这次回富力之后，我确实想超脱一些，为此我还做了一个对我影响重大的决定，去读书！2005年9月我进入长江商学院，成为了长江七期的学员，长江给了我全新的视野，也使我在日常的公司管理实践中有了更多的理性思考。遇到一些问题时，我可以把自己是作为旁观者来看待，用一种“站在月球上看地球”的胸怀和眼界来分析和解决问题。我所谓的旁观者的态度，并不是一般意义上说的那种“事不关己，高高挂起”的冷眼旁观，而是更多通过实践—反思—再实践的过程凝结一些思想的结晶。我喜欢彼得·德鲁克的《旁观者》，从中感受到了管理大师思想的敏锐和视角的独特。德鲁克说，把人物的某一方面单独来看，人物无不活灵活现，带有鲜明的个性特征。我想，企业或组织也是一样。正如富力公司发展过程中遇到的问题，每个问题都不是单独出现的，都是带有公司特殊历史时期特色的，放在公司运行的过程中来看，问题是单靠某个人的力量难以解决的。我感觉自己的视角更加开阔了。
我的超脱，也与此时富力的境况有关。此时的富力也正如日中天，一路高歌猛进，香港上市、五盘同开、全国房地产企业综合实力之冠……在被誉为“房地产业冷冬”的2005政策年，众多饱受煎熬的房地产开发企业中，只有富力完成了上述一系列令人艳羡的“创举”。在外界严酷的条件下，富力地产为何能取得如此佳绩，引发了我对富力商业模式的思考与总结。
富力成功在香港上市，五盘同开又一次刷新了热销的纪录，同时还在西安开疆拓土，的确成就了一系列薄冰起舞、逆风飞扬的业内奇迹。富力能取得如此成绩，是因为它拥有了资本市场的杠杆。这种杠杆谁都可以使用，但富力的基础打得比较好，是房地产专业化的企业。在企业的发展过程中，具有诱惑的东西很多，很容易分散企业的精力。但任你东西南北风，富力就是只做房地产，走专业化发展的道路。低成本、产业链、规模化、做性价比最好的房子，就是靠这战略和商业模式，富力才取得了当时的成功。
房地产企业选择何种商业模式，决定了其对经济周期的抗跌性，决定了其能否持续发展。战略则是企业根据内外环境及可取得资源的情况，为求得企业生存与长期稳定的发展，对企业发展目标、达到目标的途径和手段的总体谋划。而企业战略是商业模式的基础。
富力的战略
富力地产在十余年的发展历程中，根据外部环境的变化来把握市场的威胁和机会，充分分析公司内外部的优势与劣势，从而形成了支撑企业快速增长的独特的发展战略，具体来说有以下八个方面：经营形态战略升级，规模化低成本运营，全谱系多元化开发，共建服务管理体系，滚动快速的销售模式，强化人力资源平台，项目同步迅速推进，几级连跳全国性扩张。这样，才最终把富力品牌打造成全国性知名品牌。
富力地产在十余年的发展历程中，根据外部环境变化，把握市场的威胁与机会，充分分析公司内外部的优势与劣势，从而形成了支撑企业快速成长独特的八大发展战略。
1、经营形态战略升级：本着对城市发展的前瞻性研究，适度超前的、策略性的选择城市地块发展，同时导入城市运营理念，为城市增加价值，实现从社区开发商到城市运营商的经营形态的升级。
2、规模化低成本运营：在条件相对较差的老城区购地，快速抛售，资金迅速回笼。建筑材料及设施等都因大量进货及联合招标而大幅降低建筑成本，形成集团化、规范化运作。
3、全谱系多元化精品：产品开发上不局限于某一两个类型的产品，而是全谱系多元化开发，各种类型的产品都有，使客户的选择余地很大。在产品打造上追求设计优势，以人为本，不断创新，追求精品，为客户提供优质的生活方式。
4、共建服务管理体系：利用规模效益创新服务模式，拥有自己的设计公司、建筑公司、监理公司、物业公司等一条龙化集团经营，把诚意服务的理念贯穿在每个环节。
