“四讲”即讲时机、讲主题、讲分寸、讲保密。讲时机，就是讲沟通的时间和地点。在对方处在“火头”上时找对方谈，大多是谈不好的。在办公室里沟通也谈不好。谈心可以利用家访时、娱乐时谈……在这些时间和场合，双方可以不拘形式地沟通。在沟通时尽量让对方处在一个自然的环境中，使其思想感情能够自然流露。讲分寸，有些班组里少则几十人，多则百八十号人；有老有小，有男有女；有慢性子的，也有急性子的；有“文才”，也有“武将”。这就要求班组长在谈心时因人而异，采取不同的方法，有的要拐弯抹角、委婉含蓄；有的要诚恳坦率、直接简练。讲主题：找对方谈心前，事前要做好准备，抓住某一问题谈，不要鸡毛蒜皮一起谈。一次沟通抓住一个问题由浅入深，会收到较好的效果。讲保密：对方向你交了心，把内心的“秘密”告诉你，你切不可传出去。
疏导不良情绪，需要有正确的方式，掌握了正确的方式，就是找到了打开心锁的钥匙，才能无往而不胜。
让员工建立积极乐观的世界观
解决不良情绪最有效的方法是积极乐观的世界观。积极乐观的人看什么都是色彩斑斓、阳光明媚，坏事也是好事，相信自己的力量。悲观的人则习惯抱怨和疑惑，即使最美好的事物摆在他眼前，他看到的也是这个美好毁灭时的悲哀和不幸。
情商咨询师吴岱妮总结出了积极世界观建立的方法。“从时间性上来看，悲观来自于认为失败是永久的，始终存在的，而乐观来自于相信失败是暂时的，会过去的；从空间性来看，悲观认为失败是普遍的，可以毁灭一切，而乐观认为失败是孤立的，只是一个方面；如果悲观地看，在失败面前‘我’是无能为力的，而乐观地看，‘我’努力就能成功。”界定之后再专注于自我可以改变的范围，就能逐步变得积极起来。
另外，班组长可以用坚定的信念、伟人的言行、生活中的榜样、生活的哲理来安慰员工，帮助员工转变对事物的价值判断，重树其对未来的信心，使他自身产生同痛苦作斗争的勇气和力量，从而使其走出消极悲观情绪。还可以给员工一些励志醒世格言，如罗斯福说过“没人会让你觉得自己不行，除了你自己”。英国作家萨克雷说：“生活就是一面镜子，你笑，它也笑；你哭，它也哭。”
对视角进行转变
“改变不了事情就改变对待事情的态度”，这是解决心理问题的基本方法。怨天尤人起不了作用，改变别人不如改变自己。
可以使用脱离、暂停片刻的方式，让问题员工暂时摆脱自己的思维和情绪产生困惑的环境，放假、调休、出差去做另外一件事情都可以暂时地转移注意力，从而缓解其紧张的内心。
必要的时候，还要有点阿Q精神。虽然这种方式不值得提倡，但是当心灵遇到挫折时，适当地阿Q一次会很好地缓解内心的压力和痛苦，帮助人们走出情绪的低谷。
遵循科学规律，进行情绪转化
帮助员工从负面情绪中跳出来，唤起其积极的情绪，常常并不能一蹴而就。因为情绪改变有自身的规律，揠苗助长只能欲速则不达。心理学研究表明，情绪的变化是一条U形曲线，从负面情绪转变成正面情绪，要经历一个过程。从恐惧直接到享受是不可能的，一定是经历难过、慢慢接受、减轻不适、燃起兴趣、最后喜欢并享受其中的。所以班组长的情绪管理要有耐心，一步步转化问题员工。
4.班组激励的方法
激励的原始含义是引发和推动。在组织行为学中，激励指组织中有知觉的决策制定过程和机制形成过程，在这个过程中会产生、激发、指导和维持针对组织目标的行为。人的基本行为模型涉及需要、动机、行为和目标四个要素。人作为个体，其行为总是指向特定的目标，而行为本身则是受动机支配的；动机又是由人的需要引起，因而个体的需要是激励的出发点。激励的本质是通过对人性的理解和把握，以及诱导组织成员的需求和动机，来改变人的行为方式，调动人的积极性，从而达到组织的目标。
激励运用于企业管理，则是指创造满足企业员工各种需要的条件，激发员工的动机，促使员工产生实现企业目标的特定行为的过程。班组管理中的激励过程同样如此，只不过此时激励指向的目标应当转换为班组目标。需要注意的是，从企业班组管理的层面看，激励更显示出其组织内部性方面的特征，即着重强调班组成员的个人成果或利益，诸如满足感、满意度、能力、自尊和成就等。
在任何一个组织的管理过程中，激励或激励因素无处不在。班组中常听到这样的话：“与其责怪员工不努力，不如激励其潜能。”班组管理者应该正确运用激励理论：
