互联网像一杯啤酒，有沫的时候最好喝。今天很残酷，明天更残酷，后天很美好，但绝大多数人都死在明天晚上，只有真正的英雄才能见到后天的太阳。互联网上失败一定是自己造成的，要不就是脑子发热，要不就是脑子不热，太冷了。
一、小虾米的B2B
2000年7月，美国《福布斯》杂志全球版提前面市，封面上以往的著名跨国公司总裁们的面容消失了，取而代之的是一个充满活力的中国人的笑脸，这个人便是马云。同时令人注目的是，所配的标题为“为眼球而战”，而内页文章的标题却是“小虾米的B2B”……
1.一次秘密的约见
2000年1月，中国人无比重视的传统佳节——春节即将来临，马云和他的阿里巴巴团队更是沉浸在节日的喜庆之中。此时的阿里巴巴已摆开阵势，像马云所说的那样，开始尝尝互联网的甜头了——“一个国家一个国家地杀过去。然后再杀到南美，再杀到非洲，9月份再把旗插到纽约，插到华尔街上去：嘿！我们来了！”
在此之前的1999年11月，阿里巴巴获得的第一笔风险投资终于到位，马云和团队决定为阿里巴巴选一个新家，由原来的“家庭办公”搬到了杭州市文三路上的华星科技大厦。有了看似标准化的办公地点，马云和阿里巴巴的团队却依然显得悄无声息，但成长却是快速的。
到这一年的年底，随着阿里巴巴进入了发展的新阶段，对资本的渴求日益强烈。马云和团队核心层不得不着手准备进行第二轮融资的盘算了。
其实，此时在国内刻意低调的马云团队，已经引起了一个在全球互联网业界颇为霸气的投资者关注，这便是软银的孙正义。
孙正义是软件银行集团公司的创始人，现在是该公司的总裁兼董事长。对于中国的许多人来说，孙正义同样是一个富有传奇色彩的人物，一些舆论甚至称其为“投资行业里的姚明或迈克尔·乔丹”。而对于马云自己来说，孙正义是他喜欢打交道的聪明人，“和聪明人在一起，不用多说什么，他就能听懂你。”
孙正义于1957年8月出生，其祖父辈从韩国移民至日本当矿工，并取日本姓氏安本。高中时他迁居至美国北加州，随后进入加州柏克莱大学主修经济。孙正义有着与马云不相上下的身材，也有着与马云“心灵相通的智慧”。
“我见过聪明的人物有很多，孙正义却是其中最特别的。他神色木讷，说很古怪的英语，但是几乎没有一句多余的话，像金庸笔下的乔峰，有点大智若愚。”
19岁那年，孙正义就发明了一种袖珍翻译器。他雇了一个教授制造出翻译器样机，然后申请了专利，并以100万美元的价格卖给了Sharp公司，被延用至今。他自己则赚得人生中第一个百万美元。
1980年，孙正义从柏克莱大学毕业后回到日本。不久，他决定从事软件批发行业。23岁那年，他创立了软件银行公司。1994年，软件银行公司上市，筹集到了1.4亿美元，自此开始迅猛成长。
1995年，孙正义看准网络产业，并立志在此领域投资。随即他选中了雅虎公司，第一笔投资就是200万美元。1996年3月，孙正义再次做出当时看起来颇为疯狂之举——投资雅虎公司一亿多美元。雅虎公司有了资金，如虎添翼，迅速成长为全球头号互联网公司。随后，孙正义又陆续投入给雅虎大量资本，并从雅虎获得了倍量的投资回报。
对网络产业的执著，使孙正义在不到20年的时间内，创立起了一个由他支持扶助的国际性高科技产业帝国，他本人更是被美国《商业周刊》称为“电子时代大帝”，日本的“比尔·盖茨”。
凭借着自己在资本领域独到的操作手法，年届不惑的孙正义一举成为亚洲首富。
“有着美国人做生意的本能，有着日本人的冲劲和韩国人的抱根精神。”这是香港特区评论对孙正义的评价。而国际投资界也曾对孙正义有如下评价：他能从眼前的生意中，看到未来生意方向和发展前景，而且一看就是上百年。如此评价估计尚无人能及。
也许正是发现了孙正义和马云某种“心灵相通的智慧”，业内才有评论说，马云与孙正义的交锋是“一出不容错过的好戏”。
1999年夏末秋初的一天，正在北京奔忙的马云突然接到摩根士丹利一个分析师朋友的电话。这位分析师在阿里巴巴网站刚刚建立的时候就表示了看好的想法。电话里他向马云询问了阿里巴巴及其融资的基本情况，并在四个星期之后给马云回了一封电子邮件。在邮件中，分析师告知马云：有一个人“想和你秘密见个面，这个人对你一定有用”。
虽然已经成功融得500万美元的“天使基金”，但马云心里清楚，仅靠这些远远不够，何况实际发展中的阿里巴巴已经表现出了对资本的进一步需求。于是，融资心态已很放松的马云按照约定的时间赶到了约定地点——富华大厦。
出乎马云意料的是，分析师朋友所说的“秘密约会”，其实是一次规模比较大的项目评介会。而那个被称为对马云“有用”的人，倒真的让马云大吃一惊——日本软银总裁孙正义。
2.我有自知之明
“他是一个非常有智慧的人。我见过很多VC，但很多VC并不明白我们要做什么，但这个人六七分钟就明白我想做什么。我跟他的区别，我是看起来很聪明，实际上不聪明。那哥们儿是看起来真不聪明，但他是很聪明的人，真正叫大智慧的人。”马云后来曾如此回忆跟孙正义的首次会见。
因为实际上是项目评介会，所以人很多，据说每个人只有20分钟的时间。据了解，软银每年会收到超过700家公司的投资申请，而他们只能选择其中的70家公司进行投资，可谓是百里挑一。当阿里巴巴网站的页面出现在投影仪上时，马云也顺势站了起来，准备做一个小时的介绍说明。可是当马云仅仅开讲了6分钟的时候，孙正义便打住了他的话，当即表示了投资意向。
然而，当孙正义试探着问马云需要多少钱的时候，马云的回答不仅令现场的人意外，更让孙正义这位一向强势的投资家吃惊：马云说他不缺钱。
“不缺钱，你来找我干什么？”颇为意外的孙正义不由得反问马云。
“又不是我要找你，是人家叫我来见你的。”这是后来很多的公开出版物对当时两人对话的还原。一些评论甚至认为，马云的个性使得他与孙正义当时的对话显得有些孩子气，也制造了很强的戏剧性。但有一点是可以肯定的，马云和阿里巴巴实际上是需要钱的。
而一位知情人则披露说，当时二人还对视了一小会儿，然后不约而同地笑了起来，四只手也紧紧地握在了一起。若干年后，在谈到如何和投资商打交道的体会时，马云也曾用调侃式的语气：所有投资者其实都一样，你赚钱了，他天天盯着要给你钱；你不挣钱，你找他要钱，他跑得比兔子还快。
首次与马云正面交锋后，孙正义给了马云另一个约定：请马云去日本的时候一定要当面详谈。
也许是“心灵相通的智慧”在驱使，20多天后，马云便带着蔡崇信如约到了日本东京，并再次会见了强势投资人——孙正义。
“我们要投资，我们要占30%的股份。”这是马云第二次见到孙正义时听到的第一句话。孙正义没有寒暄，而是直奔主题，完全显现出了他原本的雷厉风行。
马云也喜欢这种做事的风格，他也没有再次推说自己不缺钱了，双方很快进入主题。
孙正义首先提出了一个资金额度，但与马云一同去的CFO蔡崇信回说“不”。业内人士曾评论说，对孙正义说“No”是需要勇气的，因为他是一个几乎让人无法拒绝的人。但马云和蔡崇信不仅说了“No”，还说了三次。
“当时的互联网界他投资雅虎的故事已经让人听得耳朵都起茧了。可能是因为我们当时资金还比较充裕的原因，我对他三次说了‘No’。”根据蔡崇信的回忆，孙正义第一次报的价钱他几乎没有反应就直接把“No”说出来了，而且说得十分坚决。