5、滚动快速销售模式：富力在广州主要做中档楼盘的销售，以快速销售实现迅速回笼资金。项目销售滚动开发，多项目同时运作。
6、强化人力资源平台：企业管理系统完善，公司运作规范。人力资源管理有着一套比较完善的机制，对人力资源进行长期规划，以达到选才、育才、留才、用才的目的。
7、项目同步迅速推进：以规模化、均好性的产品与服务进行快速开发，即多个项目齐头并进迅速推进策略。拥有自己的土地储备和资源储备，公司的强大实力确保多项目同时运作的安全。
8、几级连跳全国性扩张：实现从广州—北京—全国其他重点城市的扩张，最终把富力品牌打造成全国性知名品牌。
在发展战略、项目开发模式、营销、企业管理等方面富力较万科都有很大的差异，万科经历了多次战略调整，最清晰简洁的概括可能就是“十年加法和十年减法”，即在第一个10年走多元化道路解决了如何生存的问题；在第二个10年放弃综合商社的发展模式，以城市居民住宅为主导业务，解决了专业化问题。现在的万科强调在区域内的集约化经营，以加强对资源的整合利用。
富力则是一直在做“加法”，经过十余年的发展，富力也经历了两个阶段，其前期属于快速增长期阶段，主要以住宅类这种可以短期收效的产业进行支撑，实现了快速成长。2003年之后，富力地产开始了战略转移，意图从以往“短、平、快”的住宅销售转向以稳健、稳固型发展的产业形式，增加了商业地产的贡献率。重点发展如写字楼、商场等长期投资型、回报慢、收效稳定的产业的开发与销售。
与万科在不同城市的郊区拷贝单一化产品的路子不同，富力早期的开发模式奉行着“生地不碰、郊地不拿”的策略，此类土地或许价格高昂，但交通便利，配套极为完善，使项目不必过多炒作“区域价值”而被普通大众接受。因此，从起步开始很长一段时间，富力一直都在致力于对老城区旧厂房的拆迁和新居住社区的建设。但是随着老城区的不断开发建设，旧厂房资源日益减少，市场形势也渐趋饱和。眼看着老城区中能拆的、能重建的地块越来越少，富力集团所担负的“老城改造”的社会使命也即将随之进入尾声。此时，发展势头正旺的富力地产，适时选择了向广州外围、老城外边寻找“生地”的战略转移，而进军北京也正是这一战略的内在驱动，于是富力产品越来越多样化，按照不同的类型建立不同的产品线。
家长文化＆集权管理
企业发展过程中，除了实实在在的物质建设，往往需要精神层面的企业文化主线来为企业发展方向掌舵。在十余年的发展过程中，富力形成了自己独特的企业文化。企业创始人的精神对整个企业影响巨大，富力地产也不例外。
富力的创始人是张力先生和李思廉先生，两人之间从未曾签订任何形式的合约，长期的默契配合使他们形成了一种新型的制衡关系，他们始终以合作的风格经营富力，并以这种精神影响着后来的富力人。富力的企业文化就主要体现在企业的责任心和道德感之上，而核心在于企业的诚信。
富力是中央集权的金字塔式管理，可能施行的难度大一些，但是特别有效率，从点到线之间的管理都非常扎实。在富力奉行的家长式管理文化中，两位创始人就是我们的“父母”，而每位员工就是富力大家庭的一分子。富力的管理不是一个老板说了算，而是两个老板在管理上理性制衡、科学决策。公司上市之后，富力个人决策的声音正在逐渐变小，集体决策的声音越来越大。
客户定位
我们的客户是谁？根据公司的发展战略，大规模滚动开发，需要资金的快速回笼，这就需要将把眼光放在有市场吸引力的城市中坚人群。城市中坚人群是指城市中群体规模大、成长性高、对企业盈利高、风险小、购买力大的人群。从年龄看主要集中在25-50岁之间，受过良好的教育，收入中等偏上，注重生活品质，职业以外企白领、公务员、企业经理人员、私营企业主、专业技术人员等。
