标准，有些员工不应该获得他所在职务的工资，到底应该让人去适应职务，还是重新修改制度让制度去适应人？没有钱的时候，任正非想的是千方百计多挣钱，当挣到钱的时候，任正非开始头疼，这钱应该如何往下发。
不过有钱终究是比没钱的好，没钱的时候，愁的是没米下锅，得想方设法挣钱去。有钱了，顶多就是想想该如何发，如何更快发展的事，连没钱的日子都能挺过来，有钱了任正非自然也有办法，任正非想的办法是请外援。
中国自洋务运动以来，100多年的工业化历程，曾有多少有志之士提出实业兴国，并投身其中，绵绵不绝，但是，100多年来，中国就没有产生过任何一个世界级的领先企业。我们一直跟在西方世界的后边，学习人家的经验，虽说“师夷长技以制夷”，但还需要考虑的是“因地制宜”，总是跟在别人后面，何来超越，何来先进？
在1995年，任正非就提出，要形成一个纲领性的文件来指导公司的发展，他将其称为公司的基本法，希望借着基本法的精神，让华为能够长足发展，成为世界性的先进企业。这就是任正非想要向专家们虚心求教的东西。
当时，任正非跟前来华为授课的专家谈到，希望专家们能为华为提供咨询服务，让他们将华为当作一块试验田，在为华为提供咨询服务的同时，探索企业发展的“基本法”。
这是一个艰巨的任务。接到任务的彭剑锋、包政、吴春波三位人大教授从1996年开始正式到华为，为华为提供咨询服务，他们所做的第一件事就是做营销人员的考核方案以及各地办事处的管理模式。其后，咨询服务的内容慢慢延伸到华为的各个层面：人力资源、生产作业管理、企业文化……此后，专家组的成员还在不断增加，最终增加到10人左右，然后正式成立了华为的专家顾问小组。
这场咨询服务一做就是3年多，这些教授们每年有近三分之一的时间都待在华为，他们要为任正非弄出一个满意的华为基本法出来，虽然这很难，但路已经决定要走下去，专家们只能和任正非一起，为这个基本法而努力。
彼时，中国的改革开放已经进行了十多年，世界马上要进入一个新的世纪，任正非急需从华为7年的发展经验中寻找出一些普遍性和规律性的东西来，最终形成一个管理大纲。
其实，在这之前，华为并非一盘散沙，相反，他们已经制定了很多规章制度，因为任正非从来就不是一个随心所欲的人。但任正非也知道，光凭自己和华为的员工，他难以得出自己想要的东西，所以他才会不惜代价，虚心向专家们求教。
其实，中国的专家们对于中国能出一个世界级的先进企业期待已久，可以说，这是一次两情相悦的合作，有了这样的基础，事情的开展自然容易得多。
专家入驻华为后，当时华为的总裁办主任陈小东按照此前华为的一贯思路，花了两个月的时间将华为的制度体系进行了一次整合。不过，这份汇编制度在任正非那里并没有得到好评，相反，他对此十分不满意，认为完全没有领会到自己的意思。
于是陈小东找到了专家们，大家经过系列分析，认为任正非此时想要的并不是一个简单的制度纲要，而是一个可以指导华为长期发展和成长的纲领性文件。不过，这个纲领性文件里到底要写些什么东西，当时专家们心里也不是很有底。
1996年3月，彭剑锋、包政、黄卫伟、杨杜、吴春波、孙建敏等教授一起组成了华为管理大纲的起草专家组。起草小组自成立之日起就进驻华为，与华为人和任正非一起共同研究起草这份管理大纲。
草稿的第一版是由包政执笔的，之所以这份大纲后来被称为基本法，与当时的时局也有紧密的联系。当时，香港正面临回归，香港也在起草他们的基本法，任正非是受此启发，决定将华为的这个管理大纲也称为“华为基本法”，从此为华为的管理大纲正名。
专家组在讨论华为基本法的组成内容和结构时，考虑到华为当时的现状，二次创业是任正非和华为面临的头等大事，而与初始创业不同，二次创业所要考虑的不是如何生存，而是要考虑企业的核心价值问题。
当时，专家组成员之一包政提出，华为基本法要解决企业生存和发展的三个基本命题。
其一，是企业的前途问题。就是华为要朝什么方向发展，要成为一个什么样的企业。用一个更高端大气上档次的话来说，就是华为的使命、追求及愿景。
其二，企业的管理效率问题。即华为应该建立一个什么样的内部规则体系，以避免华为在快速发展过程中出现管理失控的局面。
其三，员工的成就感问题。员工与企业从来都是休戚相关的，只有员工对企业文化有足够的认同感，他们才会在这个企业产生成就感，从而为企业奉献自己的青春和力量。
在这个过程中，专家们也进行了激烈的讨论，黄卫伟教授同样提出了三个问题：华为为什么成功，华为过去成功的关键是什么？在新的竞争环境中，华为面临着什么样的挑战、危机，过去成功的要素之中，哪些能够继续保证企业的成功，哪些已经成为企业成功的障碍？华为未来成功要靠什么？
通过系列的讨论，任正非最终确立了华为基本法要解决的问题，那就是要提出企业处理内外矛盾关系的基本法则、要确立明确的企业共同语言系统，通过核心价值观的确立用以指导华为在成长过程中的基本经营政策和管理规则。
至此，华为基本法的核心思想终于确定，但其最终成稿的过程依然是漫长而曲折的。
3.由企业道到基本法
从确定华为基本法的核心思想到华为基本法的最终确立，这中间是个漫长的过程。虽然这个过程很复杂，但得利于任正非收集资料的习惯，华为的成长历史记录得极为清晰。
据参与华为基本法起草工作的彭剑锋教授后来回忆，当他们开始对华为公司进行调研的时候，华为为他们提供了丰富的材料，这其中包括任正非的历次讲话记录、公司管理制度、总共29期的《华为人报》、一本厚厚的《华为文摘》以及企业文化讨论小组的讨论记录。