第一次被回绝的孙正义在计算器上算了一通，第二次报了一个价钱，蔡崇信和马云仍给予了回绝。于是孙正义又按了会儿计算器，再次报出一个价钱。就这样，双方最后达成的资金总额是3000万美元。
然而，该签正式协议的时候，马云却变卦了。他并不是嫌钱少了，而是觉得孙正义给的钱太多了。
“回来以后我想想还是不对，我就给孙正义写了一封信，我说对不起，3000万美金我不要了，2000万美金我可以接受，如果不行我们就这样结束了。”马云对孙正义的助手说，“我们只需要足够的钱，2000万美元，太多的钱是坏事。”
估计不仅仅是孙正义的助手，也许所有的人当时都会认为马云简直有些不可思议。
在对孙正义多次说“No”的同时，马云还明确提出了相关条件：第一，希望孙正义亲自参与阿里巴巴的项目；第二，孙正义要用自己口袋里的钱投到阿里巴巴；第三，涉及阿里巴巴公司的运作，必须以客户为中心，以阿里巴巴的长远发展为中心，不能只顾风险资本的短期利益。
几分钟后，马云就接到了孙正义的回复：“谢谢您给了我一个商业机会。我们一定会使阿里巴巴名扬世界，变成像雅虎一样的网站。”孙正义的理由是：“一切成功都是缘于一个梦想和毫无根据的自信。”他甚至提醒马云：“记住，今天是历史上最重要的一天，你们是我见过的最漂亮的团队。”
对于后来有人“为什么到手的钱不要”的疑问，马云回应说：“我在赌博，但我只赌自己有把握的事。尽管我以前控制的团队不超过60人，掌握的钱最多只有2000万美元，但2000万美元我管得了，过多的钱就失去了价值，对企业是不利的，所以我不得不反悔。你要会用这些钱，我有自知之明。”
而蔡崇信则说：“这是他（孙正义）投资经历中让步最多的一次”。
或许这也印证了马云一再强调的，“阿里巴巴将永远谨慎小心地花投资者的每一分钱，致力于用最少的资金获得最大的收益”这一理念吧！
3.盯住一只兔子不放
一个杰出的企业家，在关键时候既能够决断亿元的投资决定，也能在时刻的运营中节省每一分应该节省的金钱。这既是对金钱价值的尊重，也是发挥投资最大价值的要求。
在马云看来，孙正义不仅是个极为特殊的聪明人，和自己更是同一类人。他甚至列出了这一类人所具有的特性：都是迅速决断的人；都是想做大事的人；都是能实现自己想法的人。
马云甚至还得意地总结说：“我相信孙正义喜欢我，所有的投资者都喜欢我，因为我老实地说我想做成这么一件事情，这件事的结果一定会带来很多钱，所以他看见的是我这个眼神。全世界有钱的人很多，但全世界能做阿里巴巴的人并不多。我觉得这是我们的信心所在。投资者你不给我钱，另外有人给我，我就找愿意给我的人。全世界有很多投资者，可马云就一个，没办法。”
如今，孙正义当年对马云和阿里巴巴的选择，已经获得了丰厚的回报（这种回报在第一章中有相关数据）。评论界据此也给出了结论性的评价：这再次证明，一向挑剔的孙正义在投资领域多么富有战略眼光，而马云的坚持也一样的富有远见。
引进孙正义2000万美元后的阿里巴巴，发展步子呈现出狂飙的态势，日流量与知名度都在与日俱增。而“心灵互通的智慧”，则让马云和孙正义之间变得越发紧密，相互间演绎出了一幕幕精彩绝伦的商业大戏。
2000年7月，美国商业杂志《福布斯》提前面市。一向为舆论关注的封面人物出乎所有媒体大众的预料，一位长相有些奇怪的中国男人替代了长期占据该封面位置的跨国公司领袖。这个中国男人便是阿里巴巴网站的创始人——马云。配在马云图像旁边的标题是“为眼球而战”，而内页里的文章却另有标题——“小虾米的B2B”。
据了解，能够登上《福布斯》封面的中国大陆企业家并不多，马云似乎还是第一个。
杂志里的文章对马云赞许有加：“马云的方向是正确的。美国只有20家大公司有购买一个集装箱锤子的需求，但有555个五金批发商，2.09万个零售商只要买一箱或一盒锤子，这些小企业对阿里巴巴非常感激。”《福布斯》资深编辑马修·施夫林更是评价，马云的“小虾米战法”使阿里巴巴B2B成长速度超过鲸鱼，“虽然注册于香港，但是有来自190多个国家和地区的成千上万的商人在这里买卖各种商品”，在14个月之中已成为汇集了25万全球商人的大市场。
据笔者的一些媒体朋友讲述，《福布斯》杂志当时为了制作马云的封面故事，专门派遣了其在亚洲的王牌记者贾斯汀·杜布勒于当年5月奔赴上海和杭州，用了3天时间对马云和阿里巴巴团队进行跟踪采访，随后发给马云180个问题的事实核对单，甚至还专门追访了马云在接受采访时提及的几位远在澳大利亚、新加坡等国的当事人。
由此即可看出，阿里巴巴网站在那个时候已经产生了全球性影响，被视为由中国人创建的面向全球商人的真正世界级网站。而《福布斯》当时的舆论之举，也如同马云所说的那样：意味着中国的互联网产业已受到全世界的关注，中国新经济发展已获得全球认可。
而仅仅3个月前，也就是2000年4月起，以纳斯达克为标志的新兴经济遭遇了全面性的打击，资本市场寒风劲吹，相关指数暴跌，随后进入了长达两年的低迷状态。这在后文将有专门论述。
无独有偶，《证券时报》此间发表了一篇评论文章，作者以“马云和阿里巴巴，没戏？”这一极富国人口语特色为标题，对马云和阿里巴巴提出了质疑。文章的核心结论其实也代表了当时市场上颇为流行的一种看法——B2B没戏，但马云却对此回应称：永远相信自己！
那个时候，受全球新兴经济普遍低迷的大环境影响，几乎所有的中国互联网公司已很难得到急需的投资，唯独马云和他的阿里巴巴显得“粮草充足，衣食无忧”。按业内分析人士的说法，由于成功融得高盛和软银孙正义的两笔风投，那时的阿里巴巴可以坚持做两个基本功：一是仔细倾听顾客的心声；二是保持绝对的专注，盯着一只兔子不放。
“在那么多模式出来的时候，我们告诉自己，面前有十几只兔子，就盯着一只兔子不放，它逃到哪里，你跟到哪里，直到把它抓住为止。”马云当时似乎已在践行着自己“三不变”的理念：远景目标不变，价值观不变，使命不变！
当然，如今的“三不变”已经被马云适时地植入了与时俱进的必需色彩。
时间到了2000年底，阿里巴巴逆势成长，会员以每日千位数递增，每天收到的商品供求信息达到了3500条。不妨借用知名财经作家刘世英的一段话：“一个想买1000支羽毛球拍的美国人可以在阿里巴巴上找到十几家中国供应商，了解到各方价格和合同条款。位于中国西藏和非洲加纳的用户，通过阿里巴巴网站，也能‘走’到一起，成交一笔只有在互联网时代才可想象的生意。”
随后的不长时间内，著名财经杂志《福布斯》又两次把焦点对准了阿里巴巴，因为它已成为“全球最受欢迎的B2B网站”俱乐部中的一员了。
二、发烧的脑袋
1999年11月，阿里巴巴融得以高盛为首的天使基金到位，随后挟侠气之勇的马云，再得著名投资人孙正义青睐，6分钟便搞定了2000万美元。或许正是这两次的顺利融资，以及抑制不住的创业激情，包括马云在内的阿里团队在火热的互联网行情中，也情不自禁地躁动起来。就像马云所宣称的那样：阿里巴巴要摆开阵势，一个国家一个国家地杀过去……
1.国际化的陷阱