富力靠什么来赢得顾客？我们应该靠的是产品与品牌，为顾客提供性价比最高的产品才应是我们孜孜以求的所要达到的目标。
针对目标客户的实际特点，公司在获取项目时比较注重地理位置。如北京富力城项目，北距CBD只有800米的距离，辐射2环、3环，周围有地铁及各类交通；爱丁堡项目北临使馆区、三里屯酒吧一条街、盈科中心，东临朝阳公园、团结湖、中央电视台新址，南距CBD仅一路之隔，西面有蓝岛商业中心，三里屯商业中心，体育场及各种大型酒店，项目的辐射半径是“城市中坚”聚集地，所以我们才能在新八条国家宏观政策调整下“五盘同展”，一天进账5.6亿，创造业界的神话。
流程管理
在富力的管理系统里，公司业务部门的决策是以销售策划中心为重心的。从项目的选址、设计、施工一直到后期的销售都要参考销售策划中心的意见。这也是我们这么多年以来总结的经验。在此基础上，财务中心和审计处对于各个项目的资金使用情况都会不断地进行审核、检查。如此才可能达到低成本运营、利润最大化以及为上市公司服务的目的。
富力的业务流程主要分四个阶段：
在上述四个阶段中，决策拿地和规划设计阶段的增值幅度最大，因此，为了保证公司战略的实现，我们在前两个阶段投入了巨大的精力。
在决策拿地阶段，公司所拿的土地大部分都是“旧厂污染扰民搬迁”项目，这样的土地有以下几个特点：土地国有；不牵涉民居拆迁；拆迁成本低；取得土地之后拆迁容易，可以赢得前期宝贵的时间；政府支持；地理位置好。这样的土地可以使前期开发做到短、平、快，为项目的快速运转创造良好的条件。值得强调的一点是公司通过过硬的内部管理，公司建设高层项目从七通一平、环境营造直至交楼时间最多不超过18个月，多层项目不超过12个月，这样的建设速度保证了项目早开盘、资金的快速回笼。
在规划设计阶段，相关部门根据项目的具体情况和目标客户的特点进行产品创新，给客户提供真正意义上的性价比最高的宜居住宅。以北京富力城为例，在设计上做大型的落地飘窗、空气对流好，采光充沛，在产品差异化上我们提供给目标客户的产品是精装修产品，在提供给客户入住便利的同时，在一定意义上保证客户购买的是中等价位的住宅而获取的是高价位住宅的品质。针对目标客户的特点，我们设计的主力户型为两居和三居，面积120-160m，另外我们搭配了160-260m大户型和65-90m小户型，真正做到了满足不同客户的需要。项目开发分四期，第一期的主力户型为90—130m高层住宅；第二期主力户型为100—180m高层住宅；第三期主力户型150-260m住宅；第四期主力户型为110-160m服务式公寓、1500m独栋城市公馆及250-350m多层花园情景洋房。几期楼盘由三环沿线向西延伸，产品逐渐升级，建筑形式不断创新：一期以富力独到的扁塔形式为主，一梯多户；二期以板楼为主，强调南北通透；三期，居住舒适，低密度薄板楼，楼座布局合理使中心园林景观最大化；四期在建筑设计上更加考虑住户的舒适性，符合的生活品质的更高要求，推出了６层情景洋房及独栋城市公馆。在园林景观的设计上我们也是不断创新力求完美，在一期我们的景观设计以硬地广场为主，强调中央水系；二期我们从一期的观赏园林中走出来，推出的是可以参与的小型园林设计；三期以水系、大树为主，强调自然景观；四期随着建筑形式的升级我们对园林的设计考虑加入了更多的私密性考虑。
楼盘定价我们由价位上区分不同的住户，使相同文化和收入水平的住户集中居住在一个区域内，互不干扰。环境营造上我们力图营造绿色宜居社区，聘请的设计师全部为海外著名的设计院里的著名设计师；在小区设计中我们还考虑到了商业街、附属中学等便民配套。
