（3）集团式连锁经营存在的问题
如果说集团是建立起来的中盘，那连锁经营是集团化基础上业态的进一步调整，是我国发行集团运行的主要模式。集团和连锁是相互交融的两个方面，集团离不开连锁，连锁离不开集团。集团、连锁和中盘在一省范围内的统一，有力地促进了集团式连锁的内聚力，提高了其竞争能力。
虽然连锁经营已全面铺开，并在某些企业取得了一定的成效，但这些连锁经营项目的设立，基本上是在旧有基础上改建的，总体上仍未摆脱散、弱、小的状态，现行连锁经营存在的诸多问题有以下几方面：
第一，未冲破地区壁垒
集团式连锁是传统的“省新华书店”在市场体制下的新的存在形式，其本质属性依然是“省新华书店”，以省为界成为我国集团式连锁的最重要特征。从批发到零售，从商流到物流，从设施到人员，从资金到信息，仍然是一个自我封闭的系统。虽然对外省市场的辐射是存在的，但是有限。发达省区由于交通的便利和市场广大，连锁经营会极大地促进本省图书市场的发展。但落后省区，由于地域广阔，交通不便，市场狭小，连锁经营会增大图书流转成本，削弱对市场的引导。
第二，未摆脱集团化改造中存在的体制上的缺陷
集团内连锁，未摆脱集团化改造中存在的体制上的缺陷，缺乏实现现代化企业资本扩张理念。以“省新华书店”为核心的集团式连锁，其资产结构几乎是国有独资，至少也是国有资产控股，因为其行政特征阻碍了多元化股权的融合。国有非发行资金以及其他非国有资金一般不会也不可能参与集团的经营。这样的连锁，未实现真正大市场、大集团的发展战略。
第三，运作不当
在运作中连而不锁，如在使用计算机进行信息化处理上，有些地区无法对接和兼容，使系统间信息共享存在重大障碍。在经营管理上也表现出种种问题，如集中采购操作实施不力，总部进货与各地市场存在区域上的分割，造成货源难对路，库存膨胀，退货无序；储运设施落后，甚至还停留在手工、半手工操作状态，到货迟缓，物流成本居高不下；在服务上，标准化服务未真正落实。
4.股份制改造
发行业产业化运营是发行业经营机制的一种转换。没有经营机制的转换，经营主体难以“自主经营”，公司和机构很难有发展的空间。在发行业市场化、产业化运作过程中，对新华书店系统进行的股份制改造是一次体制的变革。
我国新华书店系统的股份制改造、股份制运作，自20世纪末起就有一些书店在不同范围内、不同程度上进行了尝试。1994年广东省新华书店实行股份制运作，组建了广东省新新图书股份有限公司，1999年在新新公司的基础上增资扩股组建了广东新华发行集团股份有限公司；云南新华书店系统1999年实施股份制改造，实现了工者有其股；2000年，重庆新华书店集团联合全国省会、计划单列市新华书店，成立了股份制新华同盟图书发展有限公司；2001年四川新华发行集团先后成立了股份制产权结构文轩连锁公司、蜀川发行公司等。湖北省图书发行集团2002年3月组建了以书业经营为主，不断向相关文化产业拓展的湖北新华书业文化股份有限公司。2002年7月，新闻出版总署下发了《关于新华书店（发行集团）股份制改造的若干意见》后，新华书店（发行集团）股份制改造得以进一步推进。此后，辽宁、安徽、上海、北京等地发行集团纷纷进行股份制改造，现在有的股份制改造已经完成，有的正处于股份制改造过程中。
新闻出版总署和中宣部着力推动新华书店的股份制改造，计划分三个阶段来完成：
第一阶段，在各省内改组新华书店系统，建立覆盖全省的股份制新华发行集团，实行国有资产授权经营。
第二阶段，在各省新华发行集团省际之间整合条件成熟时，通过相邻省区新华发行集团之间的股份置换或资产整合，形成以资产为纽带、跨省经营的区域性发行集团，并在此基础上发起设立区域性上市发行公司。
第三阶段，在对外全面开放出版物市场的情况下，各区域性发行集团根据国内、国际市场竞争战略的需要，寻求与当地资本及国内、国际资本之间的股权合作，并通过兼并、收购或控股、参股等方式，发展成为全国性和跨国性的出版物发行集团。