“可怕的不是距离，而是不知道有距离。”这话是马云说的，也是他从阿里巴巴团队的亲身实践中感悟得来的。
2000年初春，顺利拿到2500万美元风险投资的阿里巴巴，扩张之箭已然在弦。因为那个时候的中国大陆，新生网站几乎以日均千家的速度增加，用马云的话说，互联网的泡沫已经出现了，每天几乎也有近千家网站倒闭。“很多人在互联网企业上市8个月后就跑掉了，后来全中国人民都在讲互联网上市圈钱后大家就跑。”
但马云却是要做“102年企业”的，这也是他最早提出来的口号。而从阿里巴巴创立开始，马云也将其定位在了“国际化”，这种国际化体现在三个方面：人才的国际化、资本的国际化、市场的国际化。
早在1999年2月马云在新加坡参加“亚洲电子商务大会”时，有过外经贸部工作经历的马云就已经发现，自己要做的阿里巴巴必须是两头并举：一头是海外买家，一头是中国供应商。但鉴于当时中国国内产业的实际情况，马云又认为阿里巴巴成功的关键因素几乎都集中在海外。基于此，机会意识异常敏锐的马云认定，必须首先搞定外国人。
于是，1999年马云便将阿里巴巴总部设在了中国香港（后来也一度放在上海）。对此，马云曾这样解释：“我们希望办一个由中国人创办的公司，让全世界骄傲的公司。香港是世界上最大的贸易港之一，作为贸易网站，公司总部设在香港是最合适的。”
随后，马云领导阿里巴巴团队明确了自己的前进战略——迅速进入全球化，成为全球电子商务企业；打开国际电子商务市场，培育中国国内电子商务市场。这才有了前文中所说的马云“避免国内甲A联赛，直接进入世界杯”之举。
而当2000年来临的时候，马云率领下的阿里巴巴扩张态势已不可避免，就像他自己宣称的那样：“一个国家一个国家地杀过去。然后再杀到南美。再杀到非洲，9月份再把旗插到纽约，插到华尔街上去：嘿！我们来了！”
很快，美国有了阿里巴巴的研究基地，马云也将阿里巴巴的英文网站放在了美国硅谷；在日本、韩国，阿里巴巴建立了合资公司，并一度引起当地媒体的强烈关注；在伦敦，阿里巴巴设立了办事处；在中国香港，阿里巴巴也开始实施业务拓展的快速计划……
业内曾有评论认为，正因为国际化，阿里巴巴同步推出了英文网站，才使得阿里巴巴迅速获得国际声誉，迅速获得海外媒体的关注。这些声誉和关注，对于创业初期、无钱无名的阿里巴巴很重要。以至于在随后相当长的时间里，阿里巴巴基本处于“墙内开花墙外香”的状态。
据说，那个时候阿里巴巴的推广工作很难做。但是，为了实现马云和创业团队对阿里巴巴的国际化定位，就必须让外国人先了解阿里巴巴。所以，当国内互联网一片热火竞相燃烧的时候，马云和阿里巴巴正悄悄地在国外进行着自己的造势和宣传。
例如，阿里巴巴在美国投了很多宣传广告，据说数量之多仅次于中国银行当时的广告放量。不仅如此，精明的马云在那段时间里更是充分地利用了在欧美名校演讲的机会，全力推介阿里巴巴。
记得马云首次在德国演讲阿里巴巴时，千人的会场竟然只坐着三个人，但马云却坚持了下来。第二次再去的时候，偌大的会场便座无虚席了。“沃顿、哈佛的MBA五年后就是大公司的高层，在他们脑子里播下阿里巴巴的种子，五年后就发芽长大了。”
马云的这种有心播种，的确为后来的阿里巴巴海外扩张，培育了高效土壤。
除此之外，要打造世界一流网站，成为世界十大网站之一，必须用世界一流的国际化人才。这看起来再也自然不过了。就像阿里巴巴刚创建时马云强调的那样，凡是要坐在主管以上位置的人，必须有在海外受过3至5年教育，或工作过5到10年的经历。
那个时候，全球互联网行业仍处于第一轮的风潮之中，导致传统大企业的精英纷纷转投网络公司。这其中包括那些所谓的世界500强跨国公司。吸引这些精英们的，很大部分便是互联网企业先行者的商业奇迹和原始股权。
就像一位知情人披露，当时在美国硅谷，许多精英人士听完马云的故事，一个个热血沸腾，纷纷表示从大公司跳槽到阿里巴巴的愿望。于是，阿里巴巴在美国研发中心的骨干队伍快得有点出人意料地就形成了。
而在阿里巴巴中国香港总部，短时间内便聚集了几十人。其中，有来自跨国公司的高级管理人才，也有出身美国名牌大学的国际化人才。这些人的报酬待遇，也似乎跟国际化实现了接轨，很多人的美元年薪都达到了6位数。
这当然只是阿里巴巴人才国际化的一个缩影。如果套用当时舆论的话说，那个时候的阿里巴巴，“战将云集，精英荟萃”。即使除了中国香港、美国等分部，就是在杭州本部，来自全球跨国公司和知名大公司的高管也不在少数。至于那些黄头发蓝眼睛的世界级网络高手和外籍员工，就更是随处可见了。
国内有媒体在当时曾对比过名气远大于阿里巴巴的新浪和搜狐，后两者的人才国际化远不如阿里巴巴显得鲜亮。因为即使是在总监和经理，或者技术骨干这一层级面上，阿里巴巴也依然体现出了世界性的光鲜。
或许正是有着这样的人才储备，那个时候的马云才可以感到自豪：有很多一流的人才在阿里巴巴工作，我只是其中的一个创业者。阿里巴巴是一支一流的团队，一流的投资组合，当阿里巴巴打进纳斯达克时，将是亚洲第一。
阿里巴巴高容量的国际化人才，仿佛给了马云执行“东方的智慧加西方的运作”这一创业理念极大的信心，他也一度明确提出阿里巴巴在管理上就是要“全盘西化”。
然而，国际化的双刃性很快就让马云和阿里巴巴的创业团队感受到了某种寒意。
2.从火热到寒冬
兴高采烈的2000年新年过后的第四个月，本应春意盎然的季节，中国互联网人无形中却感受到了一丝寒意。
这年4月的一天，纳斯达克股市指数突然下跌了355点，道琼斯指数更是下降了617点，成为有史以来指数最大跌幅日。临近2000年底，纳指又开始了新一轮暴跌，一直跌到3000点以下。美欧舆论惊呼，持续了三年的互联网第一波浪潮开始从峰顶跌入到峰谷，迎来了可怕的冬天。
指数的狂跌理所当然地影响到了互联网企业的股价。以当时名震全球的亚马逊公司为例，它曾是互联网零售业的“龙头老大”，一年前更是被誉为最成功的纯互联网公司，其市值一度达到了221亿美元，一时成为所有互联网公司成长的目标；但在2000年底的时候，该公司的市值已跌至60亿美元左右，其股价也由高峰时的91.5美元，狂泻直落至14.87美元。更糟糕的是，当时财经分析师们一致地预测，亚马逊公司2001年的市值将跌至10亿美元，很可能要成为传统零售连锁企业收购的对象。当时，中国已有概念股如网易、搜狐在美上市，如此情景令无数国内投资人士都捏着一把汗。
企业股价的下跌，直接影响到了互联网公司的财务状况和风险投资者的信心；而财务状况的恶化和风险投资者的犹豫、甚至撤资，更进一步地加剧了网络公司的资金恶化，于是互联网公司通过裁员来缓解资金压力的群体效应开始发酵。
很快，关于网络公司紧缩规模的消息开始成为国内外财经媒体关注的焦点。美国一家公司当时的调查显示，从当年7月到12月，互联网公司的裁员人数大约增加了600%，从上半年的5097人增加到36177人。12月互联网公司宣布的裁员人数再创历史最高，达到了10459人。如媒介大王默多克新闻集团网站新闻部裁员20%；在线拍卖网站的鼻祖Ebay.com裁员32人；大不列颠百科全书网站裁员17%……