当时，彭剑锋和其他教授感到十分震惊，即使在今天的中国企业界，也很少有哪个企业能将自身的成长经历记录得如此清楚。但这还不是最重要的，最重要的是专家们发现，任正非在华为的每篇讲话都是既针对了华为发展中的每个重大问题，同时又隐含着中国政治经济和企业管理方面的重大课题。“任正非简直是位政治家，”彭剑锋教授如此形容任正非。因为从那些文献和记载的方式中，可以看得出来，华为的领导人是有着深刻思想和独到见解的领导人才。
对华为历史有个清晰的认识之后，基本法的起草专家小组仔细研究了IBM、HP等这些全世界领先企业的宗旨和行为准则，同时，他们还研究了中国古代的《孙子兵法》等文献，从中吸取有用的战术战略，寻找企业管理的“道”。
“道可道，非常道，名可名，非常名。”企业管理从来就不是可以随心所欲的，企业管理的“道”即是企业的使命和核心价值观，在这个观念之下，专家组为基本法制定了如下框架：
（1）公司宗旨；
（2）管理哲学；
（3）基本经营政策；
（4）基本组织政策；
（5）基本人事政策；
（6）基本控制政策；
（7）工作道德和纪律。
确定了华为基本法的框架之后，等于确定了公司的价值观体系和管理政策系统。华为基本法所要解决的问题是：华为为什么能够获得成功？华为能否继续取得成功？华为要怎样去获得更大的成功？
这是任何一个企业想要取得大发展所需要解决的问题，通过与任正非的多番沟通与探讨，专家组从华为已经成功的重大事件中寻求其中的基本理念和原则。直到1996年5月底，历时半年，高层访谈才进入到一个重要阶段，华为基本法才要真正开始动笔。
哪怕是有如此齐备的资料，哪怕华为公司从任正非往下都在全力配合去做这基本法，但从决定去做，到真正做出来，这中间有着很大的跨度，仅仅是初稿，就花了一年多时间才完成。
当华为基本法的初稿完成后，任正非就开始动员华为员工在各种场合去参与讨论，因为基本法是为全公司而定制的，任正非希望全公司的人员都去参与。“基本法的起草一定要搞群众运动，要让员工真正投入。”
第一稿基本法发布后，在任正非的促进下，全公司员工都以极大的热情投入到关于基本法的讨论中来，每个人都根据自身情况对基本法提出了细致的要求，甚至小到标点符号。其中，也有人对此提出了很尖锐的批评，“这基本法第一稿根本就没有什么逻辑性，小学生写文章还要列个提纲，讲究个层次有结构呢。”
面对员工提出来的种种建议，任正非和专家组也十分重视，在整理第二稿的时候，他们将这些意见充分考虑进去。
但是，有时候想象是美好的，但现实是无奈的。基本法从某种程度上来说其实就是任正非对华为的价值观取向，任正非也是希望通过以基本法的形式将自己的思想渗透到每一个华为人的心里，使他们与自己保持在同一频率。
在这个过程中，任正非本人的心里也发生了很大的转变。其一，他开始考虑国际市场，已经不再把目光局限于国内。1997年底，任正非到美国先后访问了休斯公司、IBM公司、贝尔实验室以及惠普公司，通过与这些国际一流公司的接触，任正非认识到自己的基本法有些过于局限，需要更开阔的视野。太过于固定化的制度其实是并不能跟进企业的发展需要的。
与此同时，华为公司1995年还仅仅只有800人左右，但到1998年，华为公司的员工已经接近万人，这速度过于惊人。某些制度尚未制定出来就已经无法满足需要，而任正非和专家们也意识到，未来华为成长的速度可能会更快，基本法必须考虑到这种种因素。
由此，任正非开始考虑引进某些国外企业的先进理念。一方面，他花大价钱从外面引进了ISC等供应链和产品开发的相应软件，同时还聘请了德国的质量管理顾问、普华永道的财务顾问，还有KMPG的严格审计。
内外兼修，华为基本法的诞生是一个漫长而严肃的过程。1996年底，基本法第四稿正式刊登于当期出版的《华为人报》，这一稿发表之后受到了社会各界的好评，同时收到了更多建议。
到1997年底，华为基本法已经修改到第八稿，他们集中讨论的几个问题为：规范化管理是提高了开发效率还是降低了开发效率？产品开发是面向未来还是面向客户？这些问题在员工中展开了激烈的讨论，而这个讨论的过程，也正是员工熟悉和理解华为基本法的过程。
1998年3月，华为公司二级部门经理以上的干部每个人都在基本法上写上了自己最后的意见和建议，此时，基本法已经改到第十稿了。至此，华为基本法正式诞生，其间总共历时三年，华为也从一个仅有800人左右的一般企业发展到员工近万人的庞大企业帝国。从此，华为基本法成为华为文化的代表，引领着华为未来的脚步。
4.必然王国与自由王国
1998年3月，华为基本法正式成稿，对于任正非和华为来说，这都是一件需要奔走相告的大事。从此，华为有了行为准则，就如同火车有了轨道、飞机有了雷达指引一样，在这个华为基本法的准则范围内，华为人拥有最大的自由限度。
其实，自由是一个人发挥自身潜能的前提条件，对一个研发者来说，自由更是宝贵的财富，唯有自由，才能促进创新。
自由是所有人的追求，但每个人也都知道，没有限制的自由是可怕的，当自由没有限制，所有人都将变得不自由。“从心所欲而不逾矩”，几千年前，孔圣人就已经对自由有了诠释，只有在规矩允许的范围内，每个人才能享受到属于自己的自由。
