2.2.2我国项目管理的研究和应用
我国项目管理起源于20世纪60年代初，由老一辈科学家钱学森、华罗庚率先推出了系统工程理论和方法，国防科研部门也引进了国外大型科技项目的管理理论和方法。我国在20世纪60年代研制第一代战略导弹武器系统时，引进了计划评审技术(PERT)、规划计划预算系统(PPBS)、工作任务分解系统(WBS)等技术，并结合我国国情建立了一套组织管理理论，由此开始了项目管理的应用。
项目管理方法的大量推广应用是在20世纪80年代以后，云南鲁布革水电站是我国第一个聘请外国专家、采用国际标准进行项目管理建设的水利工程项目，取得了巨大的成功。随后，在二滩水电站、三峡水利枢纽工程建设和其他大型工程建设中，逐步采用了项目管理这一有效管理手段，也取得了良好的效果。同时，一些国外专家和从国外回国的中国学者，也在国内介绍和推行项目管理。专家的努力和实际应用的显着效果，对项目管理在中国的传播起了重要作用。我国政府部门和国内一些大学也开始了对项目管理的研究、教学和应用。1987年，国家计委等五个政府有关部门联合发出通知，确定了一批要求采用项目管理的试点企业和建设项目。
1991年，建设部进一步提出把试点工作转变为全行业推进的综合改革，全面推广项目管理；天津大学向本校学生开设了项目管理课程，并于1988年出版了《工程建设项目管理》；石油大学翻译出版了凡·J·格雷厄姆的《项目管理与组织行为》；复旦大学管理学院于20世纪90年代初开设了项目管理课程；其他一些大学也相继开设了项目管理课程。
21世纪，由于信息社会和知识经济的发展，经济全球化进程加快，各行各业面临严峻的挑战，观念更新、机制创新、管理创新、技术创新已势在必行。实施项目管理的群体已由企业延伸到了政府机关和事业单位，项目管理技术已逐渐成为包括企业、学校、科研事业单位，以及政府部门等的重要管理手段。一些传统的工作方式正在由项目管理所替代。工作中，更加注重成效、注重团队精神、注重柔性化、注重跨部门间的配合、注重内外资源的有效配置、注重以人为本等，项目管理的应用领域越来越广，从最先涉及的三大知识领域，逐步发展到了十大知识领域。
2.2.3关于IPMP和PMP
20世纪90年代初，在西北工业大学等单位的倡导下，我国成立了第一个跨学科的项目管理专业学术组织——中国项目管理研究委员会(Project Management Research Committee，China，简称PMRC)。
PMRC是一个行业面宽、人员层次高的组织，其会员分布于全国30个省、市、自治区，行业覆盖了航空航天、信息技术、冶金、煤炭、水利、建工、造船、石化、矿产、机电、兵器、教育及政府部门。PMRC在推进我国项目管理专业化与国际化方面起了积极的作用。
首先，项目管理专业资质认证工作进一步推动了项目管理在我国的深入发展。其次，2000年，美国项目管理学会(PMI)的项目管理专业人员PMP认证进入我国，展开了认证工作。再次，2001年下半年，国际项目管理协会(IPMA)的国际项目管理专业资质认证进入我国，并在北京、上海、西安、深圳四城市开展了首次全国性IPMA认证。
1.PMP简介
本书综合了青年学、社会学、管理学、经济学、计算机等多学科的研究成果，涉及了共青团工作时间管理、人力资源管理、经费管理等实用技术和工具，是目前唯一的一本比较全面、专业、具有共青团工作特色，理论与实务相结合的项目管理教程。视角上，从共青团工作项目管理的基本构架、管理环境、项目启动、项目计划、项目执行、项目控制、项目结束，及项目管理工具软件等角度，全面地介绍了项目管理在共青团工作中的应用和实现技术。
PMP是美国项目管理协会(PMI)推行的一种认证体系。PMP认证只有一个认证级别。
PMI的资格认证制度从1984年开始实施，通过认证的人员成为“项目管理专业人员”(PMP)。PMI项目管理专业人员认证与IPMA资格认证的侧重点不同，它虽然包含对项目管理能力的审查，但更注重对知识的考核。PMP认证只有笔试，题型一般为选择题。申请者必须参加并通过包括200个问题的考试。