与此同时，来自中国台湾、香港和内地网络公司的裁员消息也不间断。据当时香港一家机构的统计，自当年6月份开始，该地区的13家网络公司共发生了19次裁员，涉及员工1200多人。而内地颇具知名度的搜狐网站惊现裁员200人的消息后，更是一度令中国整个互联网行业高度紧张起来。
可怕的真实情景并不仅限于此。消息也从未间断，互联网公司普遍性地精简人员，也就意味着公司倒闭数量的增加，预示着整个行业的整合阶段即将到来。有调查表明，当时已有众多网络公司陷入了苦苦挣扎的状态，很多都只能期待来年会出现转机。
互联网的此次变天，其实早就有了苗头。作为中国互联网先驱的马云，也曾对此发出了自我预警。
还是在1999年2月阿里巴巴第一次员工大会上，马云就说：“谁都知道Internet是个泡沫，而现在Internet的泡沫越来越多，什么时候破？什么时候掉？”
也许正是有了这份自我预警，当阿里巴巴手握现金充足的时候，马云还是没有停下寻求优良投资者的步伐。只是，马云自己也没有想到，他一直警觉的互联网的冬天会来得这么突然，来得如此严酷！
“如果没有投资者的支持，我们不可能走下去。但投资者在没有看到实实在在的市场启动时，他们决不会再投入。我的幸运之处在于，在选择投资者的第一天我就和他们讲好，倒霉的时候我是需要你的，要是倒霉时你比我跑得还快，那可不行。所以，我觉得脑袋要决定口袋，但脑袋要知道自己做什么。”马云曾如此说。
的确，就像一些业内人士披露的那样，中国互联网市场上绝大多数都是“口袋决定脑袋”。对于一个还没能找到盈利模式的网站来说，当投进来的钱快要烧完时，几乎所有的投资商都会本能地捂住自己的口袋。而当互联网公司弹尽粮绝之时，它也就只能选择悲壮地倒下。如融资上亿元人民币的赢海，融资5000万美元的美商网……
于是，当年的“8848”董事长才会感慨：“互联网的冬天严格地讲是互联网投资者的冬天，是互联网媒体的冬天，而不是互联网从业者的冬天！”
2001年元旦来临的时候，人们似乎还未从互联网在如此短的时间里就竟现冰火两重天的状态中回过神来。无论是评论界的声音，还是业内人士，对于新世纪头年的互联网业，都透示出了无尽的惆怅与低迷。当年那位著名的美国互联网业评论员沃尔夫对互联网的剖析至今依然清晰：互联网业过去的一大谬误，就是鼓吹互联网业与其他行业不同，一味标新立异。一些互联网公司纯粹是靠鼓吹“新经济”概念来维系，并以此说服投资者为他们不断注资。
迷茫也好，等待也罢，不争的事实是：源于2000年4月的互联网业“蹦极”已经宣告，一度火热的新鲜行业正式步入了大浪淘沙的首轮生死之战。而“网络已死”的大标题更是相继出现在许多媒体的版面上。
互联网的冬天真的来了。
3.马云：进入紧急状态
当互联网的冰河期来临之时，马云实施的阿里巴巴扩张之路已开始了5个月，他力推的国际化模式呈遍地开花之势。
为了打造世界一流网站，就像前文中所描述的那样，阿里巴巴的国际化，似乎已远远走在了中国所有互联网企业的前列。除了资本的国际化之外，马云在人才的国际化和市场的国际化方面，均拉开了架势。
此时，阿里巴巴的服务器甚至是技术大本营都放在了美国硅谷。2000年5月，马云成功地挖来了雅虎的搜索器之王——吴炯。在此基础上，阿里巴巴的美国研发中心便很快聚集起了许多硅谷的顶尖网络技术高手，人数最多时达到了20多人，他们的开销一度超过了杭州总部200多人的开销。
而为了占领世界大市场，阿里巴巴继中国香港、美国之后，又先后建立了欧洲办事处和韩国办事处。“阿里巴巴要的是放眼世界，挑战世界，真正做到打进全球市场。”那时的马云显得豪情万丈。
业内有人将阿里巴巴的此轮扩张，以2000年2月起，止于2001年1月。据披露的相关数据显示，在这个差不多一年的时间里，阿里巴巴平均每个月要“烧掉”100万美元的投资。这种状态一直延续到纳斯达克突然吹来的网络寒风。
几乎与国内其他互联网企业一样，这个时候的阿里巴巴仍处在不断试错的摸索阶段。它最为明显的特点，便是“没有模式、没有产品、没有盈利手段”。与此同时，在2000年的海外扩张中，海外机构的大量设立，让公司的运营成本骤增，消耗着阿里巴巴看似充裕的金钱资本。这些成本主要集中在美国、中国香港等地的机构，并且以人力资源开支为主。
这里有这么一个事例：马云一度将阿里巴巴的英文网站放在了美国硅谷。可是当网站建起来后时间不长，马云便意识到了当初决定的错误：在硅谷几乎都是技术性的人才，为了满足阿里巴巴网站所需要的贸易人才，马云团队不得不从纽约、旧金山等地空降相关人员到硅谷工作。这一过程中的相应费用支出，对于仍在试错摸索阶段的阿里巴巴来说，无疑是一笔巨大的负担。
据一些资料披露，当时阿里巴巴一个美国雇员的工资达到了杭州雇员工资的十几倍。以至于当时的一些舆论认为，阿里巴巴千辛万苦融来的2500万美元风险投资，大半都用来给国际化人才发工资了。
而马云对此也曾总结性地认为：“钱太多了不一定是好事，人有钱就会犯错！阿里巴巴犯过许多错，最早一个是在创办时，因为全球化的概念，所以就认为公司要设在美国，于是跑到硅谷。结果招来的员工，愿景、思路、想法都不同，实在无法做事。不到一个月，发现这是个错误。即使有全球眼光，也必须取胜本土。换句话说，在中国也能创造一个世界级的顶尖公司。这一个月，我们是有损失，但得到的比损失多，至少我们懂得了全球化。所以我们买的是犯错的经验，这是阿里巴巴的价值。”
其实，那时候的一些舆论对马云在阿里巴巴实施的“国际化”模式也给出了相应的肯定，认为如果没有众多国际化精英的加入，阿里巴巴在那个时候的影响肯定要小得多。这其中甚至有多个代表性人物，至今对阿里巴巴依然有着重要影响，如蔡崇信、关明生9、吴炯……
时间进入到2000年底，当代表着全球新兴经济的纳斯达克指数再次跳水之际，阿里巴巴的账上也只剩下了700万美元。与此同时，一向嗅觉敏锐的风险投资商们所应允的新投资纷纷取消。
一位知情者回忆：当2000年下半年纳斯达克股票狂跌的时候，阿里巴巴新进入的人开始人心不稳。他们原本指望着阿里巴巴一年可以上市，现在显然已不可能了。有的人在看到马云上了《福布斯》封面之后，以为阿里巴巴是个很正规很大的公司，进来才发现跟自己想象的很不一样。甚至在阿里巴巴内部出现了很多谣言，批评阿里巴巴的商业模式是假大空。
此时的马云，四处都面临着被质疑的声音，质疑的焦点自然是阿里巴巴的模式。因为，这一时期的雅虎盈利了，易趣盈利了，至于还没能盈利的亚马逊正在遭受来自全世界的攻击。
与此同时，网站迟迟不能赢利也使得来自股东的压力愈来愈大，股东们的脸色也越来越难看，有的甚至放狠话，“再不盈利，就把网站拆了。”
阿里巴巴仿佛四面楚歌，但马云并没有慌乱，他依然高谈阔论：“阿里巴巴如果想赚钱，今晚就可以赚钱。我今晚宣布关闭阿里巴巴网站，全世界许多商人就会主动把钱打到我的账号上，因为他们离不开阿里巴巴！他们一定会交费！阿里巴巴可以赚钱的道路实在太多，我现在还不想赚这点小钱。”
马云一方面表现得胸有成竹，一方面也的确感受到了互联网冬天的寒意。这也迫使他不得不像其他众多网站一样，下决心实施开源节流运动。于是，“撤站裁员，全面收缩”也就成了马云的必然选择。
