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第20章 管理心理学:知“心”者治人,不知“心”者治于人(2)

华盛顿合作规律强调的便是团结合作的重要性,缺乏团队协作只会使得团队进度缓慢,甚至整个项目失败。团队只有建立明确的管理制度,明确个人的职责和分工,并且团队之间增强沟通与协调,这样才能使得效率提升、事半功倍。

酒与污水定律:莫让“害群之马”影响团队发展

管理学上一个有趣的定律叫“酒与污水定律”,意思是一匙酒倒进一桶污水,得到的是一桶污水;把一匙污水倒进一桶酒里,得到的还是一桶污水。显而易见,污水和酒的比例并不能决定这桶东西的性质,真正起决定作用的就是那一勺污水,只要有它,再多的酒都成了污水。酒与污水定律说明对于坏的东西,要在其开始破坏之前及时处理掉。

酒与污水定律用于管理学中,它告诉我们:一个正直能干的人进入一个混乱的部门可能会被吞没,而一个无德无才者能很快将一个高效的部门变成一盘散沙。组织系统往往是脆弱的,是建立在相互理解、妥协和容忍的基础上的,它很容易被侵害、被毒化。破坏者能力非凡的另一个重要原因在于,破坏总比建设容易。

在金融危机期间,一家香港公司为了节省资源,选定了一个时间安排所有工人到内地工厂上班。公司规定,每天早上8:30全体员工统一在罗湖关口集合,然后大家一起乘车去内地工厂。

起初,大家都很准时,按照规定时间集合、乘车、上班。但有一天,公司加入了一位新员工,他的时间观念很弱,几乎每天都不能按时到罗湖关口的集合地点,领导一问他,不是说过关人多,就是说下雨堵车,每次都有诸多借口。领导考虑他是新员工,每次都只是随口警告两句,并没有实质性的惩罚。大家都共睹了那个习惯迟到的员工并没有受到公司的什么惩罚,于是,有些平日从没有迟到过的工人也慢慢加入了迟到的行列。

结果,公司的业绩不断下滑,最终被淹没在疯狂的金融风暴里。

与之类似,几乎在任何组织里,都存在几个难以管理的人物,他们存在的目的似乎就是为了把事情搞糟。他们到处搬弄是非,传播流言,破坏组织内部的和谐。最糟糕的是,他们像果箱里的烂苹果,如果你不及时处理,它会迅速传染,把果箱里其他苹果也弄烂,“烂苹果”的可怕之处在于它那惊人的破坏力。

客观而言,企业就是个人的集合体,企业的整体效率取决于其内部每个人的行为,这就要求这个集合体内的每个人都能发挥最大效能,以保持团队的整体步调一致,动作协调。只有这样,才能顺利扬起企业的奋进之帆。

所以,对于一个领导者来说,想要让团队得以生存,并不断良性发展下去,千万不可小觑或忽视那些蕴藏着无尽危害性的“害群之马”。

既然如此,那我们该如何应对这些总是出现的害群之马呢?

大卫·阿姆斯壮是阿姆斯壮国际公司的副总裁,他讲述了发生在自己身边的一个小故事。

偶尔,我们会听到一个绝妙的形容或比喻让人心头一震。当我听到“恶性痴呆肿瘤”这个词的时候,我就有这种感觉。下面我来解释一下这个词是怎么来的,代表什么意义。

当时我正在“讨厌鬼营”倾听某汽车公司一位女士谈论,为什么善待员工不仅是公司的义务,也是重要的生意经。

“我们必须关掉一间工厂,在关掉前60天我们通知了员工这项决定。”她说,“结果我们发现,最后1个月的生产率反而提高了。这说明如果公司善待员工,员工就会回馈。”

康乃狄克某杂货商的小史都先生自听众席上提出一个问题,“在公司经历快速成长的时候,怎样才能做到既善待员工又兼顾公司的经营作风呢?”

“你做不到。”这位女士回答,“你不可能一下子找来50个员工,把公司的作风教给他们,然后期望他们个个都会安分守已。没有人能做到这一点。50人当中,总会有四五个害群之马,而且这几个害群之马会带坏其他人。”

这时,苹果电脑的查克马上站起来表示:“我们称这种人为‘恶性痴呆肿瘤’。在苹果电脑,我们用‘恶性痴呆肿瘤’来形容害群之马。因为他们就像癌细胞一样会扩散。最好的解决办法就是把这些肿瘤割除,以免他们的不良行径贻害他人。”

