通过本章的学习，应该理解关键绩效指标（KPI）的含义及特点；了解运用关键绩效指标的意义及优缺点；了解设计关键绩效指标的原则和方法；理解实施关键绩效指标考核的流程以及应注意的问题；掌握关键绩效指标的具体应用。
11.1 关键绩效指标概述
11.1.1 关键绩效指标的含义
关键绩效指标（KPI）是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是一种把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理的基础。关键绩效指标体系KPIS（key performanceind icators system）是关键绩效指标的集合，不过，这样的集合不是简单的堆积和相加，而是基于一定目标层次之上的合理选择，企业的关键绩效指标与部门的关键绩效指标，以及个人的关键绩效指标相互联系，从而构成了整个企业的关键绩效指标体系。
KPI是企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的监测指针，KPI是衡量企业战略实施效果的关键指标，其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续地取得高效益，使考核体系不仅成为激励约束手段，更成为战略实施工具。KPI考核可以使各级主管明确各级部门的主要责任，并以此为基础，明确各部门人员的业绩衡量指标。
KPI考核体系的出发点是将指标作为牵引所期望的行为和结果的内在动力，成为激励产生所期望业绩的向标，其注重把企业战略有效地转化成为企业的内部管理过程，尽量采用财务指标和其他能有效量化的指标来反映最终结果，并通过指标转化成企业成员的具体行动。KPI体系不仅能够成为企业员工行为的约束机制，同时能够发挥战略导向的牵引作用。战略导向的KPI体系在评价、监督员工行为的同时，强调战略在绩效管理过程中的核心作用。
KPI是管理学理论中的关键结果领域理论和目标管理理论相结合的产物，其理论基础是二八原理，即一个企业在价值创造过程中，每个部门和每一位员工的80%的工作任务是由20%的关键行为完成的，抓住20%的关键，就抓住了主体。二八原理为绩效考核指明了方向，即考核工作的主要精力要放在关键的结果和关键的过程上，绩效考核应围绕关键绩效指标展开。
KPI来自于企业的战略，是支撑企业战略目标的关键绩效因素。这也正是关键绩效指标与一般绩效指标的主要区别所在。KPI体系与一般绩效指标体系的区别可以从假设前提、考核的目的、指标的产生、指标的来源、指标的构成及作用、收入分配体系与战略的关系这五个方面进行比较。
比较项目关键绩效指标体系一般绩效指标体系假定人们不会采取行动实现目标，假定人们会采取一切必要的行动假定人们不清楚应采取什么行动假设前提以达到事先确定的目标以达到目标。假定制定和实施战略与一般员工无关以控制为中心，指标体系的设计以战略为中心，指标体系的设计考核的目的与运用来源于控制的意图，也是都是为战略服务的为更有效地控制个人的行为服务的在组织内部自上而下对战略目标通常是自上而下根据个人以往的指标的产生进行层层分解产生绩效和目标产生来源于组织的战略目标与竞争的来源于特定的程序，以及对过去指标的来源需要的行为和绩效的修正通过财务指标和非财务指标相结以财务指标为主，非财务指标为合，体现关注短期利益和长期发辅，注重对过去绩效的评价，并指标的构成及作用展的原则。指标本身不仅传达了且指导绩效改进的出发点是过去产生的结果，而且传达了产生结绩效存在的问题，绩效改进行动果的过程与战略需要脱钩与关键绩效指标的值、权重相匹与组织战略的相关程度不高，但收入分配体系与战略的关系配，有助于推进战略的实施与个人绩效的好坏直接相关关键绩效指标（KPI）是对组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。具体而言，有以下特点：
（1）关键性，即所选择的指标是对公司价值、利润具有很大影响的关键指标。
（2）可操作性，即指标必须有明确的定义和计算方法，易于取得可靠和公正的初始数据，同时指标能有效进行量化和比较。
（3）敏感性，即指标能正确区分出绩效的优劣。
（4）系统性。关键绩效指标是一个系统，公司、部门、班组有各自独立的KPI，但是必须由公司远景、战略、整体效益展开，而且是层层分解、层层关联、层层支持。在运用KPI进行考核时，组织、经理和员工全部参与，经理和员工通过沟通的方式，将企业的战略、经理的职责、管理的方式和手段以及员工的绩效目标等管理的基本内容确定下来，在持续不断沟通的前提下，经理帮助员工清除工作过程中的障碍，提供必要的支持、指导和帮助，与员工一起共同完成绩效目标，从而实现组织的远景规划和战略目标。
（5）可控与可管理性。绩效考核指标的设计是基于公司的发展战略与流程，而非岗位的功能。