“冬天的时候，我们当时犯了很大的错误。一有钱，我们跟任何人一样，我们得请高管，我们得请洋人，请世界500强的副总裁。我们请了一大堆人。可最关键的时刻又要做决定请他们离开。我们清掉了很多高管，这是最大的痛苦。就像一个波音747的引擎装在拖拉机上面，结果拖拉机没飞起来，反而四分五裂。我们如果当时不做这样的手术，可能阿里巴巴就没了。”事后，马云如是说。
2000年9月10日，阿里巴巴刚好成立一周年，巧的是这一天也是马云的生日。在这个对于马云个人和阿里巴巴团队都有着重要意义的日子里，阿里巴巴的创业者们宣布：公司进入紧急状态。
三、赌徒出阴霾
马云无疑是个优秀的创业家，但他更是一个凡人。当寒冬突降，最危机最艰难的时刻已经压顶，所有人都准备趴下的时候，马云也曾低沉过：“有一次挺低沉地在长安街上走了15分钟，下午回到房间里睡了2小时，然后起来说：重新来过！”
这个赌徒还是无法不相信自己……
1.“遵义会议”出裁刀
当1998年国务院决定实施“黄金周”假期之后，每一年的春节、五一和十一，便成为国人最为期待的日子。然而，2000年的国庆节到来之际，马云却率领着自己的创业团队，全体汇集在西湖西子宾馆。在这里，他们召开了一次西湖会议，人称阿里巴巴的“遵义会议”。
之所以称此次会议为阿里巴巴的遵义会议，是因为它是在阿里巴巴面临着生死存亡的关键局势下召开的。也正是这个会议，决定了阿里巴巴的战略调整方案，确定了阿里巴巴的发展方向和主打产品。
此次会议持续了三天，从国庆节当天至10月3日。会议的中心议题可以用节流与开源来概括。
会议决定实施三个“B2C”战略调整：Back to China（回到中国），Back to Coast（回到沿海），Back to Center（回到中心）。回到中国，就是阿里巴巴将以中国大陆为主体开展公司运营；所谓回到沿海，是指阿里巴巴将业务重心放在东南沿海六省；而回到中心，则是指阿里巴巴回到杭州，确认杭州为阿里巴巴总部。
后来有评论者认为，阿里巴巴定都杭州是非常关键的一步，不仅仅因为杭州本就是阿里巴巴的老家，还是中国中小企业和民营经济最发达的地方。这里就像是阿里巴巴的避风港，阿里巴巴的根据地。
按照会议的决议，阿里巴巴必须实施战略收缩。随后，马云和管理层决定，关闭海外办事处，把总部由中国香港搬回杭州大本营，香港部分降格为中国区总部，三十余人的规模缩减为最后的七八个人；而美国研发中心基本上被裁撤掉了。
当时的阿里巴巴管理层，包括马云在内，一度还因为大裁还是小裁而犹豫不决，毕竟海外扩张的豪言余音在耳。于是，执行这一收缩战略的任务便落在了阿里巴巴COO关明生的头上。此时，关明生刚加入阿里巴巴不久，而在随后的企业现代化建设中，他却做出了重要贡献。
据说，当时的关明生曾果断地对马云和蔡崇信等人说，要杀就杀到骨头，这个恶人我来做！
“当时阿里巴巴剩下的钱只够烧半年的了。阿里巴巴的‘遵义会议’决定实施三个‘B to C’战略，而那时的阿里巴巴有五个战场：中国大陆、中国香港、美国、欧洲和韩国，但这五个战场只有一个能够活命，那就是大陆，就是杭州。我刚来没有包袱，人都不认识，是比较好的参与封杀的人选。”关明生后来曾这样回忆。
关明生的首刀选在了杭州。
据说当时在杭州英文网站有一个三十来岁的比利时员工，工作很好，工资很高，美元年薪达到了6位数，远远高出阿里巴巴杭州本土员工几千人民币的工资。关明生找他谈的时候说，“阿里巴巴已经付不起你的工资了，你如果同意把薪水减一半，把股权升三倍，可以留下来。”这个比利时员工没有接受，选择了离开。据说三年后，他还跟关明生联系说，自己在伦敦商学院的毕业论文写的就是阿里巴巴。
随后，便是美国、中国香港、韩国……一次次请走曾热情拥抱阿里巴巴的高管人才，关明生的情感也在内心里不断地翻涌着。
“当时阿里巴巴在美国硅谷有30个工程师，那时的逻辑是要用最好的工程师去和微软、雅虎和eBay竞争，因此30个工程师的美元年薪没有一个低于6位数的。在香港地区办事处，也都是非常好的员工，有的是名校MBA，有的在投行工作过，有大公司的副总裁和高级顾问，他们抛弃稳定的工作来到阿里巴巴，都希望.com公司上市能拿到股票。”然而，阿里巴巴面临的现实和生存需要也时刻提醒着关明生，他不得不一个一个地谈话，直至把30多人变成了8人。
而在韩国的合资公司，由于投入的钱已拿不回来，关明生要求每月只能烧12000美元。他还同时警告，如果钱烧光前三个月还没达到收支平衡，所有的人都会被开掉。三个月后，所有的人都哭着离开了。
在关明生的统筹下，阿里巴巴的收缩调整也没有放过国内战场。昆明办事处关了，一度很大的上海办事处办公房间被分租了出去，北京办事处也从中国大饭店搬到了泛利大厦……
被舆论形容为惨烈的收缩战，甚至连带上了阿里巴巴的管理层。如马云、蔡崇信等就带头把自己的工资减掉了一半，并在公司中提出零预算：广告一分钱不花，出差只能住三星级宾馆。
大封杀的效果立竿见影，如此大刀阔斧之后，阿里巴巴每月的成本立刻从200万美元降到了50万美元。
“人少了，我们的成本控制住了，几乎每个月都可以做到低于预算15%左右。我们公关部门预算几乎为零，请别人吃饭是自己掏钱。我自己应该是网络公司里最寒酸的CEO了，出差住酒店只住三星级的。我们不是用钱去做事，而是用脑子去做事。”后来面对媒体，马云如此总结。
马云和管理层对阿里巴巴定位的调整，不仅成了当时的自救之举，还有效地诱惑了自己的竞争对手。因为，在当时已有不少竞争对手跟在阿里巴巴的身后，欲学习阿里巴巴打响海外，但却没能像马云那样迅速回头，直至自我灭亡。
“我们是全球的眼光当地制胜，我们的拳头打到海外这个位置，再打下去已经没有力量了，迅速回来，回来后在当地制胜，形成文化，形成自己的势力再打出来。如果不在中国制胜的话，我们会漂在海外。我们要防止的对手是在全球，而非中国大陆。”
阿里巴巴的这个调整大约持续了四个多月，直到2001年初才基本结束。业内人士就此指出，马云的此类举措，不但控制住了成本，实现了节流，更为阿里巴巴赢得了一年的宝贵时间，挽救了阿里巴巴。
马云自己后来也认为，当时的中国互联网要赚大钱还得经历两三年时间，而阿里巴巴已不可能再在国外养一支300到500人的队伍，因为成本太高了，收入和支出不成正比。
毫无疑问，讲求战略的马云也是感性的，他是一个性情中人。从最初的中国黄页创业，马云就是重感情的人，他骨子里喜欢热闹，恨不得大家工作在一起，工作完了还在一起。而当处于低潮时期的阿里巴巴人心开始焕散，收缩战略又让高端人才一个个离开的时候，马云内心里的煎熬恐怕只有少数几个同甘共苦的人能够品味得出来。尤其是在遭受质疑，收缩海外战线，撤掉分支机构的时候，巨大的压力一度让马云觉得自己做了错误的决定，甚至对自己的人品产生了些许动摇。
当裁员规模越来越大时，马云一度对身边的人说：“这些人离开公司，心里很难过。他们愿意留在公司，现在因为我的决策失误，他们要离开，这不是我想做的事。”