在中国认证PMP，培训、考试既可以选择中文，也可以选择英文。
由国家外国专家局的直属事业单位国家外国专家局培训中心负责在中国组织和实施PMP资格认证和考试。通过认证考试合格将获得美国项目管理协会(PMI)颁发国际认可的专业资质证书。贵州省团校是贵州省唯一经国家外国专家局和美国项目管理协会(PMI)授权的PMP考试机构。
2.IPMP简介
IPMP是国际项目管理协会(IPMA)在全球推行的四级项目管理专业资质认证体系的总称。目前，已得到30多个国家的认可。项目管理专业人员认证分为A、B、C、D四个级别，级别之间的档次标准差距很大，每个人可根据自己的专业水平自由选择相应级别的认证。对参加IPMPC级认证学员的资格要求与参加PMP认证等同。
IPMP是经IPMA授权，由中国项目管理研究委员会(PMRC)正式引进的。PMRC代表中国加入IPMP成为其会员国组织，与世界各国项目管理专业组织有着广泛的国际交流，我国各行各业的许多高级项目管理专家都是PMRC的会员。IPMP的引进不是全盘照搬，而是资料来源：国家外专局培训中心PMP介绍。
PMRC按照IPMA的要求，参照国际项目管理专业资质基准，并获得IPMA的认可并授权后引进、推广的。PMRC已将IPMP认证程序、认证培训、认证考试等全部汉化。IPMP是具有中国特色的项目管理专业资质认证。
IPMP注重经验、能力的考核，“知识+经验+个人素质”是IPMP考核的最基本定义。IPMP认证有一套严格、科学、规范化的程序，每个级别也有其相应的认证程序，包括笔试(题型为与经验和知识有关的问题)、研讨会、项目报告、面试。
IPMA全权授权PMRC负责中国的IPMP认证，所以学员是否能通过认证考核、是否能获得证书以及对证书的发放与管理，是在IPMA的指导与监督下，由IPMP中国认证委员会负责。学员参加IPMP培训与考试，由IPMP中国认证委员会颁发IPMP课程进修结业证，通过认证将获得IPMA颁发国际认可的专业资质证书，证书编号与获得者姓名会通过IPMA网站向全世界公布。
2.2.4项目管理的发展趋势
美国着名的《财富》杂志预测项目经理将成为21世纪年轻人首选的职业，项目经理早已不再仅仅指建筑工程的施工经理。现在，项目管理已经成为全球管理的新热点，并呈现以下四大发展趋势。
(1)项目管理走出工程建造业，走向服务业。1984年，我国首次采用国际招标建设鲁布革水电站，取得了良好经济效益，此后，建设部、电力部、化工部等相继开展了承包商项目经理制度。但是，现在项目管理早已走出了工程建造业。IT、医药、金融等行业都成为项目管理的发展领域，最新的发展动向是项目管理走向服务业。2008年，奥运会在中国召开，毫无疑问，奥运会的工程建造当然是一个大项目，但其中的服务内容则涵盖着更多的项目，奥运会的经费筹集、广告营销是一个大项目，奥运会的电视转播是一个大项目，甚至连开幕式也是一个庞大的项目，即使是足球场上的一场比赛也需要一名项目经理来负责整场比赛的流程、秩序和服务。服务业的项目化，将对项目经理产生极大的需求。
(2)企业内部管理项目化。企业内部有大量的管理活动是创新性、一次性的，而且随着竞争的加剧，产品创新、组织创新速度的加快，创新性的管理活动越来越多。人们日益认识到对这些管理工作采用常规的运行管理是难以应付的，必须组成专门项目班子，采用项目管理方法。世界银行是把每一笔贷款作为一个项目来管理的；摩托罗拉在20世纪90年代中就启动了一个旨在改善其项目管理能力的计划，在其内部广泛推行项目管理方法。在我国，有些企业已经进行了大量的实践，天津天士力制药公司在企业内全面推行项目化管理，把项目分解成企业项目、部门项目、小组项目。如新的投资项目是企业项目，员工满意度调查及改进方案则是小组项目，两者都可以采用项目管理方法。有研究表明，企业内部至少50%以上的管理内容可以项目化。