要知道,对于组织中“恶性痴呆肿瘤”式的害群之马,必须及时切除,否则“肿瘤”一旦扩散,整个组织都会受到严重影响,甚至垮掉。

或许你认为,对任何公司和老板来说,开除或解雇员工,总是一件令人不快的事,因为这或多或少地反映了公司存在着某些缺陷或不足之处。但是,如果解雇的是一个存在一天就会对公司危害无穷的“捣乱分子”,就应该当机立断,否则公司将后患无穷,也只有这样,你才能彻底排除纵容下属、姑息养奸的可能。

心灵感悟

企业是个人的集合体,企业的整体效率取决于内部每个人的行为,这就要求这个集合体内的每个人都能发挥最大效能,以保持团队的整体步调一致,动作协调。尽管要做到这一点很难,但只要找到合适的最佳途径,就能顺利扬起企业的奋进之帆。

苛希纳定律:用人之妙不在多,而在精

中国有句老话:“柴多火焰高,人多力量大。”很多时候,我们做事情都讲人多,总是喜欢多人合作。

但是,从管理学角度,在一个机构中,人员过多却不是什么好事。特别是管理人员过多的话,不仅浪费时间而且浪费成本。

在《隋书·杨尚希传》中有这么一段话:“当今郡县,倍多于古。或地无百里,数县并置;或户不满千,二郡分领;县寮以众,资费日多;吏卒又倍,租调岁减;精干良才,百分无二……所谓民少官多,十羊九牧。”我们的祖先,在很久以前就意识到这个问题了。管理人员过多,处理每件事情所要经过的手续就会变多,办事效率自然会降低;而且这些管理人员都不是义工,需要发给报酬,比一般的工作人员的报酬还要高,所以管理人员越多,机构要付出的工资成本也越多。从各方面来说,管理人员过多都不是一件好事。

在现实中,各公司、机关中管理人员过多的现象确实是不少的。这被总结成一个定律,讲的就是:如果实际管理人员比最佳人数多2倍,工作时间就要多2倍,工作成本就要多4倍;如果实际管理人员比最佳人数多3倍,工作时间就要多3倍,工作成本就要多6倍。这就是管理学中著名的苛希纳定律。

苛希纳定律告诉我们:在管理上,并不是人多就好,有时管理人员越多,工作效率反而越差。只有找到最合适的人数,管理才能收到最好的效果。苛希纳定律虽是针对管理层人员而言的,但它同样适用于对公司一般人员的管理。在一个公司中,只有每个部门都真正达到了人员的最佳数量,才能最大限度地减少无用的工作时间,降低工作成本,从而达到企业的利益最大化。沃尔玛前总裁山姆·沃尔顿为我们提供了一个很好的案例。

作为全球最大零售企业之一沃尔玛公司的掌舵者,山姆·沃尔顿有句名言:“没有人希望裁掉自己的员工,但作为企业高层管理者,却需要经常考虑这个问题。否则,就会影响企业的发展前景。”他深知,企业机构庞杂、人员设置不合理等现象,会使企业官僚之风盛行,人浮于事,从而导致企业工作效率低下。为避免这些在自己的企业内发生,沃尔顿想方设法要用最少的人做最多的事,极力减少成本,追求效益最大化。

从经营自己的第一家零售店开始,沃尔顿就很注重控制公司的管理费用。在当时,大多数企业都会花费销售额的5%来维持企业的经营管理。但沃尔玛则不这样做,它力图做到用公司销售额的2%来维持公司经营。这种做法贯穿了沃尔玛发展的始终。在沃尔顿的带领下,沃尔玛的员工经常都是起早贪黑地干,工作卖力尽责。结果,沃尔玛用的员工比竞争对手少,但所做的事却比竞争对手多,企业的生产效率当然就比对手要高。这样,在沃尔玛全体员工的苦干下,公司很快从只拥有一家零售店,发展到了现在的拥有全球2000多家连锁店。公司大了,管理成本也提高了,但沃尔顿却一直不改变过去的做法——将管理成本维持在销售额的2%左右,用最少的人干最多的事!

沃尔顿认为,精简的机构和人员是企业良好运作的根本。与大多数企业不同,沃尔玛在遇到麻烦时,不是采取增加机构和人员的办法来解决问题。相反,而是追本溯源,解聘失职人员和精简相关机构。沃尔顿认为,只有这样才能避免机构重叠,人员臃肿。

在沃尔顿看来,精简机构和人员与反对官僚作风密切相关。他非常痛恨企业的管理人员为了显示自己地位的重要,而在自己周围安排许多工作人员。他认为,工作人员的唯一职责,就是为顾客服务,而不是为管理者服务。凡是一切与为顾客服务无关的工作人员,都是多余的,都应该裁撤。他说:只有从小处着想,努力经营,公司才能发展壮大!沃尔玛能有今天的成功,自始至终地坚持低成本运作这一点功不可没。