然而，就像关明生所说，公司要成长这是必然的，天下没有不散的筵席。特别是企业陷入漫天迷雾的时候，也正是对企业家内心坚定和睿智考验的时候。马云正是这样的企业家。
2.主打“中国供应商”
三个“B2C”的战略调整虽然解决了阿里巴巴眼前的生存和节流问题，但发展的问题却依然困扰着马云和阿里巴巴。如果不尽快解决公司的盈利模式问题，一年之后的阿里巴巴依然生死未卜。
事实上，B2B模式是从阿里巴巴一建立时就确定了的，只是B2B也有许多不同的版本。如当时美国互联网市场上的B2B就有两个版本：一是专业化模式，即垂直网，一是面向大企业的ABC模式。就此问题，阿里巴巴决策层的争论已有了相当长的时间。
在此次会议之前的一年多时间里，阿里巴巴的实践可以被看作是必不可少的产品试错，这其实也是当时中国所有网络先行者的宿命。因为互联网在全世界还只是一个新的行业，它没有可靠的模式，没有可靠的产品，也没有可靠的盈利手段。
所以，寻找可靠的盈利模式和信赖的产品，在此时就成了互联网发展初期每个网站都必须解决的头等大事。而阿里巴巴为此付出的代价，也最终给了这个坚强团队正确的回报。
当会议上阿里巴巴的创业者们为此展开的争论更为激烈之时，马云则再次拷问自己和其他决策层成员：“到底谁是我们的客户？我们的客户到底需要什么样的产品？”
显然，这个话题又让阿里巴巴的决策者们仿佛回到了公司创建之初。因为，为中小企业进出口建设网络通道是马云在阿里巴巴创建时的根本宗旨，数量庞大的中小企业对电子商务的需求最殷切，也最实际。就这一点来说，马云从没有动摇过，也似乎不可能动摇。
在会议的最后半天，马云的这个思想终于变成了整个团队的共识。会议最后的决议是：阿里巴巴采用面向中小企业的平行化发展模式。
按业内权威人士的说法，阿里巴巴的平行网实际上是以“平行为主的平行加纵深”。因为阿里巴巴的平行网并没有抛弃纵深，它就像是“先建一条十里商业长街，然后再精心打造街边的专业店铺”。
后来的实践证明，经历过阵痛的阿里巴巴和马云，用正确的争论和决议证明了自己的抉择是正确的。而与之相对地，则是一度势头十足的美国两大版本B2B及中国“垂直网站”的相继消失。
随后，确定主打产品被誉为阿里巴巴“遵义会议”上具有实质性的重大成果。借用互联网精英人士的话说，因为行动及时且战略长远，因为懂得纠错和大胆探索，马云率领自己的创业团队，终于在2000年10月为阿里巴巴找到了可以克敌制胜、扭转乾坤的主打产品——中国供应商。
中国供应商的确定，是马云和自己的团队在解决了面对中小企业的平行化方向之后。其实，在“遵义会议”之前，阿里巴巴已经陆续启动了几个销售产品，中国供应商是此次会议前一个月推出的。
而当此次会议进行时，经过激烈的争论，马云和阿里巴巴决策层最后列出了十来个产品，其中即包括网上广告、系统集成、会员付费、主机托管、中国供应商等。会议最后，与会人员又经过充分讨论，最终决定放弃了那些与阿里巴巴面对中小企业大方向不相一致的产品，确定了三个主打产品——中国供应商、主机托管和会员付费。
在此之后，经过几个月的实践检测，阿里巴巴决策层又果断地放弃了“主机托管”和“会员付费”两个产品，集中精力主打“中国供应商”。
所谓的中国供应商，并不是指某一个个人或者某一个企业，而是马云依托阿里巴巴网站发起的一个服务项目。在“遵义会议”之前，出于做事风格或阿里巴巴初期竞争的需要，马云并没有公开地宣示过，而是要求这个项目的开展过程“悄悄地进村，打枪的不要”。也许正是这个原因，使得后来有许多人将“中国供应商”与阿里巴巴随后推出的“诚信通”产品混淆。
如今，业内似乎有一个共识认为，当阿里巴巴在2000年处于阵痛之际，正是中国供应商项目拯救了它。而知名财经作家刘世英更是认为：“没有中国供应商，就没有中国网商，也就没有今日世界互联网的网商时代。”
不妨来探究一下中国供应商的庐山真面目吧。
话题还得从马云创建阿里巴巴之初说起。离开中国黄页之后，进入原外经贸部工作的马云，有了崭新的视角来观察和分析中国的宏观经济，尤其是中国的对外经济与贸易合作。
那个时期，中国对外经济与贸易合作飞速发展。短短几年间，对外进出口贸易双双突破万亿美元大关，其中的出口最为引人瞩目。一时间，全世界都在惊呼：中国已成为全球贸易大国，中国正在成为世界工厂。这其中的主角，自然是中国的企业群体。
如同前文中提及的那样，在此期间的马云利用自己的工作便利，对未来创业之路有了新的思考。这种思考与中国对外贸易中越来越重要的中小企业密切相关。
中小企业无疑是中国被誉为“世界工厂”的重要推手，它们制造并向全球提供了最丰富的物美价廉的产品，几乎所有的跨国公司都不得不在中国本土实施就地制造或采购，使得“中国制造”在很短的时期内就遍布世界各地。
而生长于中国中小企业最为集中的浙江地区的马云，此时不仅创造了中国大陆第一个网页，更是在中国外经贸部完成了永不落幕的网上“广交会”。随着思考与实践的进一步融合，马云似乎幡然醒悟：加入WTO之后，中国广大中小企业必然渴求着自己的国际化舞台，但受制于自身弱小的条件，独立打造这个舞台不切实际，而自己便是这个舞台最为合适的创建者。
于是，一条清晰的创业路线图随之形成，随后便有了前文中阿里巴巴的创建。
实际上，马云的这条创业路线图并没有多么高深之处。概括起来，就是在中国广大的中小企业和外国买家间搭起一个经济高效的交易平台。可贵的是，马云首先发现了它，并立即行动了。今天我们甚至可以去猜测，也许正是考虑到了这条路线图的机巧性，马云和阿里巴巴才有了那么长时间的低调吧。
所以，当马云用自己的理由和低调的实践说服阿里巴巴决策层正式确定“中国供应商”为阿里巴巴的主打产品之后，马云最初的创业路线图便有了具体的内容，且被赋予了明确的功能定位——让所有相信和使用该产品的中国中小企业成为国际供应商。
在马云的布局中，“中国供应商”主要面对出口型的企业，依托阿里巴巴网上贸易社区，向国际上通过电子商务进行采购的客商推介，从而帮助这些出口供应商获得国际订单。
其内涵概括地说有以下方面：展示企业客户及其产品，包括初级的静态展示和高级的动态展示；在各种国际展会帮助客户产品参展；为客户协助辅导对外交往及贸易知识。
关于中国供应商，马云有这样的解释：“当时一个困难是互联网免费的观念太深入人心了，而且阿里巴巴确实一直用免费来吸引客户。如果此时要在原来的服务上收费，会引起用户的不满。所以一定要增值，增值了客户才会心甘情愿地掏钱。我们在阿里巴巴里找出一批资格最老的会员，以他们为发起人来启动这个市场。他们是最了解阿里巴巴的一批人，知道排在一个产品类目的首位意味着什么。到现在这批发起人还全部都是我们中国供应商的会员。”
阿里巴巴的中国供应商服务，包括独立的中国供应商账号和密码，建立英文网址，全球200多个国家和地区的数百万专业买家都能在线浏览。
从阿里巴巴中国供应商的设计，似乎还能隐隐约约地感觉到，当年马云为原外经贸部所建的中国网上广交会得来的灵感。而对于数量庞大的中国中小企业而言，马云的这个灵感，在为自己省掉不菲交易费的同时，还提供了一个专供中小企业畅游的国际化交易平台。