任正非花了三年功夫，终于将华为基本法敲定，这就是他为华为所设定的规矩，设定规矩就是为了让华为从此能够自由地驰骋。因为社会的发展规律是从“必然王国走向自由王国”，通过这个阶段，他相信华为才能重新有一个质的飞跃，步上一个新的台阶。
华为基本法的落成让任正非欣喜异常，因此，华为基本法刚刚成稿，他就写下了《要从必然王国，走向自由王国》一文，这也可以算是华为基本法的背书文，它让大家明白，华为基本法从此就是华为的准则，有了这个准则，大家就可以拥有创造的自由了。
华为经历了十年的发展，有什么东西可以继续保留，有什么东西必须扬弃，我们又能从业界最佳吸收什么。如何批判地继承传统，又如何在创新的同时，承先启后，继往开来。继承与发展，是我们第二次创业的主要问题。
这上面的问题，也是任正非要通过华为基本法解决的问题。因为在华为的成长过程中，有许许多多的教训，初次创业的经历总是那样艰难困苦，二次创业自然要吸取经验教训，所以，他要制定一部华为基本法出来。
“一个企业能长治久安的关键，是它的核心价值观被接班人确认。接班人又具有自我批判的能力。《华为公司基本法》已阐明了我们的核心价值观，我们的数千员工现时认同它，并努力去实践它，实践中把自己造就成各级干部的接班人，这就是希望，这就是曙光。”任正非曾如此强调。
任正非要做的是，通过华为基本法来淡化企业家对企业的重要性，要通过制度性的东西使华为实现职业化的管理。但任何一个人在新事物面前都是远程的，“要从必然王国走向自由王国”，“孔子说他人生的最高境界是‘从心所欲而不逾矩’，这就是自由”。
看得出来，任正非对华为基本法抱以极大的期望，他希望在华为基本法的带领下，整个企业能够实现飞跃，就像他自己所说的那样，从必然到自由，从自由到必然，再到自由，再到必然，在一次次反复的过程中，华为也一次次地实现飞跃。
二 任闯王打开大油田
“为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。”写在华为基本法开篇的这两句话，也是华为基本法全部条文中最有名、最有说头、最无雷同和抄袭可能的话。这两句话不可能来自任何一个其他人，它只能是出自“闯王”任正非之口。正是有了这两句话，华为基本法才能成为华为基本法。
1.摸得着的核心文化
历时三年终于成稿的华为基本法犹如一个国家的宪法一般，指引着华为公司成长的方向。最重要的是，它的出现，使华为终于有了自己看得见、摸得着的核心文化。
任正非是一个很重视文化的人，犹如当初即使遭遇极大变故，他依然没有放弃学业、在部队期间也坚持学习一样，任正非相信文化能让一个人进步，文化也能让企业脱离初级竞争的状态，这也是他耗费心力不惜代价做出华为基本法的最初原因。
“资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿……精神是可以转化成物质的，物质文明有利于巩固精神文明。我们坚持以精神文明促进物质文明的方针。”
这是华为基本法关于文化的核心价值观描述。熟知任正非的人会知道，这段话里有多少任正非个人的影子。
“文革”期间，被打倒的父亲让他不要放弃学习，坚持让他学习文化，任正非在风雨飘摇中继续学习。
后来的工作与生活中，任正非一直相信，是文化给他带来了一切，因此打造华为文化也是他从来不曾放弃的选择。
虽然此前华为一直被外界声称为“狼文化”，并且这种文化也没少给华为带来好处，但任正非显然知道，狼文化从来就不是传统中国所宣传的文化，只是因为当时的环境限制，华为必须要有殊死一搏的精神才能赢得生存的机会，他需要通过这种狼文化来获得市场。“围绕市场来抢占客户、抢占市场空间，不惜成本不惜代价抢占市场空白地。”这样的话充满了作战的意味，狼味十足。
但是，市场稳定之后，任正非开始抛弃这种文化，在华为基本法中，任正非并没有提到任何有关狼文化的话题。
华为基本法在文化方面的定义极度符合了任正非关于文化的构想，因为他一直企图以中国传统文化来构筑华为的核心价值体系，将国家文化融入到企业文化之中。
在华为基本法的纲领精神下，华为人被要求追求卓越、艰苦奋斗和团队协作的传统作风，同时为了成长为一家世界性的企业，华为人还被要求以一种开放性的心态去追求一种规范性的职业准则，与国际企业文化接轨。
在这个过程中，任正非也在不断地解读华为基本法，在中西结合的过程中，任正非发现把中国传统文化与西方管理技术强行结合是一种极不科学的行为，因此放弃了这种行为。后来，华为文化的核心部分便被归结为符合职业化需要的普遍性商业文化。
文化是一种潜移默化的过程，但在一个企业中，并不是所有人都能跟上创业者的脚步。很多年轻的员工并不能很好地理解华为基本法的精神，尤其对华为的文化不能从内心深处去认同。
华为基本法用文化和制度来管理着每一位员工，但不少人认为这种制度化的管理以及永远追求卓越的工作压力会成为他们生活与工作的矛盾，且不可调和，于是年轻员工总有人走马观花似的从华为匆匆而过。
但只要任正非在，华为文化就在，华为精神就在。
其实在华为基本法成稿阶段，有很多人并不赞成将“永不进入信息服务业”这样绝对的字眼写进去，因为他们认为世界永远都在变化，如果有一天华为决定进入信息服务业，岂不是搬起石头砸了自己的脚！