在一个越来越充满竞争的世界里,一个企业要想长久地生存下去,就必须保持长久的竞争力。企业竞争力的来源在于用最小的工作成本换取最高效的工作效率,这就要求企业必须要做到用最少的人做最多的事。只有机构精简,人员精干,企业才能保持永久的活力,才能在激烈的竞争中立于不败之地。

心灵感悟

力不是越多越好,而是向一处使的力越大越好。人不在多,在精。只有机构精简,人员精干,企业才能保持永久的活力,才能在激烈的竞争中立于不败之地。

表率效应:以身作则,一呼百应

表率效应就是指领导以身作则,下属就会自觉追随。要成为一个好的管理者,首先要管好自己,为员工们树立一个良好的榜样。言教再多也不如身教有效。行为有时比语言更重要,领导的力量,很多往往不是由语言,而是由行为动作体现出来的,聪明的领导者尤其如此。在一个组织里,领袖当然是众人的榜样,你的言行举止众人都看在眼里,只要懂得以身作则来影响下属,管理起来就会得心应手了。

在现实生活中,领导者总是员工目光的焦点。但是,振臂一呼,应者云集的领导能力绝不是一个领导职位就能赋予的,没有追随者的领导剩下的只是职权威慑的空壳。也就是说,是追随者成就了领导者。追随者的培养,要从领导者自身做起,凡事以身作则,养成良好的工作习惯和道德修养。你这样做了,你的追随者群体就会自然而然地形成。

作为企业的领导者,不能自律,就无法以德服人、以力御人,如果无法取得他人的信赖和认可,将必败无疑。好的领导人必须懂得,要求下级和员工做到的事,自己必须首先做到。

古往今来,无论是领兵打仗的将帅,治理朝政的君王、领袖,还是管理政务的大臣、官员,经营商业的商贾、大亨,如果没有以身作则的品行和自我约束力,就很难干出一番事业。

举世闻名的巴顿将军,曾说过这样一句话,“战争中有这样一条真理:士兵什么也不是,将领却是一切。”他说这句话并不是在说普通士兵没用,而是在强调将领的作用很大。这句话背后的意思是:士兵的状态,取决于将领的状态;将领所展示出来的形象,就是士兵学习的标杆!如果将领能以身作则,就能在士兵中树立权威,那么就会形成一呼百应的场面,士气高涨,胜利在望。相反,如果将领不能以身作则,必然致使军心涣散,溃不成军,如何应战?因此,巴顿说将领就是一切。

这个道理不仅仅适用于军队,在其他任何一个组织中都适用。凡是能够带领团队取得成功的领导者,必定是以身作则的领导者。日本著名企业家士光敏夫就是这样一位成功的领导者。

士光敏夫在1965年曾出任东芝的电器社长。当时的东芝人才济济,但由于组织庞大、层次过多、管理不善、职员松散,导致公司业绩不断下降。士光敏夫上任之后,立即提出了“一般职员要比以前多用5倍的脑筋,董事则要10倍,我本人则有过之而无不及”的口号来重建东芝。

士光敏夫的口头禅是:“以身作则最具说服力。”他坚持每天提早半小时上班,并空出上午7:30~8:30的一个小时,欢迎职员与他一起动脑,共同来讨论公司的问题。

此外,士光敏夫每天巡视工厂,遍访了东芝设在日本的工厂和企业,与职员一起吃饭,闲话家常。清晨,他总比别人早到半个钟头,站在工厂门口,向工人问好,率先示范。职员受此气氛的感染,促进了相互的沟通,士气大振。

士光敏夫还借一次参观的机会,给东芝的董事上了一课。

有一天,东芝的一位董事参观一艘名叫“出光丸”的巨型油轮,由于士光敏夫已去看过9次,所以事先说好由他带路。那一天是假日,他们约好在某车站的门口会合。士光敏夫准时到达,董事乘公司的车随后匆匆忙忙赶到。董事说:“社长先生,抱歉让您久等了。我看我们就搭您的车前往参观吧!”董事以为士光敏夫也是乘公司专车来的。士光敏夫面无表情地说:“我并没有乘公司的轿车,我们去搭电车吧!”董事听完愣在那里半天,羞愧得无地自容。

士光敏夫为了杜绝浪费,使管理合理化,以身作则搭电车,给那位董事上了一课。

这件事立即传遍了整个公司,上下职员引以为鉴,渐渐消除了随意浪费公司物品的现象。由于士光敏夫的以身作则和点点滴滴的努力,东芝公司的情况逐渐好转并兴旺起来。