当部署完这一切，爱好红酒的马云又一次为后来者留下了至今广为流传的励志豪言：“互联网像一杯啤酒，有沫的时候最好喝。今天很残酷，明天更残酷，后天很美好，但绝大多数人都死在明天晚上，只有真正的英雄才能见到后天的太阳。”
3.直销团队有天条
在确定中国供应商为主打产品的同时，马云和自己的创业团队也确定了直销方式和组建直属阿里巴巴公司的直销团队。
然而，初期的中国供应商项目启动很艰难，不仅仅是硬件的工作条件，最为急需的销售团队也是一片空白。所以，舆论也称原始的直销团队为“拓荒队伍”。
首先摆在马云面前的，便是谁能创建并统率中国供应商的直销团队。这个人选不仅将直接关系到中国供应商项目的生死，也将会左右着阿里巴巴未来的走向。
马云一时很为难，因为当时阿里巴巴创业团队中的绝大多数都没有销售的经历。思考再三，马云点了当时的技术副总裁李琪。
临危受命的李琪同样没有销售经验。对于为什么选择自己来统领阿里巴巴主打产品的直销团队，李琪曾面对媒体有过这样的解释：“以前没做过销售，后来发现很有意思。让我负责，可能马云觉得我不仅懂技术，而且脑子灵，能消受。”
开始时的直销团队并没有从外面招人，马云把阿里巴巴的所有销售人员都集中了起来，在“钦命”了李琪之后，孙彤宇、李旭辉等也加入了进来。很快，当初由市场部进来的那几个人，都迅速成长为阿里巴巴不可或缺的精英。
在最初的拓荒队伍中，李旭辉可以说是唯一一个有过销售经验的人，也是阿里巴巴直销拓展的关键人物之一。他的关键性作用，一直延续到2011年与卫哲的双双离职。
李旭辉英文名Elvis，出生在中国台湾，拥有10多年的销售及B2B市场推广经验。2000年底，为了开拓台湾地区市场，李旭辉被正式邀请加盟阿里巴巴。当阿里巴巴实施海外收缩战略之后，他被调到大陆参与销售培训，随后被选中参与指挥中国供应商的销售之战，委任为中国供应商副总裁，工号10730。中国供应商销售大战拉开帷幕初期，李旭辉负责华东地区，不久便负责全国业务。
凭借自身拥有的业务优势及高度的职业化精神，李旭辉为中国供应商项目的成功和发展奠定了坚实的基础。2009年2月，他出任阿里巴巴首席运营官，负责管理阿里巴巴国际业务事业部（包括国际网站运营、国际平台产品在大中华地区和海外的销售及买家服务和发展部）。同年5月，他又被委任为阿里巴巴董事会成员。
2000年底，中国供应商项目开始从外面招人，进而组建了一支30人的直销团队，后来扩充到80人。此时的中国供应商项目已经度过了近一年的艰难时期，开始进入快速成长轨道。据阿里巴巴公开的数据显示，从2001—2005年的4年间，中国供应商的平均利润每年都以3倍速度增长。到2005年底时，中国供应商项目实现的收入已占到阿里巴巴总收入的2/3。
至此，马云为阿里巴巴的精密设计，已被证实是正确的，有效的。
当中国供应商推出8年后的2008年到来时，已有数万家国内企业凭借这一平台迈入国际市场，直面海外买家。这从时任阿里巴巴B2B业务总裁、集团副总裁卫哲的一段话中即可反应出来：“阿里巴巴已经有1900多名区域销售代表，每年会对用户进行120万次访问，拥有800多名销售电话代表，每年有960万个电话访问，拥有400多名客服代表。”
一篇财经文章当时就此写道：阿里巴巴已经在30个城市设立了销售和服务中心，帮助企业无数。可以说，观察中国供应商的发展脉络，可以清晰地看到阿里巴巴“创造”客户的能力和“中国制造”正走向全球化的趋势。
也就是在这一年，阿里巴巴开始筹备推出升级版的“08版中国供应商”。用当时市场管理部一位负责人的话说，阿里巴巴欲借此实现自身从单纯的信息提供商向全面服务提供商，从初级的注重推广服务到更深入地帮助客户提升整体竞争力的转变。
升级调整后的中国供应商，内容更加丰富，功能更加实用。例如，08版的企业可以制作个性化的商务网站，还能通过阿里巴巴精心匹配的专业买家名录，主动出击寻找买家，把握更多贸易机会；为了全面提高海外买家满意度，阿里巴巴则不惜成本，大手笔加入“无限量产品图片上传”功能，使企业产品能够得到更全面的展示，进一步加快了海外买家签单速度。这一功能的加入，在当时被舆论称为“必将引领B2B行业新的服务标准”。
在此之前，也就是阿里巴巴公开招人、组建中国供应商直销团队之时，马云开始在阿里巴巴确定和贯彻价值观，强调企业文化第一，价值观第一，能力随后。
尤其是关明生加入之后，阿里巴巴便形同有了一个正方向的推手。除了前文中提及的系统执行阿里巴巴战略收缩决定之外，关明生当时的另一大贡献就是帮助马云锻造了一把“独孤九剑”。
有一天，关明生对侃侃而谈的马云说：“阿里巴巴有没有价值观？”马云说有。关明生再问“有没有写下来？”马云停了5分钟说“没写过”。于是，在关明生的建议下，阿里巴巴便有了如下九条：群策群力、教学相长、质量、简易、激情、开放、创新、专注、服务与尊重。
这是马云主导阿里巴巴第一次明确将自己的价值观提了出来，并称之为“独孤九剑”。痴情武侠的马云还说：中国的企业都会面临一个从少林小子到太极宗师的过程。少林小子每个都会打几下，太极宗师有章有法，有阴有阳。
随后，阿里巴巴将“独孤九剑”贴在了自己所有办公场所或公司的墙上。
如今回过头去看，马云当时之所以大力强调企业文化和价值观，不仅是与对手竞争的需要，更是前文提及的阿里巴巴艰难时期创业的需要。如当时阿里巴巴的办事处就大都建在非常便宜的小区公寓里，使用着100平方米左右的房屋，有的甚至没有电梯也没有空调。这与当时以美商网为代表的竞争对手相比，显然不在一个等级上。与此同时，阿里巴巴还必须面对直销团队急缺，员工待遇却又不得不低于竞争对手的尴尬。
然而，就是在如此艰难的条件和待遇下，以李琪为首的一支直销团队仍然具有极强的战斗力。这一结里在很大程度上得益于马云大力推行的企业文化和阿里巴巴的价值观。
“最近这两年我们在培养员工，培训干部上花了大把的钱。有人问是公司先赚钱再培训还是先培训再赚钱？我们提出YES理论，既要赚钱也要培训；问要听话的员工还是要能干的员工？我说YES，他既要听话也要能干；问你们是玩虚的还是玩实的？我说YES，我们既玩虚的也玩实的。我们这样要求员工，他们的素质就会不一样。有人说，制度重要还是人重要？我们说都重要，必须同步进行。如果说公司要以赚钱为目标，那就麻烦了。我们说为赚钱而赚钱那一定会输。我们公司所有的策略、战略都基于价值观。如果我们新来的员工业绩不好，没关系，如果违背我们的价值观去骗客户，好，你就一句话也不要讲了。不要说你，我也要死了。”
马云之说引来了阿里巴巴所谓的天条和高压线：不能作假、不能作弊、不能欺骗客户、不能夸大服务，不能给客户回扣，不能为客户垫款。
就此，尽管有舆论一度表示质疑，却得到了“阿里人”的正面回应：价值观比销售经验重要，客户可以带来，也可以带走，如果不能接受阿里巴巴的价值观，不能和阿里巴巴的团队配合，即便一个人能带来100万的销售收入，阿里巴巴也不会要。
或许正是有了这样的指导思想，马云才敢于公开宣示：阿里巴巴要做一个伟大的企业！
4.价值观是核心竞争力