成立于2000年的上海新华发行集团，2004年11月，吸纳社会资金参股，成为新华书店系统首家产权改革成功的企业。2006年5月，上海新华发行集团出资4.22亿元收购上海百联集团等企业持有的股份，成为“华联超市”的大股东；随后通过资产置换将文化产业资产注入该公司，并顺利完成股权分置改革，实现“借壳”上市。
发行集团进行的股份制改造，必将促进发行业产业化的发展。
（二）报刊发行
报刊发行产业化的过程，是从我国报刊发行业打破“邮发合一”发行方式开始，从拓展发行渠道，到改革报刊发行体制，创新报刊发行经营体系的过程。报刊发行的改革经历了由“一”至“多”到“连”又到“网”的发展进程，随着经营体系的不断创新，逐步实现报刊经营的产业化。
1.由“邮发合一”转向自办发行
我国从建国初期到20世纪80年代前期，是“邮发合一”一统天下。“邮发合一”是把报纸的生产（编印）与流通（发行）截然分开，将报纸的发行工作完全委托给邮局全部承担，把多家报纸捆在一起，把报纸的征订、运发与投递捆在一起，即“一分开、四捆起”的发行模式。其显著的特点是：报纸发行工作的社会化、发行网络与邮政网络的兼容性、发行范围的广泛性。在计划经济条件下，“邮发合一”有其存在的必然性。但是，随着我国经济体制的改革，这种报纸发行方式在新形势下日益显现出了它所固有的弊端。
首先，这种方式割裂了生产者与消费者的联系。报纸是一种特殊的文化产品，产品生产者不了解市场需求，谈不上开发市场促进销售，这不符合商品生产规律。其次，报纸生产出来后必须经过发行邮局、投递所、投递员才能传递到读者手中，增加了传递环节，造成信息滞后，限制了其功能的发挥。再次，报纸发行费用是报纸生产成本的重要组成部分，由于邮局的发行费率是固定的，不利于生产者控制成本、增收节支。
“邮发合一”体制的弊端，给自办发行以“可乘之机”，从1985年河南《洛阳日报》率先宣布脱离邮局，走“自办发行”之路起，其后，其他报社纷纷效仿。自办发行从地市级报纸兴起，逐渐扩大。但由于自办发行服务范围狭窄、各自为政等方面暴露出来的弊端，于是报业开始探索“多渠道发行”、“联合发行”的道路。
2.多渠道联合发行
进入20世纪90年代以来，随着报业竞争的逐步加剧，报业经济与报业经营开始受到了各方面的重视。作为办报活动的最后一个环节，报纸发行不仅承担着办报的社会效益，也承担着除了获得报纸的销售收入外还要获得广告收入的经济效益。为了报业整体效益的提高，报纸发行工作进入了一个新阶段——多渠道联合发行。
“多渠道发行”，是指一家报纸发行可以采用不同的方式，即可以部分交邮局发行，可以部分自办发行，还可以通过其他渠道，如交给由社会力量组建的专门报刊发行公司代理发行。“联合发行”是邮局与报社联合起来或是多家报社联合起来，组织一支发行队伍，组建发行网络，承担多家报社的发行任务，实现规模经济效益。
1998年初，《深圳商报》与当地邮局本着互惠互利的原则签订了“联合发行合作协议”，并且共同成立了“联合发行指挥部”。以邮局为主，报社协助，开办了预约征订、跨区订阅、上门收订、分期订阅等新的服务项目，报纸发行量因此获得全面增长，市内订户比上年增长了71.2％，外埠订户比上年增长了5.8倍。上海广播电视局和解放日报社共同投资1200万元，建立“上海全日送报刊发行有限公司”，全面代理多家报刊的发行。该公司设立了5家分公司，100余个发行站，通过建行、工行、农行1000余个营业网点全面代收报刊订费，有近500名发行员上门服务。公司还进一步拓展投递网络服务新领域，把报刊投递与文件投递、图书直销服务、提供信息服务相结合，建立起“投递、信息、销售”三位一体的现代平面媒体直销网络。
3.报刊发行连锁经营
报刊发行连锁经营，是报刊发行的规模化发展之路。
北京地区的原雨报刊发行公司和河北地区的河北华亭报刊连锁有限公司实行连锁经营，为报刊发行业的发展提供了一定经验。