（6）价值牵引和导向性。下道工序是上道工序的客户，上道工序是为下道工序服务的，内部客户的绩效链最终体现在为外部客户的价值服务上。
专栏11—1恰当的关键绩效指标和不恰当的关键绩效指标剔除不论什么原因而辞职的员工总数，包括因员工每月在销售量方面的变化，合同到期或者其他非正常原因离职的员工，所剩的定义测量范围为所有地区的销员工量与年初员工总量之比。这里对于企业招的临售总额时员工将不被列入计算人力资源管理信息系统应包含每个雇员的记录，并能够明确地给出每个员工到公司报到的时间和离职测量范围所有地区的销售总额的日期。这些数据每月将会汇总一次，或者当被查询时能够及时提供所查询的数据报告及每份报告的曲线图表。
目标每月递增员工的周转率每年下降5%。
存在的问题：销售量的增怎样去实施此项KPI指标：一旦企业确定了关键绩效加是以销售额为绩效考核指标，即可以使用关键绩效指标作为一种业绩管理指标，还是以销售产品的工具，还可把他作为一种明细管理指标。可以做一量为绩效考核指标？如果些KPI指标卡片，在组织中实现人手一张，让员工时以销售额为参考指标，那刻明确他们应当做什么，这样做会产生何种效果。么是采用价目表价格还是使用这些管理指标卡片，能够有效地保证员工将一以实际销售价格作为考核切精力集中于关键业绩卡片中的任务上。同时，也解析指标？换而言之，是应当可以通过这种卡片使KPI人人熟知：可以随处张贴将当月产生的销售额作为它，在职工食堂里，在每个办公室及会议室的墙上，考核标准，还是将实际入在公司的局域网络上，甚至可以在企业的网站上为账额作为考核标准？怎样员工们明确展示详尽的KPI，展示每个KPI的内涵以保证每天的销售额计算的及每个详细指标的实施过程。这样，可以使每个员准确性？即使没有一个项工都明确自己的努力方向，这些都可以促使员工进目被忽略，或者也没有一一步达到各自相应的KPI目标个项目被双重计算。
11.1.2 关键绩效指标的优势与局限
1 ）关键绩效指标的优势
运用关键绩效指标的优势体现在以下方面：
（1）设立的原理简单明了。原理简单，员工容易理解，以KPI为核心的绩效管理实施起来容易被员工所接受。
（2）目标明确，抓住关键。明确、清楚的目标为员工确立了今后努力的方向。在实施KPI时，考评者抓住了解决问题的主要矛盾，提高了绩效考评的效率，员工将精力和时间投入到重要工作上，可以尽快地提高工作绩效和职业能力。
（3）高度的参与性。在KPI考核的实施中，下级不再是被动的执行者，而是成为主动的参与者，满足了员工自尊的需要，有利于激发员工的创新精神和积极性。
（4）自我控制。KPI考核的一个优点是使每一个员工能够控制自己的成就。自我控制意味着更强的激励：一种做得最好而不是敷衍了事的愿望。它把外部控制代之以更严格的、要求更高的、更有效的内部控制。
（5）鲜明的培养性。根据设置的目标对下级的完成情况进行总结、反馈、调整是KPI考核中的关键环节，在这一总结、反馈的过程中，上级与下级共同探讨需要进行怎样的培训才能实现预期的目标。
2 ）关键绩效指标的局限
以KPI为基础的绩效管理的本质是找出本企业或本部门成功的关键领域（关键成功要素），再确定反映这一要素特性的关键指标，这些指标就是衡量企业、部门绩效的依据。比如，当战略目标定位于营销时，公司的许多政策都向销售前线倾斜，销售数量的考核在总考核指标中所占的比例较大；而当公司引入服务营销的观念后，顾客投诉率等硬指标便被格外看重。按照实施KPI的原则和步骤，在实施KPI的过程中，尤其是在对部门考核时，考评指标往往倾向于定位在部门绩效的结果上，这样容易导致职能部门强调自己专业的地位和贡献，从而使部门负责人的眼光偏离企业的目标，进而使部门的努力于企业战略而言变成一种离心的力量。
换而言之，各职能部门往往关注自己的职责，忽视部门之间的相互配合以及部门目标与组织战略的关系，所以可能出现部门目标与战略、部门与部门之间脱节的现象。
案例11—1部门目标与战略脱节某大型空调厂家供应商的总经理自信对公司的成功战略理解清晰。该公司的成功战略是不断改进产品质量，并准时把产品交付空调生产厂家。如果这一战略成功实施，那么该供应商可以成为大多数空调厂家首选的合作伙伴，可以大幅度提高销售额及利润。
当然，优质的产品需要高质量的原材料，更准时的交货需要更有效的生产计划和效率。公司的采购经理已有15年的采购经验。他认为他最重要的职责是为公司节约资金，降低成本，所以他通常向价格低但不甚可靠的供应商采购不是最优质量的原材料，这种行为影响成品质量、致使交货期延误，结果可想而知。但采购经理并不担心，因为他相信自己的关键工作目标是购买最便宜的原材料。
案例11—2部门之间横向失衡某家电公司的销售副总近来很不开心。他花了很大力气才说服了几个大客户和经销商从他公司大批量购买新型空调。这批订货必须在炎热天气到来之前抵达那些主要城市，但是新的生产线这几个月仍处于调试阶段，如果不能在5月15日前发货，这些客户就有权取消订单。如果真是这样，不仅公司的销售业绩会大幅度下降，而且新生产线的投资也会遭受很大损失。现在是4月中旬，他已被告知第一批新产品无法在交货期发货。
