欧洲家族企业甚至拥有自己的组织——Les Henokiens，只有那些仍由创始者家族成员控制的企业（历史至少达200年）才有资格加入，成员经常互相交流研讨战略，他们甚至彼此交换继任者，以便使家族衣钵传承者能获得本家族以外的商业经验，并且在家族成员对企业的占股比率上要比美国的高出一些，有些甚至达到70%以上。但是在缺乏合适继承人的时候，会全盘出售自己所持股份，把企业卖出去；或是通过股份减持使家族成为普通股东，与其他股东一样，需要通过投票或竞争才能入主企业的董事会；或是虽持有较大股份，但是管理权交由其他人来行使。所有这些淡化家族制的做法仍会被采用。
日本家族企业比较早地突破了狭隘的家族观，接受了西方的所有权和经营权分离的观念，在企业中广泛接纳了非家族成员从事企业的经营管理，家族企业的社会化程度较高，家族企业的家族股权比例日趋缩小。在家族企业的继承问题上，日本人注重的不是传统意义上的传宗接代，而是作为生活共同体和经营共同体的家的长盛不衰。日本的企业以家业为中心，以家名为象征，家的延续不局限于血缘的延续，更注重的是家业的延续。而这种特有的不同于一般儒家家文化的家理论，跟战后美国在日本实行的解散财阀等改革措施是分不开的，使得日本企业，如丰田汽车公司在经营权继承人的选择上很有选用外人的魄力。
韩国在家族企业的继承问题上经历了不同的阶段。首先，所有权和经营权高度集中，由创办者一人决策，由于受儒家思想的影响比较大，韩国家族企业的家长制比较严重，企业的重大决策都由家族中的家长，一般也是企业的创办者一人作出，家族中其他成员作出的决策也须征询家长的意见或征得家长的同意。企业继任者的经营压力很大，在经营权继承方式上基本上是子承父业的世袭制，长幼有序，一般由长子继承。亚洲金融危机过后，韩国政府实施了一系列新的经济政策，开放公司产权市场，引进非家族成员的优秀管理人才，建立外部董事制度，家族企业的社会化程度大大增强，企业不再是一个人的企业，也不再是一个家的企业，外部的监督制度和对中小股东利益的保护令家族企业渐渐摆脱了原有的传统观念，很多企业开始接受西方的两权分离。现代集团的会长郑周永就曾说：“不管是谁，只要有能力，就把企业的经营权交给他。”而在企业的所有权上，韩国企业往往通过交叉持股的方式牢牢控制着企业。