任正非并没有被“多数人”说服，他坚定自己的选择。他告诉众人，华为要的就是抛弃任何幻想和退路，明明白白告诉运营商们，自己是为他们服务的，并且让身处其中的每一个华为人都能感受到自身的压力，他们只能全力为客户提供最好的产品和服务方案。
在此，任正非充分运用了自己的权威将这一条最具华为精神的条文写进了华为基本法，从此，华为文化被定下了基调，在这个基调下，华为如翱翔的海燕，直飞云霄。
2.上下一心其利断金
自华为基本法成稿以来，华为经历了辉煌的让人难以企及的十年，直至2009年华为一举超过阿尔卡特、朗讯、诺基亚、西门子等巨头企业，成为世界排名第二的电信设备供应商。
这十年的发展离不开华为基本法的指导，因为通过华为基本法，任正非本人实现了一次自我超越，对华为未来的发展有了一个清晰的方向。同时，他还将自己的思考传达给了自己的管理团队，使整个管理层形成统一的思想，在发展过程中，自然上下一心，其利断金。
对整个华为来说，基本法不是写在纸上的那6章103条16470个字而已，它是华为的里程碑。参与华为基本法起草的专家之一杨杜教授曾说，如果没有基本法，华为还是一定会发展的，或许会发展得慢一点，“历史不能假设”。
另一个全程参与其中的专家彭剑锋对华为基本法有种难以割舍的情感，他曾撰文声称，华为基本法是“华为的一个象征及引领其成功的圣经”。
也许任正非做这件事的时候只能为了让华为能适应当时的市场环境，但在后来的发展过程中，华为基本法在华为的成长和发展过程中所取得的实际效果以及所获得的品牌价值都是不可估量的。
且让我们来梳理一下自华为基本法出台十年来华为的征程：
1998年，华为基本法正式出台，同年，华为开始斥资5亿元人民币聘请外国的管理咨询公司全面改造华为流程系统，请IBM做集成产品开发的顾问，成立了南京研发中心。
1999年，华为销售额突破百亿，达到120亿元人民币，员工数量超过15000人。成为中国移动全国CAMEL Phase II智能网的主要供应商，该网络是当时世界上最大和最先进的智能网络。并开始进军海外市场，成立班加罗尔研发中心。
2000年，华为销售额超过200亿元人民币，达到220亿元人民币，员工超过16000人。海外销售额首次超过1亿美元，并在美国硅谷和达拉斯设立研发中心。
2001年，海外销售额超过3亿美元，光纤系列产品稳居亚太地区市场份额的第1名，并成为国际电信联盟的成员。
2002年，华为公司与WCDMA专利拥有者爱立信、诺基亚达成交叉许可协议，并与其他厂商进行专利谈判。在全球电信基础设施投资下降50%的情况下，华为的国际销售额还是增长了68%，从2001年的3.28亿美元上升到2002年的5.52亿美元。通过了UL的TL9000质量管理系统认证，为中国移动部署世界上第一个移动模式WLAN。
2003年，华为销售额突破300亿元人民币，员工达到22000人，解决了思科的公民权指控，在世界各地部署了1亿个C&C08端口，创造了行业纪录，通过了DNV（DET NORSKE VERITAS）的ISO 14001认证。
2004年，华为公司销售额达到462亿元人民币，其中海外市场达到22.8亿美元。与西门子成立合资企业，针对中国市场开发TD-SCDMA移动通信技术，获得由Frost & Sullivan颁发的“亚太区2004年度最有前途企业”和“亚太区2004年度宽带设备供应商”两个奖项。Frost & Sullivan是一家全球市场研究机构，提供有关新兴高科技和产业市场的信息和情报。获得从29家银行共同提供为期三年的3亿6千万美元的贷款，用于实施公司的全球发展规划。
2005年，华为公司销售额达到453亿元人民币，其中海外市场达到32.8亿美元，海外市场首次超越国内市场。与沃达丰签署《全球框架协议》，正式成为沃达丰优选通信设备供应商，成为英国电信（简称BT）首选的21世纪网络供应商，为BT21世纪网络提供多业务网络接入（MSAN）部件和传输设备。
2006年，华为移动软交换用户数突破一亿。作为全球移动软交换市场的领导者，华为移动软交换出货量居全球第一，摩托罗拉和华为UMTS联合研发中心在沪成立。该合作旨在为全球客户提供功能更强大、全面的UMTS产品解决方案和高速分组接入方案（HSPA），推出企业新标识。
2007年，与赛门铁克合作成立合资公司，开发存储和安全产品与解决方案；与Global Marine合作成立合资公司，提供海缆端到端网络解决方案；成为欧洲所有顶级运营商的合作伙伴；被沃达丰授予“2007杰出表现奖”，是唯一获此奖项的电信网络解决方案供应商。
2008年，被《商业周刊》评为全球十大最有影响力的公司，华为在移动设备市场领域排名全球第三，移动宽带产品全球累计发货量超过2000万部，市场份额位列全球第一，LTE专利数占全球10%以上。
2009年，无线接入市场份额跻身全球第二，成功交付全球首个LTE/EPC商用网络，获得的LTE商用合同数居全球首位，获得IEEE标准组织2009年度杰出公司贡献奖，获英国《金融时报》颁发的“业务新锐奖”，并入选美国《Fast Company》杂志评选的最具创新力公司前五强，成为全球第二大通信设备供应商。
回首这十年的征程，是华为快速成长的十年，这十年完成了华为的全球布局。在这个过程中，华为基本法所起到的作用就是在引领华为快速成长的同时，保证华为在战略上的专注与执着，保证华为的方向和企业精神始终如一。