公司业务部门的决策以销售策划中心为龙头，项目的选址、设计、施工一直到后期的销售都要参考销售策划中心的意见。一切以销售为中心，在决策拿地环节我们就考虑到日后的销售，选址、定位都考虑到周边的环境及我们的目标客户群；在设计环节，策划销售中心根据对北京及对目标客户的研究结果给出参考意见，一方面我们聘请国际重量级的著名设计院所对我们项目的环境、建筑进行设计，另一方面在户型、内装修设计方面我们注重人性化，设计环节我们注重设计质量，将我们的住宅设计成真正的宜居之所，以达到满足目标客户的需求。
锐意创新
2005年年底由国家统计局提供数字支持的第四届全国房地产业领先企业信息发布会上，富力地产的各项指标均有突出表现，除综合排名第一名外，完成投资额也是第一名，同时销售面积、竣工面积、经营收入和总资产均位居全国前十位。
截至2005年12月30日，富力的股价已由最初的10.80港元上升至27港元，公司总市值超过200亿港元，位居中国房地产上市公司前列。同时2005年全年，富力地产总销售金额达82亿元，其中广州19个项目总销售金额41亿元、北京及天津5大项目总销售金额41亿元。能取得良好的销售业绩关键是有好的产品的产品。
在房地产行业由无序竞争逐渐进入品牌竞争的时候，各大企业都在打造自己品牌的过程中各显神通。然而好的品牌不是说出来的，而是做出来的，好的品牌必然有过硬的产品，因为产品品质最能经受住时间的检验，它最能在消费者心目中留下深刻的印象。
在多年的经验总结中，富力的产品已经接近于成熟，这样的产品几乎可以复制到类似的所有项目中。富力的产品具有十大特点：
1、交通便捷化：富力所开发的项目大多处于城市核心路段，拥有城铁、地铁、公交等多条线路，保证业主出行的最大方便。
2、结构合理化：实用率偏大，秉承了南方开发商务实作风，让业主得到性价比最高的房子。
3、外形美观化：采用国际先进理念，多选用大幅度落地玻璃和飘窗，外形设计舒适美观。
4、户型实用化：户型方正、搭配合理，全面照顾老中幼三代。
5、设计人性化：以人为本的设计理念，把关到每个细节，力求铸就精益求精的产品。
6、用材品牌化：对建筑材料层层把关，选用国内外知名品牌，保证建筑品质。
7、园林公园化：公园化的社区环境，着力营造社区景观，使社区美丽如画。
8、规模超大化：大规模项目滚动开发，打造超大生活社区。
9、配套成熟化：拥有幼儿园、小学、中学全套教育设施，让子女受便捷教育同时，营造成熟商业氛围，超市、会所等应有尽有。
10、品质高雅化：为中产阶级度身打造，高雅生活情趣与众不同。
品牌的实现不仅仅依靠产品的品质，任何的产品都有其生命周期，因此产品的创新就显得至关重要，而这一点恰恰决定了谁是引领者，谁是追随者。一个创新的例子就是北京富力城。富力在北京市场初期只做完整意义上的住宅，公司倡导的“精装修”填补了北京市场的空白；在户型设计上，公司摒弃了南方的原有模式，新户型设计适应北京人群的居住习惯——采用大起居室，厨房、厕所较大的设计；在小区立意和布局上考虑到了小区的文化色彩，富力人知道，他们建造的不仅仅是适合人居的社区还要营造人性化的、服务物超所值的、绿色文明的居住文化；另外富力和业主之间创造性建立了“仆人、伙伴”关系，在我们的社区里，公司物业管理人员视业主为上帝，高标准的社区服务让业主的生活丰富多彩，另一方面，我们将所有购买富力房产的业主当作投资伙伴。这一系列的做法正体现了富力人注重品质、敢于创新、为顾客提供性价比最高的产品的目标。
成熟的、高品质的、规范化的产品铸就了富力品牌的良好形象，从不满足的创新精神也决定了富力能够在竞争中立于不败之地。也只有这样才能使自己从区域性品牌向全国扩张，最终升级为世界级的品牌。