(5)行政导向。这方面的冲突涵盖面最为广泛，包括因立规、授权、问责、奖罚、调度及管理方法而产生的各种矛盾。不按正常的指挥链进行沟通，例如下级的越级告状、上级的越级指挥、同级的越权干涉，都是冲突的高发领域。
(6)人际关系。指因个性不合而产生的感情矛盾。工作中的矛盾一旦升级到了个人感情的冲突，观点的分歧就演变成为对人品的偏见，这个结就很难解开了。人际关系的矛盾往往是非理性的，带有很强的感性色彩，这是沟通管理中最大的陷阱，被称为管理盲区，或者管理无能区。因此，在处理工作冲突时，一定要坚持就事论事的理性原则，避开个人情绪化，以免将矛盾升级到感性区。
7.2.5解决沟通冲突的方式
解决沟通冲突的方式方法有多种多样。通过归纳总结，概括为五种形式。
(1)强制执行。在双方发生冲突时，管理级别较高的一方以权压人，命令对方服从自己的观点和决定。从坐标系的象限位置可以看出，这种方式有利于解决问题，但是不利于后续的人际关系。被迫服从的一方肯定口服心不服，冲突的根源并没有被彻底解决。
(2)主动解决。捅破隔在矛盾双方之间的窗户纸，通过面对面的坦诚沟通交换意见，求同存异。这种方式既有利于解决问题，也有利于人际关系的修复，是这五种方式中的上策。管理中人们经常犯的错误是找错了沟通对象：丙明明是对甲有意见，却对乙说，结果一旦话语传给了甲，甲就会认为丙在背后挑拨他与乙的关系，从而对丙产生成见，矛盾的种子就这样种下了。其实这件事情很简单，丙既然对甲有意见，直接找甲说就行了，找乙说除了发泄情绪能解决什么问题？这种发泄情绪的做法，恰恰会陷入感情冲突的非理性区。
(3)调和周旋。当矛盾冲突陷入僵局的时候，聪明的办法是委托一个调停人出面解开死结。扮演这种角色的人最好是德高望重、说话有分量，且双方都可以接受的人物。这个调停人主要的作用其实只是给双方台阶下。这种解决冲突的方式主要着眼于缓和人际关系，但是未必能解决问题，双方虽然保住了面子，但是问题仍旧存在。
(4)撤退回避。挂免战牌，脱离接触，把矛盾挂起来，留到以后条件成熟了再解决。这就是我们常说的让时间来解决问题。时间怎么解决问题呢？从外因说，随着时间拖延，外部环境有可能朝着有利于解决问题的方向变化。从内因说，时间可以腐蚀期望值，当双方的期望值都降到了一个合适的位置的时候，解决问题的条件或许就成熟了。这种方法对于解决问题和缓和人际关系的效果都未必好，因为只能被动等待。
(5)妥协折中。就是用自己的主动让步交换对方的让步、用降低自己诉求来交换对方降低诉求，以此来缓和冲突。这是一种不求双赢而避免双输的做法。坚持主张需要勇气，可是妥协更需要勇气。人们常说：胜人者易，胜己者难。意思是说，战胜自己比战胜别人更困难。
用这种方式解决问题和缓和人际关系虽然不彻底，但表现了某种主动积极的姿态，不失为一种可取的策略。
为了直观便捷，把解决沟通冲突的五种方式置于二维坐标系中，沟通渠道公式为N(N-1)/2，N为沟通个体，将人际关系用X轴表示，解决问题用Y轴表示，讨论解决问题的快与慢、人际关系的对立与和谐，如图7-1所示。
图7-1中，解决沟通冲突的五种方式各有利弊，项目主体应根据冲突产生的原因及背景来选择适用的方式方法。
7.3按计划实施项目
在项目实施过程中，项目团队按照项目的进度计划、资源计划等既定的工作内容开展工作。为保证质量，项目实施按共青团工作活动的计划模式进行。
7.3.1项目实施工作具体内容
(1)按计划执行。按计划执行是指将项目计划付诸实施，开展计划中的各项工作。
(2)进一步确认任务范围。根据项目执行中所发生的情况，进一步明确项目计划所规定的任务范围。
(3)质量保证。质量保证包括按既定的方法和标准，评价整个项目的实际工作，并采取各种项目质量保证和监控措施，确保项目能够符合预定的质量标准。
(4)项目团队建设。项目团队建设是指提高项目团队的工作效率和对项目进行高效管理的综合能力。