在华为基本法的指引下，任正非将华为的目标定位于“做一个世界级的、领先的电信设备供应商”，虽然在做这个决定时，任正非并不知道他所面临的是一个怎样的市场，诚如他自己后来所承认的那样，“华为当初选择通信产业完全是出于幼稚，只知道市场巨大，前景广阔，没想到通信产业这么规范，竞争对手这么强大，技术创新这么快速。”
但是，有了方向的指引，任正非把不可能变成了可能，他用十几年的时间使华为成长为全球领先的通信设备企业。再回过头去看当初那些构想，一切都变成了美好。
在长远目标已然确定的情况下，任正非每年都将自己的目标定得很高，其结果就是每年大家都完不成既定目标。但这不重要，重要的是任正非让每个人心里都朝着他所制定的目标而努力。
如今，华为将自己的愿景描述为“丰富人们的沟通和生活”，以“聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值”。这些描述看起来有些许空洞，但这些全都没有超出华为基本法的思想范畴。
十年时间，一切都发生了极大的转变，华为已经牢牢掌握住市场的主动权，他们早已跨越了最初那道基本的生存门槛，所以任正非才会提出更新的使命和愿景。这种变化令人期待，但同样使人担心，因为新的主张和核心价值观与华为基本法有较大的差距，而在全球化战略推进的过程中，华为的企业文化遭遇了世界文化的挑战，任正非面临着与国际员工之间价值观的矛盾冲突。
在这些现状下，任正非面临着更大的挑战，华为基本法在某种程度上是任正非个人精神的集中体现。十余年间，他依靠华为基本法的指导和坚定的自我批判精神，一直在避免给华为带来决策方面的风险。
“只有自我批判、迅速调整、改正一切需要改正的错误，否则早就被逐出市场了。”
或许正因为这样清醒的认识，任正非才知道，什么时候该坚持，什么时候该放弃。
十年间的种种辉煌与过往，神话早已铸就，不思量，自难忘。
3.首部中国企业纲领
在华为成长的过程中，华为基本法至少起到了三个方面的作用。
其一，它将企业家个人的思维转化成组织的思维，任正非个人对华为未来的前途、使命等思想在企业内部形成共识。此前，这些思想仅仅存在于任正非个人的脑海中，但通过华为基本法，它将任正非的思维传递了出去，真正转化成大家看得见摸得着的思想。这不仅对华为的成长有着非凡的意义，同时还是中国民营企业首次对自身未来的成长进行的严肃思考，对中国民营企业的发展具有划时代的指导意义。
其二，华为基本法为华为带来了难以估量的品牌价值。《华为基本法》出台后，成为国内外企业界竞相追捧、学习的范本。一时间华为在国内外声名鹊起，增加了华为的社会知名度和客户对华为品牌的认同感。曾有专家估计，《华为基本法》至少为华为带来了10亿元人民币的品牌价值。
其三，它为华为培养了一支优秀的领导团队。经过3年时间讨论的华为基本法，讨论的过程就是一个全员思考的过程，参与华为基本法制定的每个干部都经历了一个理念创新和文化洗礼的过程。在这期间，他们对企业价值的思考深度和范围是任何教科书都没有办法实现的。
这样一部华为基本法，没有办法不成为大家争相效仿的对象。
“我们的追求跟华为一样，也是为了实现顾客的梦想，因此我需要从点点滴滴做起，认真地把每一件事情做好，通过长期锲而不舍的努力，为实现我们公司成为环境领域世界级的领先企业而奋斗……”
在一个华为基本法追随者的企业网站，写着这样一段关于华为基本法的学习心得，他们把华为基本法那种对核心价值观的追求运用到自己企业中，认同任正非对公司文化的打造，同时认为只有打造出企业文化，并且让大家认同企业的文化，才能全身心地投入到工作当中去，才能使公司上下一致，实现企业的飞跃发展。
打开百度随便一搜索，便能看到一堆关于学习华为基本法的心得，有的是站在企业经营的角度，有的是站在企业文化的角度，有的是个人的角度，林林总总，不计其数，只能说明一个道理：华为基本法确实影响了大批人。这其中，最为有名的追随者恐怕要数华侨城和联想了。
在华为基本法之后，《华侨城宪章》和《联想企业文化研究》先后亮相，这都被称为华为基本法的效仿者。
“任人唯亲，而不是任人唯贤（因为真理往往是掌握在少数人手里）。”这是华为基本法中的描述。“高级别的干部不可能靠外来‘和尚’，必须自己培养。”在联想人才开发战略上，白纸黑字地写着上面的语言。这种惊人的“雷同”只能说明一件事，那就是好东西人人可学，他们用实践证明了华为基本法确实是一部优越的企业发展纲要，可以引导企业朝着正确的方向大步朝前。
事实上，华为基本法确实有许多值得大家学习的地方。参与制定华为基本法的彭剑锋曾说道，华为基本法是改革开放后中国企业制定的第一部公司现代管理法规，更为难得的是华为是一家民营企业。华为基本法的出现标志着中国民营企业开始反思成功的偶然性和失败的必然性，说明民营企业开始从机会导向走向战略导向，从一次成功走向多次成功。
彭剑锋认为，华为制定基本法是为了解决两个问题：一个是游戏规则，一个是企业发展。当民营企业发展到一定程度时，都会面临着一个重新分配的问题，如果创业者和企业的管理团队无法达成统一，无法形成有效的精神指导，企业最后可能走向灭亡。
虽然大家并不都是从正面去描述华为基本法在十几年的时间中到底在华为的成长中起到多大的作用，但却不得不承认，华为基本法为整个企业的快速发展创造了从未有过的良好内部环境。