原雨报刊发行公司成立于1998年12月，是北京唯一一家民营专业报刊发行公司。2003年，该公司经批准，取得北京地区报刊发行权和连锁经营权。原雨公司从送递一份《电脑周报》开始，发展到目前为《人民日报》、《北京晚报》、《经济观察报》、《劳动午报》、《深圳特区报》等50多家报纸杂志的北京发行代理。目前，通过社区便利店、小卖部、连锁超市、宾馆饭店、机场、火车站等地建立了2000多个直销连锁点，与4000多个书报刊摊、亭建立了固定的供货关系，覆盖面至北京城八区及部分远郊区县，日发行报刊40多万份，固定读者已达到20多万户。2005年6月公司通过ISO9001，2000质量管理体系认证。
河北华亭报刊连锁有限公司成立于2004年3月，是由河北日报报业集团与河北国大连锁商业有限公司共同出资组建的。成立后的河北华亭报刊连锁有限公司，通过竞拍获得繁华市区90个书报亭中的42个书报亭的经营权，并与《河北日报》展开全面的合作，对坐落在全市繁华路段的书报亭及上百家便利连锁店的业务进行深度开发，除主要经营书报刊零售等文化业务外，还增设通讯服务、家政服务、代理服务、旅游服务、亭体广告等各种增值业务。
华亭连锁是报业发行网络与连锁商业企业合作的一次资源整合，这种合作不仅取得了一定的经济效益，也产生了良好的社会效益，为一批下岗职工再就业提供了工作岗位，也为媒体与企业的合作提供了新的经营思路。
4.整合资源，拓展营业范围
发行作为报纸生存发展的重要支柱之一，与办报、广告形成一个相互依赖互动运作的机制。这一互动运作机制需要综合考虑，尤其是要将发行业置于整体营销的战略高度，引入全新的报业经营理念，明晰责、权、利，降低成本，实现利润最大化，才能使报业经营步入良性循环。
浙江日报报业集团立足于经营体系的创新，全面整合资源，产生了良好的经济效益。
浙江日报报业集团，以《钱江晚报》为主，经营17种报纸3种刊物，过去的发行部在报社是一个职能部门，不注重发行成本。2000年，浙江日报报业集团重组《钱江晚报》发行部、新闻实业公司和零售公司，组建了浙江省钱江报刊发行有限公司，确定了以《钱江晚报》为基础，逐步推进集团报刊的自主多渠道发行。公司成立后，实行市场化运作，引入全新的报业经营理念。公司把发行晚报作为主营业务，对晚报发行实行全权、全责管理，缩短办报与读者市场距离，巩固和发展发行对广告的支持力，逐步建立可控性强、反馈迅速的自办发行网络；建立和健全自办、邮发、社会渠道等多种发行方式；努力提高发行效率和素质，促进发行营销，挖掘读者市场潜力，同时，为全面代理集团其他报刊的发行构建通道，做好体制和网络的准备，建立了产业化经营、企业化管理的机制。在公司组建后的3年多里，《钱江晚报》发行量以每年15％的幅度持续递增。
2004年，集团的发行改革进入全面资源整合阶段。集团将《浙江日报》的发行业务整体并入钱江发行公司，由发行公司代理集团报刊发行业务，与报刊形成了委托——代理关系，随后其他报刊也逐步与发行公司建立了局部业务代理关系。公司逐步推进内部契约的规范化，各交易主体按市场原则，平等签订业务协议，对违约方实施刚性的经济处罚。明晰界定了各环节责任，有效地避免了因内部衔接不畅等原因造成的不良后果。
公司组织网络，建设自主多渠道发行的健康通道。改善、发展和邮政部门的合作关系；吸引社会发行力量，通过征召当地发行代理商，利用政策等支持手段，培育了一批有战斗力、竞争力的重要发行渠道；大力发展零售发行，除在本市区零售由公司自行发展外，将外埠报纸零售工作纳入各地征订业务统一管辖范畴。
公司利用网络从事性质相同或相近的多元经营，寻求发行物流网络的边际效应。除了多报种经营，公司开展集团所属代理发行的同时，还积极拓展营业范围，开展报刊图书二级批发业务和其他流通业务，充分利用网络资源，实现规模经营。目前，公司出资注册的“果园甘泉”，与厂家合作，主推桶装水销售与配送服务；公司还与浙江大学共同投资合作组建了“求是连锁书报亭”，在高校树立起集团报刊的形象载体，发展了集团报刊的零售网点，产生了良好的经济效益。