在中国共产党的成长过程中，“整风运动”具有着重要的历史作用。当阿里巴巴进入全面调整时期，面临创业以来最为严历的阵痛时，马云颇有成效地借鉴了“整风运动”模式，并借此建立完善了阿里巴巴引以为豪的价值观体系。
按照“遵义会议”所确定的决议，阿里巴巴很快便开始了大规模调整。办事处由原来的10个精简到3个，员工数量也进行了大规模压缩，原来工号100以内的老员工也不能幸免，几乎裁掉了一半。无情的大裁员之后，一度热火朝天、豪情满怀的阿里巴巴，变得有些凄凉。用当时的一个员工的话说：“那种感觉就像‘二战’之后，看见到处断壁残垣，尸横遍野一样。”
当时负责阿里巴巴海外业务的是李博达。他清楚地记得，当自己陪马云去美国裁员时，马云当时有些哽咽地问他：“我是不是不好的人？”
阵痛必然要引起动荡，马云和阿里巴巴只有正面这一挑战。
那个时候，因为剧烈的全面调整，不仅很多的阿里巴巴员工“身陷迷茫状态，似乎看不到希望和前途”，甚至有不少高层人员也开始产生悲观情绪，“红旗还能打多久”一度盘桓在每个人心中。
据说在最危机最艰难的时候，马云内心里也有过低沉。
“2000年我们已经进入冬天了。我们把西部办事处关了，美国办事处很多人我们都请他们离开了，香港办事处很多人也离开了。2001年，我有一次挺低沉的，回到房间里睡了2小时，然后起来说：‘重新来过！’”马云回忆说。
马云对当时的互联网形势给出了自己的判断：“中国网站6个月之内有80%会死掉，就像新经济，有70%的想法要扔掉，只有30%能实现下去。这时你跟竞争者拼谁能活着，谁能专注。不管多苦多累，哪怕是半跪在地下也得跪在那儿。跪着过冬，就是你站不住了也得跪着，不要躺下，不要倒。”
现实的严峻程度迫使马云提出了“跪着过冬”的观点。他进一步鼓励着自己和团队的创业者们，“如果所有的网站公司都要死的话，我们希望我们是最后一个死。我们需要有兔子一样的速度，有乌龟一样的耐力。我们要学会半跪生存。”
正是在这种情势之下，马云一方面提出了那个著名的活着的企业口号，另一方面主动出击，提早为即将到来的互联网春天整顿队伍，修炼内功。
为了显示管理层破釜沉舟的决心，马云甚至明确地对员工说：“如果认为我们是疯子，请你离开；如果你专等上市，请你离开。”此话一出，有一些员工就离开了，但公司上下一度弥漫的浮躁气氛却真的静下来了。
更令大家惊讶的是，马云竟然在互联网冬季正浓、阿里巴巴全面紧缩之时，大手笔地决定投资100万元做员工培训，轰轰烈烈地上演了三大运动——“延安整风运动”、“抗日军政大学”和“南泥湾大生产”。
所谓的“延安整风运动”，用马云的话概括，就是统一思想、灌输价值观。“第一要统一思想，就像在延安，小知识分子觉得这样革命是对的，农民子弟觉得那样革命是对的，什么是阿里巴巴共同的目标？要做80年持续发展的企业、成为世界10大网站、只要是商人都要用阿里巴巴。”
马云和管理层希望，通过整风运动统一思想，进而影响每一个同事的行为。因为公司里不同文化和社会背景的员工，如果对互联网的认识、对公司的发展和前景认识得不深入，公司就会因为人心涣散缺乏凝聚力，进而影响战斗力。尤其是此时的阿里巴巴已处身于世纪之交的互联网寒冬里。
回过头去看，2001年以前的马云更多强调的是过程导向，“浪漫主义”让阿里巴巴每一个人都能享受到家的情味。但互联网泡沫开始破灭，阿里巴巴面临生或死的现实考验之际，马云于2002年在阿里巴巴明确提出了业绩导向，全力谋求赢利。
这一导向的调整很快就产生了实际效应。2002年，阿里巴巴便有了实实在在的业绩；2003年，中国供应商的发展更是呈现出爆炸式增长。在此驱动下，“每天赢利100万元”的目标到年底也竟然真的实现了。
或许是局面的好转令有些人飘飘然了，也或者是业绩的暴增使得直销队伍开始跟不上，当阿里巴巴业绩大幅好转的时候，其主打产品中国供应商的服务质量也开始出现下滑。
在此情况下，马云和管理层又及时地进行了干预。一方面扩大直销队伍规模，一方面继续在思想领域做文章。
一位当时做一线销售的业务员回忆，马云为了防止销售队伍中出现过于注重业绩的情况，在2003年要求HR部分把阿里巴巴的价值观分解成30小条，每一小条都对应相对的分值，采取累加制，纳入到员工的考核体系。如果价值观不达标，业绩再好也会被公司淘汰。
而每当新人入职时，几乎都会听到马云畅谈阿里巴巴价值观。“我们在2002年生意最难做的时候，明确宁肯公司倒闭也绝不给任何人回扣。我希望我们的员工永远不要担心晚上公安局、税务局、工商行政管理局来查禁我们。”
另一位阿里巴巴的重量级人物、资深副总裁邓康明回忆：“从来没有遇到过一个公司的老板如此重视人才和价值观。”他举例说，大多数公司的董事会层面上通常是讨论业务发展策略、市场策略、产品开发策略，而在阿里巴巴，即使是董事会会议上，马云也要用很长时间来谈人才的问题。
时任阿里巴巴B2B总裁的卫哲也曾面对媒体强调：“电子商务行业如果没有这种强烈的使命感驱使的话，你经常会迷茫，失去方向和动力。”他认为，有了价值观驱动后，阿里巴巴的每一个人都是狂热的布道者。“我经常说我们员工今天打了多少个电话，一单没有签也不要觉得一事无成，你又为中国的中小企业进行了电子商务的辅导，它总有一天会使用的。”卫哲说。
为了不让力推的价值观和企业文化停留在口号上，马云和自己的得力干将们还在如何落实行动上费了心思，这便是有名的阿里巴巴“抗日军政大学”和“南泥湾大生产计划”。
按照马云的设想，“抗日军政大学”要做的是团队管理和干部管理，在三年内锻炼阿里巴巴的队伍，要在三年内培养出一批人才。那时的培训是请外面专业公司设计的，先培训主管，然后是中层，继而高层。包括马云在内的18个阿里巴巴创始人都参与了听课。
鉴于当时中国供应商的主打地位，阿里巴巴开设了销售培训班。培训班基本上是一边讲价值观，一边讲销售技巧，正是这一培训体系，使一大批技术出身或销售出身的阿里巴巴干部，懂得了现代企业管理。
“它在很大程度上把阿里巴巴的销售游击队变成了正规军，使阿里巴巴从一开始的激情创业走进了制度运营。”后来，李琪把这一培训体系改名为“百年大计”。
至于“南泥湾大生产计划”是关明生来到阿里巴巴后提出的，目的是开源节流，随后便成为阿里巴巴公司长期战略。
当阿里巴巴完成了上述三大战略部署之后，也逐渐奠定了自己摆脱严冬、拥抱春天的坚实基础。于是，阿里巴巴很快便获得了与其他90%互联网企业不同的命运，幸运地成为那个冬天里存活下来的10%中的一员。
所以，马云也就有理由骄傲地说：“冬天并不一定每个人都会死，春天并不会每个人都会发芽。”
而几年后的2007年年会上，马云又再次向自己的“战友”和员工们强调：“外界看我们，是阿里巴巴网站，是淘宝，但只有我们自己知道，我们的核心竞争力是我们的价值观。”
马云不仅仅练就了一口铁嘴铜牙，他的思想是战略性的，内心更是强大的。他完全符合舆论送给他的另一个绰号——赌徒。就像他自己承认的那样：“我这个人比较喜欢赌，但我不好赌，不喜欢赌的人不能当领导者，领导者一定要赌，因为你不知道未来到底是对还是错。所以你必须要作决定。”