同时，华为基本法的出现让华为公司仿佛突然间在大众面前曝光，华为基本法对华为成长和发展的实际效果，可能远没有它给华为创造的品牌效应和对中国其他企业带来的启迪价值大。
华为基本法开启了改革开放后中国企业的文化探索之路，是中国企业界第一部具有完整意义的文化纲领。任正非是希望通过华为基本法来规范企业的管理行为，树立企业的文化精神，解决企业的一些长远问题。但在这基础之上，华为基本法还给华为带来了新闻价值，吸引了媒体、业界的兴趣和关注，并成为众多企业争相效仿的对象，这大概是任正非一开始所不曾预料到的。
不过，当大家都在争相效仿华为基本法的时候，任正非又有了更新的动作，那就是他要准备抛弃华为基本法了。
三 成功岂能变成包袱
有人说，商业领袖就是那些善于使真理和人们所受到的限制调和起来的人。这类领袖式的人物既能坚定他们追求的目标，同时又能随时根据环境的变化调整自己前行的方向。
“纯粹的军事战略必须接受大战略的指导，因为只有大战略的指导才会有更深远的预见和更广博的视野。”英国军事理论家、战略家利德尔·哈特的话深得任正非的赏识。所以任正非绝对是一个战略家，当大家还在努力学习他的华为基本法时，他已经放下成功的包袱，继续轻装远行了。
1.固守《基本法》是傻瓜
“当外部环境发生变化，当新的机遇来临的时候，谁固守《基本法》的教条，谁就是傻瓜。”基本法是任正非的思想结晶，是他对华为长远发展的思考。但是，当环境发生变化时，他会毫不犹豫地改变。事实上，只有变革才是唯一的不变。
十几年前，为了适应经营环境，为了解决华为在高速成长过程中所面临的问题，任正非集结了大批专家教授，集合华为所有干部的讨论，用了整整三年时间做出了一部华为基本法，这是他当时基于华为未来发展的经营假设思考。
经过十几年的发展，华为基本法本身也要在实践中去实现自我超越，因为实践已经走在了华为基本法的前面，华为的内外经营环境都已经出现了巨大的转变，放弃或超越都将是此时的必然选择。
现代管理学之父德鲁克曾经说过，“所有企业都有其对市场、顾客、竞争等的假设命题，那么在成功以后，组织的内外环境已经发生了变化，而组织如果不能够及时调整这些假设，就有可能陷入成功的陷阱。”
当初华为基本法制定时的很多假设条件已经发生了改变，所以任正非必须重新去审视华为基本法，不能站在历史的成功上，而是要重新考虑现实，才能使企业始终保持对内外环境的警觉与适应，让企业不必完全依赖于基本法这样的真理性纲领。因为这世上从来就没有绝对的真理，真理都是经过反复的修正与更改的。
所以，任正非开始做出改变。这种改变，其实不能算是抛弃，是他对华为基本法的一次次修正，使之永远保持最初的目的，让企业走得更远。为此，任正非要着手去修订华为基本法。
回顾基本法所走过的旅程——1995年着手、1998年诞生、2000年在业界大流行，如今，则进入一个修订与重组的新阶段。其实，一切都是顺理成章的，当华为的海外战争越打越响之时，华为的今天已经与过去完全不同，十几万人的队伍与10000余人的队伍也会有本质的差别。基本法的局限性已经显现，让死硬的条文阻碍自身发展的步伐，显然不会是任正非这种聪明人所做的事。
华为基本法本质上是“任正非式”的，“任正非式”的基本法不能适应新时期的环境变化，是任正非放弃基本法既有模式的最主要的原因。
其实，华为基本法并不是一本可以让企业成功而无往不利的企业圣经，自它诞生之日起，它就有着自身的缺陷性。尽管这缺陷性在很长时间内不曾被大家所发现，并且成为大家追捧的企业圣经，但问题不会因为被掩盖就消失。
“华为基本法只涵盖了两方面的问题：一是总结华为成功的关键因素，二是抛出华为将来能够成功的关键因素。”华为基本法起草者之一吴春波教授一语道出了华为基本法的先天不足。
但是，那是一种时代的限制，并不是任正非在决策方面的失误。相反，他已经走在了别人的前面。
“基本法当时的局限性很明显，关于企业的核心价值观、流程和客户方面的问题提得都很少。”吴春波说，制定基本法时，这些在企业成功的关键因素中所占的比例还不像今天这么重。
1997年底，任正非先后访问美国休斯公司、IBM公司、贝尔实验室和惠普公司。通过与他们的接触，任正非也感觉到，他关于基本法的最初设想可能并不能让华为走得更远。在终稿的华为基本法中，其实任正非已经做出了改变。
但是随着华为的海外之战越走越远，任正非与跨国企业接触得越来越多，他更深刻地认识到客户的重要性。不管是企业的合作伙伴还是竞争对手，他一方面关心着你的产品，另一方面还关心你的文化部分。尤其是大型客户，他们会对企业的各个方面进行严苛的考察，并进行系列的资格认证，最后可能才会选择与你合作。
这种改变早在2005年就开始了。2005年4月，在广东省委组织举行的“广东学习论坛”第十六期报告会上，任正非作了题为《华为公司的核心价值观》的专题报告，在报告中，他已经对华为基本法的某些方面进行了修订。
身处华为的员工也开始感受到，公司的愿景以及战略确实已经发生了变化。
其实，这种变化是一种必然，只有通过改变，才能保证华为基本法不变的指导意义，才能使华为基本法在未来继续引导企业高昂前行。
2.华为人要削足适履
其实，从某种程度上来说，华为基本法的名声甚至比任正非本人还要大。任正非是低调的，但华为基本法却是高调的。在中国有很多企业家与任正非齐名，也有很多企业与华为比肩，但就是没有一份企业纲领性文件能与华为基本法比肩。