（1）明确理解班组成员的需要和动机。学习和掌握激励的基本原理，就在于能够从人的本性层面上来认识班组成员不同的需要，从而能够有针对性地影响和诱导他们的动机，引导和改变他们的行为，使之符合班组的运行目标和发展目标。
（2）实现班组集体目标。激励的根本目的是达成班组成员的个人需要与班组集体需要的协调统一，在实现班组集体目标的过程中，就是要通过激励的方式，激发班组成员的工作积极性，以促使他们的工作努力方向与班组目标导向相一致。
（3）增强班组的凝聚力。为保证班组作为一个整体能够有效协调地运转，除了要具备良好的管理架构和严格的规章制度外，还需要运用激励的方式，分别满足班组成员的物质需要和精神需要，以鼓舞士气、协调人际关系，进而增强班组的凝聚力和向心力，促进各成员之间的密切协作。
（4）塑造班组行为模式。在特定的班组运行环境中，员工的行为有特定的表现。在班组管理过程中，可以依据激励理论塑造和形成特定的班组行为模式，这样既能有效地形成融班组成员需要为一体的组织目标，又能为班组成员的行动提供条件。
刚刚迈入2005年，中国南方机车车辆工业集团公司电机公司维修班班长老汤的工作就陷入一片忙乱之中，他的心情也因此烦躁起来。因为刚接手的这个班，人员结构复杂，班组成员心态各异，业务素质也参差不齐。面对如此的局面，老汤一时不知道怎么应付。
经过一段时间的观察以及与班组新成员之间的磨合和沟通，老汤意识到无论是新组员，还是老组员，他们中都蕴藏着一种在班组中展现个人价值的强烈欲望，这正是应予以影响、引导的需要和动机。为此，汤班长尝试推行目标管理，既以设置具有一定挑战性的班组目标来引导班组成员的行为，激发他们的工作热情，又以绩效论英雄，充分体现公平原则，避免班组管理中产生亲疏之嫌。
主要内容包括奖金分配、疗养休假、优先安排出差等，还有一个奖励内容颇为新奇：车间安排。
一天，刚上班汤班长就把青工小曾找来，让他负责一些重要设备的维修与保养。起初小曾说什么也不愿意接受，因为担心自己做不好而影响整个车间的进度，汤班长耐着性子给小曾讲了这批机器的重要性，并对小曾的能力予以充分的肯定，而且也相应也能胜任这件事，经过老汤的诱导与鼓励，小曾愉快地接受了任务，而且很出色地完成，小曾也因出色的作业绩受到公司的奖励。
认识到激励的本质是汤班长在班组管理过程中获得成功的最根本原因。案例所述的班组成员的重新组合以及班组维修服务的艰巨性和特殊性，给老杨的班组管理工作带来了巨大压力。但他体察到了班组成员们“人性”显露出来的不同意愿，抓住他们在新环境、新条件下的需要和动机，适时转变管理方式，通过设计针对性极强的工作目标来诱导大家的行为，终于将困难化解于无形。
班组长在管理过程中运用激励方法时要讲求时机和技巧。对于一名基层班组长来说，似乎很难有效地实施激励，因为手中缺乏足够的权力，主动运用激励方式的空间不大。而维修班组的工作不确定性较大，不能像生产班组那样利用生产定额来管理。汤班长的智慧在于他善于运用自己的管理能力，借助车间封闭培训后班组员工工作动力的变化，把个人的需要与班组的工作目标有机地结合起来，把班组年度工作目标恰当地、巧妙地分解到每个组员身上，从而有效地调动了大家的积极性。这里的“恰当”指目标要有一定挑战性，但又要使组员通过努力能够达到；“巧妙”指目标以及实现目标后的奖励尽可能与每个班组成员的意愿和能力相一致、相关联。
在本案例中，维修班在考虑班组目标时做到了以下几点，因而提高了激励效果。一是目标明确，具有可度量性和时间进度安排，目标难度适中，经过班组成员现实的努力可达到；二是目标设置中的参与，当大家以“自报公议”的方式参与到目标设置过程中时，增加了大家对目标的认同和承诺，提高了目标的可实现性；三是目标的差异性，充分考虑到员工能力的不同。在现实中，由于员工的基本素质大不一样，因而会造成完成目标值的难度不一。对个别员工虽经努力，仍然达不到班组工作目标值，一定要做好沟通和鼓励工作，防止造成破罐子破摔的结果；四是目标公平，以绩效为依据有效避免了新组员工间的亲疏感，张榜公布提高了目标体系的透明度。
5.班组激励的人际管理艺术