(5)信息系统的建设。信息系统的建设是指建立信息传递的渠道，让项目相关方及时获得必要的项目信息。
(6)采购。对项目所需物资采购，包括取得报价、标价或建议书等相关方面的内容。
(7)文档管理。指项目进行过程中所有文档的管理。
7.3.2项目进展跟踪
项目进展跟踪是指项目管理的各级人员根据项目的计划和目标等，在项目实施的整个过程中，对影响项目进展的内外部因素进行及时的、连续的、系统的记录和报告的过程。其核心在于及时反映项目变化，提供信息报告，以便及时采取措施解决问题，确保项目的实施符合计划的要求。
项目跟踪的方法有正规跟踪和非正规跟踪两种。
(1)正规跟踪。就是定期召开项目进展汇报会、提交项目进展报告等，从而使团系统内分管项目的领导了解项目计划的执行情况。根据进展报告，与会者讨论项目遇到的问题，分析并找出问题的原因，研究、确定应对方案和预防措施，为控制项目提供依据。
(2)非正规跟踪。就是项目负责人不定期地、频繁地出现在项目现场，通过观察、与现场人员交谈、收集数据等方式了解情况，发现问题。
7.4解决问题的程序
项目计划在实施过程中，难免遇到各种各样的问题，有些问题如不能有效地解决，将直接影响项目的成败。因此，应使问题的解决遵循一个规范的、有效的程序。一般常见的解决问题的程序如下。
(1)问题定义。即对问题的含义、内容本身作出定量、详细的描述，以便项目团队能够对问题本身形成一致意见，进而找到问题产生的原因，并针对问题提出解决方案。
(2)分析原因。即识别、分析造成这一问题的可能原因。一个已经或正在发生的问题会有许多原因，应尽可能分析全面。
(3)确定根本原因。通过收集数据和分析研究，对所有可能的原因进行鉴别，从中确定产生问题的根本原因。
(4)提出可能的解决方案。在找到问题的根本原因后，针对这个根本原因，利用头脑风暴法提出所有解决问题方案，先暂不考虑该方案是否可行或者是否最佳。
(5)评估方案。负责问题解决的团队先制定出评估方案的标准后，对每个解决方案进行评估。
(6)选择最佳方案。将每个评估后的解决方案进行比较和权衡，确定出解决问题的最佳方案。
(7)落实方案。团队成员按照最佳方案的要求，采取行动，具体落实方案，解决项目实施过程中出现的问题。
(8)跟踪并验证。跟踪解决方案的执行效果，检验和判断问题是否得到真正解决。
案例
项目负责人面临的困难有哪些
李明在团委组织的一项活动中，被任命为项目组负责人，该活动要求两个月内完成。但李明感到不快的是项目组成员虽已到位，但这些人员手头还有原职能部门的工作，当原职能部门工作与项目工作时间冲突时，他们便放弃项目组的工作。
半个月之后，在向团委领导汇报项目进度时，李明借机向团委领导说明了由于职能部门负责人的不合作所造成的项目严重滞后等情况。这引起了团委领导的高度注意，于是团委领导要求项目成员以项目工作为主，要保证项目工作时间，力图使项目回到正常轨道上来。
于是李明就规定项目组成员，每天要有一半的时间用在项目工作上，但是项目组成员还是出工不出力，很多工作只有李明一人干。一个月后项目仍然没有大的进展，计划两个月完成的工作，到现在才刚开头。因为项目组成员的得过且过，李明与他们产生了激烈的冲突，团委领导最后撤换了李明，委派了另一团干部为该项目负责人。最后，项目如期完成，但加大了成本。
问题
1.李明为什么会被撤换下来？
2.李明在项目中遇到了哪些困难？最关键的问题是什么？
3.李明处理问题的方式正确吗？
练习
1.有一团干部在某一青年工作项目实施中，被领导委派为项目负责人，但他遇到了比他青年工作经验多的团队成员，为项目实施中某一活动的方式与他发生了争执。该项目负责人应如何最佳地处理这一冲突？
2.最初，项目有5名团队成员。现在，项目范围扩大，项目团队共有8名成员。增加了多少个沟通渠道？