改变，只是任正非为了适应市场和环境变化而实施的一种手段而已，原因很简单，他要华为获得更为广阔的天地。
与英国电信（BT）的接触经历或许对任正非来说是一次触动。
刚开始华为人接触英国电信时经常遭到冷遇，高傲的英国人不相信中国人能制造出高质量的交换机，他们根本就不给华为任何机会，所以华为甚至连参加招标的机会都没有。
在外围经历了多番打探与了解之后，任正非才终于获晓了与BT打交道的规矩：要参加BT的投标，必须先经过他们的认证，他们的招标对象都是自己掌握的“短名单”（指英国电信的战略供应商和战略合作伙伴）里的成员。
于是从2002年开始，华为请英国BT对他们做了2年的管理认证，一直到2004年华为才被列入他们的“短名单”中。
但是，任正非发现，BT的人来华为考核时，技术反而并不是他们首先考虑的问题，他们最先考虑的是华为的管理体系、质量控制体系和环境等因素。在考察者看来，这些才是华为能对客户负责的关键因素。不仅如此，BT还要考察华为现有的合作伙伴、信用情况等，甚至连华为给员工提供的食堂、宿舍等生活条件也在他们的考察范围之内。
所幸，在最终的考核中，华为在总共5项指标中获得了4个A和一个A-，2005年，华为才算正式进入了英国电信的网络供货商名单。
这一段经历，让任正非深刻领会到，华为的管理不能局限于自己这方小小的天地，他必须与国际管理模式相接轨。实现西化的管理，才能在国际市场上获得更多的机会，为了发展，华为必须跨越这个门槛。所以，任正非下定了改变的决心。
其实在这之前，任正非不是没有进行过尝试，只是这种尝试没有找到合适的方式，反而变成了一种“削足适履”的痛苦。
早在1998年，任正非就花大价钱请IBM来给华为做咨询服务，其结果就是，原来他们市场端是以客户为中心的，后来他们意识到，从研发之初，就要以客户为中心。将这个理念固定下来之后，华为获得了不菲的收益。
说实话，这看起来并不太适合当时的华为，但任正非却果断拍板，要对华为的全部流程实行再造，他太想要进入那个西方市场了。为此，任正非提出了“先僵化、后优化、再固化”的方式，喊出“要穿美国鞋，就必须削足适履”的口号，表达了他的意志和决心。
“削足适履”是一个极其痛苦的过程。任正非曾聘请IBM专家给华为的各个部门做管理评分（TPM），以满分5分计，2003年华为的平均分只有1.8，2004年才达到2.3，任正非给当年定的目标是2.7。
其实按照IBM专家意见，一家真正管理高效规范的跨国公司，其TPM分值应达到3.5。所以当时的华为与国际一流公司还有着不小的差距。具体表现为：华为的订单及时交货率只有50%，而国际上其他电信设备制造商的平均水平为94%；华为的库存周转率只有3.6次/年，而国际平均水平为9.4次/年；华为的订单履行周期长达20～25天，国际电信设备制造商平均水平为10天左右。
为此，任正非不得不重整自己的供货链，先从研发、供应链等环节入手，着力提升自己的管理能力，然后再增加到企业的各个环节，总之一切都要与国际管理理论相接轨。
其实很简单，所有改变都是围绕着价值标准进行的，价值标准的转换，是最深刻和彻底的转变。在这一个个的转变过程中，华为基本法的局限性也在一步步凸显，所以，任正非不得不对其进行修订。
在华为公司内部，也在进行转变。2006年，华为发生了员工自杀、死亡事件。虽然事件远没有今天的富士康“十四连跳”那么惨烈，但一时间谁也无法适应这样的状况，任正非没有想到华为竟然会发生这样的事。他所倡导的企业文化绝对不是要员工背负不了压力而走上死亡之路的。
“华为全体员工无论职位高低，在人格上都是平等的。人力资源管理的基本准则是公正、公平和公开。”这是华为基本法中关于员工的基本准则。
“华为的可持续成长，从根本上靠的是组织建设和文化建设。因此，人力资源管理的基本目的，是建立一支宏大的高素质、高境界和高度团结的队伍，以及创造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的机制，为公司的快速成长和高效运作提供保障。”
这些准则表明，华为绝不是要让员工变成工作的机器，将员工逼上绝路。发生了这类事件之后，任正非自己都有些难以理解了。所幸，他没有迷失自己的方向。
为此，任正非一连写了两篇文章：《要快乐地度过充满困难的一生》和《天道酬勤》。在前者中，他说道：“要引导员工理解、欣赏和接受高雅的生活习惯与文化活动，使他们从身心上解放自己……员工不能成为守财奴，不能成为金钱的奴隶，丰厚的薪酬是为了通过优裕、高雅的生活，激发人们更加努力、有效工作的……有些人表现得奢侈、张狂，在小区及社会上咄咄逼人，不仅自己，连自己的家人也趾高气扬。”他希望员工能得到正确的思想引导，不会走上极端。
在后者中，任正非又开始重塑华为的企业文化，“华为走到今天，在很多人看来已经很大了、很成功了。有人认为创业时期形成的‘垫子文化’、奋斗文化已经不合适了，可以放松一些，可以按部就班。这是危险的。繁荣的背后都充满危机，这个危机不是繁荣本身必然的特性，而是处在繁荣包围中的人的意识。艰苦奋斗必然带来繁荣，繁荣后如果不再艰苦奋斗，则必然丢失繁荣……我们还必须长期坚持艰苦奋斗，否则就会走向消亡。当然，奋斗更重要的是思想上的艰苦奋斗，要时刻保持危机感，面对成绩保持清醒头脑，不骄不躁。艰苦奋斗是华为文化的魂，是华为文化的主旋律，我们任何时候都不能因为外界的误解或质疑动摇我们的奋斗文化，任何时候都不能因为华为的发展壮大而丢掉了我们的根本——艰苦奋斗。”
