企业家成长的生命周期有10个阶段：
（1）孕育期。这是一个梦想和对梦想作出承诺的阶段，准企业家把注意力都放在自己的构想和未来的可能性上，他制定并谈论着改变市场或创造市场地位的雄心勃勃的计划。当他开始承担风险的时候，孕育期结束，婴儿期便开始了。这个阶段有些人会有创业空想，只有兴奋和激情，但缺乏真正的承诺，在风险刚一出现的时候，承诺就烟消云散了，这样企业根本不会诞生。
（2）婴儿期。在这个时期企业家的注意力从构想转向了产出（销售）的可能性上，销售左右着这个行动导向、机会驱使的阶段，在婴儿期没有人会过多地注意书面工作、控制、制度或程序，企业家没日没夜地想把一切事情都干了。但是由于一个小小的问题都有可能变糟，导致大的危机，所以大小决策都由企业家自己制定。当企业的现金流稳定下来，可以预知并且有了现金盈余时，婴儿期结束，学步期开始。这个阶段婴儿很可能夭折，原因要么是创始人放弃了承诺，要么是遇到了那些无法挽回的损失，比如没有了流动资金。
（3）学步期。这是一个快速成长的时期，销售仍是第一或第二要务。企业家在看到企业兴盛的同时，认为他们无所不能，他们的自负使得企业易犯不可饶恕的错误。他们把一切都视为机会，而机会过多的时候就会出大问题。企业家按照人而不是功能组织自己的公司，能干的员工拥有许多头衔，可是企业家仍然作所有的决策，这一在婴儿期正常的现象在学步期渐渐变得不正常了。当学步期企业陷入严重的麻烦之中时，学步期结束，青春期开始。这个阶段的创业者容易陷入一种困境，创始人或家族成员不肯挪位，不愿意让那些更适合的人来管理。
（4）青春期。在这个时期企业体验到失控的成长所带来的问题并构造了新的组织形式，企业家聘请了一位首席营运官，但是发现很难把缰绳交给他，老员工和新管理团队的势不两立的僵局妨碍了经营，公司的目标失去了重点，而内部斗争却日趋激烈。内部冲突过多，以至于人们没有什么时间去为客户服务，公司因暂时迷失愿景而受苦。如果公司成功地度过了青春期，在不失灵活性的同时完善了控制的话，它就进入了盛年期。这个阶段有可能创始人过早出局，创始人在其创新精神被制度化之前被排挤走，因为控制的力量想清除组织中的不安定因素，企业看起来似乎控制得更好、更加赢利，但这种改进只是一时的，公司将相对地不再开拓创新，它的产品将过时，公司也将惨遭淘汰。
（5）盛年期。这是一个万事齐备的生命阶段，纪律在没有迷失愿景的同时被引入并加强，处于盛年期的公司在可控性和灵活性之间达到精巧的平衡。组织受纪律的约束但又不失创新，不断地满足着顾客变化的需求，新的婴儿组织被孵化并成长，对它们实行分权管理体制是为了提供新的生命周期机会，此时的企业充满了生机与活力。如果企业没有努力保持在盛年期，它就会老化。
（6）稳定期。这个阶段企业依然健壮，但却没了早期阶段的热情，开始显现出老化的最初迹象，这时不是争取得到想要的，而是想吃干榨尽它拥有的。这时组织成员欢迎新思想，但却缺乏成长阶段特有的那种对新思想的热情，财务人员开始加强对短期成果的控制，不再重视市场营销和研究开发，员工们抱着过去的成就不放，但却发现难以集中精力面对未来。如果这些问题得不到处理，企业将会进一步老化。
（7）贵族期。这个时期企业家不要将兴风作浪变成生活准则，他们认为外在受尊敬的象征（着装、办公室装饰、头衔）极其重要，这时企业家做的是收购而不是开办新的企业，企业文化强调怎么做，而不是做什么、为什么做。公司看起来日益陷入泥潭，企业家在吃老本过日子。在变化的环境里无为是要付出代价的，反诉的时代将要来临了。
（8）后贵族期。在这个衰败的阶段，公司热衷于政治迫害，它要找出罪魁祸首，看谁把事情做错了，而不是想尽办法去发现究竟什么出了错、如何修正错误。企业削减成本超过了增加收入的努力，这样做的理由似乎是削减成本看起来更容易提高经营业绩，甚至这样做也还要打个问号，在成本结构不变的前提下，更多的努力是否会增加收入并提高经营业绩。因此公司从短期出发，做着那些自己有把握并且很容易做的事情，那些长期的没有把握的事情无论是不是有意义都不会优先考虑。一些企业削减成本太过分，到了患上“公司厌食症”的地步，它们都没有力量去做了，它们死定了。卑鄙陷害和内斗主宰了这一时期，高层管理人员为保护各自的领地而斗争，他们与下属隔绝开来，把顾客当成魔鬼。
（9）官僚期。如果企业在前一阶段没有死亡，它就会变得官僚化，它受到政治保护或在一个特别的环境里活下去，它生存的第一要务不是如何满足顾客的需要，而是如何满足拨给其资源并对其发号施令的人。企业的作业手册越来越厚，书面工作泛滥，规定和政策窒息了创新和创造，当员工们质疑这些程序或作业流程时，管理者的回答是，这是规定。被抛弃和遗忘的客户们发现，他们要想出特别的策略才能博得注意，一切事情都有制度，员工们拿着本本玩游戏。
（10）死亡期。这最后的阶段会弥留数年，公司慢慢死亡，或是在沉重的打击下轰然倒塌，公司无法生成付账所需的现金，最后用光了所有可用现金后撒手人间。
我们发现企业家生命周期有几个重要定理：①随着生命周期的演进，灵活性下降，而企业的可控性一直增高，到官僚期达到顶峰，随后开始下降，则企业进入衰亡。②虽然周期有自然发展的顺序，但企业通过适当的措施，是可以改变其状态的，但许多情形需要来自外部的帮助。③企业在生命周期的不同阶段，有不同的特征问题，这些预料之中的问题，是正常的，而另一些不该出现的问题，则为病态的。④在生命周期某一阶段起作用的行为，在另一阶段可能没有作用。⑤同一时间企业的不同部分可能处于不同的生命周期阶段。