(3)项目经理成为通向高层领导的途径。正是由于项目管理方法在各行业的普及和在企业内部的扩展，对项目经理的需求大增。美国着名培训机构ESI公司的副总裁Ward先生认为：“现在是做项目经理的黄金时间，而且项目经理已经成为通向高层领导的第三条道路。”过去要成为企业高层领导必须沿着管理者的岗位一步一步往上爬，或者是沿技术岗位成为总工程师之类，而现在由于项目管理方法的大量普及，企业重要部门、重要职责的项目化，使得沿着项目经理、项目总监、项目副总裁的途径发展就有可能成为企业的高层领导。
(4)项目管理培训对MBA形成强有力的挑战。据统计，在美国，从事项目管理工作的初级工作人员年薪在4.5万-35.5万美元，中级人员在6.5万-38.5万美元，高级人员为11万-50万美元。美国项目管理学会(PMI)主办的项目管理专业资质(PMP)考试和资质证书得到社会的公认，获得PMP的人有更多的机会被政府部门和大公司聘任和重用。现在国内的有些大学也开始设立项目管理专业和项目管理硕士学位(MPM)。
2.3项目管理的新视角
随着项目管理的发展与管理领域的延伸，在项目管理的过程中不光要用项目的特性来理解项目，还要用动态、互动、转移的观点来定位项目。
2.3.1项目管理的动态性
由于项目的特征，使项目管理在动态中实现目标，各要素的互动关系以及角色的转换在项目管理中无处不在。
1.动态过程
在项目管理中要用动态的眼光看待问题。项目的渐进性特征说明，项目计划须经过一个由粗到细、不断完善的过程。在项目实施过程中，项目计划在频繁的反馈中不断变更，滚动完善。一项计划在初定时也许比较粗糙，经过实施校正、控制反馈之后，提出变更需求，再将变更之后的计划输入实施过程，在进一步的控制反馈后，再一次提出变更完善的需求。这个循环往复的过程有时可能会贯穿项目始终。
项目计划由粗到细的滚动模式，经常用于范围说明书、工作分解结构、活动定义、项目预算的编制流程。管理人员有句口头禅：“计划赶不上变化。”这句话揭示了他们所处的两难境地。前景不确定因素太多，迫使计划不得不编得很粗，以便留下变更的弹性。可是计划的粗糙又为实施过程制造了大量新的不确定因素，迫使计划不得不反复修改。这个被动局面最后导致了计划变成了毫无威信的文字游戏，谁也不认真对待了。计划的滚动完善模式把计划失控的被动变更变成了可控的主动变更，可以有效地解决上述矛盾。计划随着不确定因素的逐步明朗而由粗变细，循序展开，可以同时兼顾计划的刚性和弹性、前瞻性和反馈性、精确性和准确性等诸多要求。
2.互动关系
项目管理使各要素之间产生了互动关系。整个项目的进展过程不可避免地渗透着诸多要素的互动影响：工期的变化会影响到成本和质量，成本预算的变化会影响到质量和工期，质量标准的变化也会影响工期和成本。三条约束边界的变动置换，可能是被动的，也可能是主动的；更重要的是不同要素的相互影响力之比在不同情况下是不同的，这一切构成了项目管理知识体系中最具挑战性的内容。
如果你仅仅能够看到项目各要素之间的互动关系，说明你只是一个三流的项目经理；如果你能够区别互动要素中的主动和被动关系，那么你可以成为一个二流的项目经理；如果你还可以判断出各类要素在不同时间段的主要和次要关系的转化，才有资格称为一流的项目经理。三流的项目经理是算术级，能够发现变化的产生；二流的项目经理是代数级，能够发现变化之间的因果关系；一流的项目经理是导数级，能够发现变化中的转化趋势。
3.定位转换
项目管理中对项目组成员不但要准确定位，还要灵活转换。项目经理只是一个职务，这个职务扮演的角色是经常发生变化的。面对项目发起人，你是决策的执行者；面对团队成员，你是决策的拍板者；面对客户，你是供应商或服务提供者；可是转身对你的供应商，你又变成了客户；面对发包商，你是投标者；可是面对分包商，你又变成了发包者。
如果你的项目来自高层领导的指令，也许你只代表一个临时的团队，如果你的项目来自与客户签的协议，你就代表一个法人组织。在面对职能部门经理的时候，如果你是一个强势项目经理，他们会把你当作客户，如履薄冰地侍奉着你；如果你扮演一个弱势项目经理，在他们眼里就是一个受气包，是为他们抵挡客户指责的挡箭牌。