其实，面对这些80后、90后的年轻员工，任正非一开始也有诸多不解，但是华为的未来必须要依靠他们，所以，他要为他们改变一些策略。在原则性思想不变的情况下，他希望为年轻员工营造一个更合适的工作氛围。
内外环境皆有所变化，任正非也不得不做出变化。但这只是一种手段而已，“使华为成为世界一流的设备供应商”，才是他不变的目的。
3.扬弃是为了走得更远
人生是一场修行，为了走得更远，有时我们不得不放弃身边的包袱。
任正非并不是要放弃华为基本法，那是他的心血之作，他要做的是扬弃。放弃基本法中已经不符合时代发展的那部分，然后用修订后的基本法带着华为继续远行。
一直以来，华为基本法是公司的最高指示，但慢慢地大家发现已经想不起该用哪些条款来引导自己，它的影响力正在减弱。
“精神对物质的比重是三比一。”任正非一向看重精神的力量，所以他对拿破仑的这句格言十分认可。
他说：“碳元素平行排列，可以构成石墨，非常松软；而若三角形排列，则可以构成金刚石，异常坚硬。”华为基本法是一项对华为公司的塑魂工程，任正非不能让这项工程跟不上时代的脚步。
改革开放以来，中国商业和企业也有了飞速的发展，但是“中国制造”始终没能向“中国创造”发展，“中国制造”一直深陷全球产业链和价值链低端。世界工厂并不是一句太有赞扬性的话语，中国的企业始终在国际竞争力方面缺乏先天性优势。
华为是中国商业史上为数极少的从“中国制造”中突围而出的本土企业，它所取得的成功以及在全球范围内的飞速发展，已经慢慢带上了“中国创造”的影子。可以说，华为就是中国企业的一面旗帜。
从成立以来，华为用20多年的时间为大家创造了一个中国企业的神话，华为基本法的诞生是让这个神话走得更顺畅的一个产物，它为华为带来了更大的价值。
尽管任正非一度花了极大的代价去学习西方的企业管理之道，但在骨子里，任正非所认同的是中国的文化精神。他对华为基本法的“抛弃”绝不是平常人所理解的那种抛弃，他是要在其中加入更多的元素，使之永远保持先进，就好比中国共产党要始终保持其先进性一样，任正非一直在为此而努力。
曾有人说，如果任正非和华为走到这一步，那将是中国公司史上又一个新的标杆。
回头来看一下任正非对华为基本法的态度。
任正非搞“华为基本法”，起初是他个人意志的体现，在发展过程中慢慢成为华为文化的核心根基。任正非通过一批专家教授用统一的语言集中性地对他的个人哲学观做了一次深度的梳理，目的就是通过对其个人思维因果和价值取向的固化或格式化，而取得战略系统的稳定性和战略变化的动态平衡。他并不打算让华为基本法去实现什么，而希望通过这样一部基本法，将自己的思想与员工的思维方式、行为方式统一起来，他相信这是实现公司在战略管理和文化管理方面做到有源头、有支点、有效率的保证。
华为基本法在客观上增加了流程管理的内涵。战略管理永远是要建立在组织内在的基础之上的，但作为一个成熟的战略系统仅仅停留在个人愿景或者组织哲学的层面上是肯定不够的。华为从土狼时代的优雅转身正是在愿景的基础上增加了组织流程的现代理念才得以完成的。可以这样说，华为的战略管理是在增加流程的内在活力后才跟上国际化的进程，这对完善战略理论做出了大胆的尝试。
没有前人为自己带路，任正非所走的每一步都是在探索，而国际化的道路使得他对内部与外部环境的变化十分敏感，正是在这一步步的探索过程中，任正非和华为在一起成长，一起成熟。
所以，任正非对华为基本法的扬弃，实质是他对华为国际化战略和能力战略不断进行探索的结果。在这个过程中，他不断地提升华为的内涵和魅力，故而不断从哲学层面上去为华为基本法增加新内容、提供新思路，进而展现其最新的境界。
其实，任正非对华为基本法的调整一直都没有间断，从土狼到狮子那个华丽的转身过程就是任正非对华为基本法进行调整的过程。
狮子之所以能成为霸王，很大程度上是因为它有独步天下的实力和勇气，善于放眼远方，发现最佳的成功道路并不被眼前的纷扰所迷惑。任正非之所以能始终保持清醒，取得这番过人的成绩，正是因为他总是审时度势，及时地发现华为文化里的积极因素和消极因素，从而避免出现偏差。
2000年以前，任正非还经常在华为提到“狼文化”，用狼的精神去抢占市场空间，比如华为在市场竞争中所创造的“100∶1的人海战术”“不敢花钱的干部不是好干部”“把客户震撼，把合同给我”“价格进攻”“狭路相逢勇者胜”等市场策略，充分体现了任正非的强悍风格。
但是，当狼文化的负面效果开始显现的时候，任正非也开始反思这种拼搏精神是否值得一再提倡。胡新宇的死亡和李一男的出走更加重了任正非的思考，从此，他不再将狼文化挂在嘴边。但是，并不代表他就从此松懈。任正非对华为干部的要求其实是加深了，他指出华为的所有干部都必须从思想上、行动上保持一种随时可以进入战斗的紧张状态，虽然他承认并尊重人们对安逸和享受的追求，但他认为，对管理者而言，那应该是在退出管理岗位之后的个人生活，而不是工作的当下。
所以，任正非对基本的修订源自华为的发展线路，源自企业整体战略的改变，这个扬弃是为了让华为走得更远，但关于基本法内在的精神文化，任正非从来不曾舍弃。