此时，该公司的生产销售副总却相当高兴，因为眼看今年已过了将近一半，他的三项生产指标（质量、生产成本和生产率）看上去完成得非常出色。新产品的生产达标是一个费时费力但效率很低的过程，会影响部门的绩效指标完成，因此他下令减少了本应配给新产品生产线的生产投入。销售不是他考虑的问题，他分内的工作只是保证产品质量、降低生产成本和完成生产任务，这也是他今年被考评的几个关键绩效指标。
财务兼行政副总的日子也很不错。他的关键绩效指标之一是缩短应收账款的周期，降低公司的财务费用。他采取的措施是缩短客户的付款期限，另外他还发出通知，对违反规定期限的客户取消任何放款条件。其实他也知道这种办法对销售不利，但销售不是他考虑的问题。他所要关心的是为公司尽快收回应收款，减少利息成本。
11.2 关键绩效指标体系的设计与实施
11.2.1 关键绩效指标的设计原则
1 ）战略导向原则
KPI是实现企业战略的指挥棒。企业的关键绩效指标应该来源于企业的战略，而且必须能够有效地支撑战略目标的实现。KPI必须对员工的工作行为产生正确的牵引作用，从而使员工能够为企业的成功做出贡献。当企业的战略发生转移时，KPI应该及时进行调整，以体现出战略转移之后对员工的新要求。
2 ）可操作性原则。
KPI必须从技术上保证指标的可操作性，对每一指标都必须给予明确的定义，建立完善的信息收集渠道。同时，应当简单明了，容易被执行人所理解和接受。KPI是否可以被衡量，有两个评判标准：第一是可以用数量表示，第二是可以用行为描述。两者只要符合其一，就可以衡量。不能用数量表示也无法用行为描述的指标，就没有可操作性，不可被衡量，应当舍弃；否则，管理者对下属进行评价，没有数量或者行为事件作为依据，就只能做主观臆测。
3 ）平衡性原则
涉及相关部门的配合和相互支持协助的目标，应由相关部门结合流程共同协调制定。
4 ）敏感性原则
KPI应该能够区分出不同评价对象绩效的不同程度和差别，能够区分出不同个体工作成果的好坏、绩效水平的高低。如果指标无法区分，每个个体的评价结果可能都一样，这样的指标就不能作为KPI。
5 ）精炼性原则
由于KPI是对实现战略目标的关键绩效因素进行衡量，所以KPI的数量不宜过多。
设计KPI时应做到简洁、精炼，重点突出，避免KPI的过分细化和泛化。KPI指标不在于全面，而在于聚焦和有效。
6 ）可控性原则
设计KPI时，要注意员工应该对关键绩效指标的达成具有相当的控制力。设置的KPI应当是员工本人职责范围内可以控制的事项。企业管理者应充分考虑员工是否能够控制该项指标的结果，如果员工不能控制，则该项指标就不能作为关键绩效指标。
7 ）SMART原则
KPI必须是具体的，即是指绩效指标要切中特定的工作目标，不是笼统的，而是应该适度细化，并且随情境变化而发生变化。每项KPI指标内涵和外延都应界定清楚，避免产生歧义；KPI必须是可度量的，即绩效指标或者是数量化的，或者是行为化的，验证这些绩效指标的数据或信息是可以获得的；KPI必须是可以实现的，即所制定的目标难易适中，在付出努力的情况下可以实现；KPI必须是现实的，即目标结果可观察或证明，而并非假设的；KPI必须是有时限的，即在绩效指标中要使用一定的时间单位，设定完成这些绩效指标的期限。
11.2.2 实施关键绩效指标考核的流程
在以关键绩效指标为基础实施绩效考核时，需要遵循一定的流程。实施的过程起始于对企业战略目标的分解，结束KPI考核的监控。严格说来，随着企业所处环境的改变，企业战略目标的相应调整，这一过程将循环往复，使KPI能够适应企业发展的要求，从而使整个考核体系得到不断的完善。
1 ）分解企业战略目标，提取关键成功要素
实施KPI考核，首先需要对企业的战略目标进行分解，以明确各部门和个人在一定时期内应该完成的任务。企业的战略目标是对企业战略经营活动预期取得主要成果的期望值。战略目标是一种宏观目标，是对企业全局的一种总体设想，它的着眼点是整体而不是局部。它所提出的是企业总体发展的总要求和总任务。它规定了整体发展的根本方向，具有高度概括性。因此，企业必须首先对高度概括性的战略目标进行分解和细化，找到企业战略目标实现的关键点，确定支撑战略目标的关键成功要素。关键成功要素是企业为实现战略目标必须给予特别关注并且需要持续注意的一些方面，包括当前及未来影响企业运营活动的成功要素。
关键成功要素的提取可以使用以下方法：
（1）标杆基准法。标杆基准法是企业将自身的关键业绩行为与最强竞争企业或那些在行业中领先的、最有名望的企业关键业绩行为作为基准进行评价与比较，分析这些基准企业的绩效形成原因，在此基础上建立本企业可持续发展的关键业绩标准及绩效改进的最优策略的程序与方法。
标杆基准法成功的关键在于寻找业界最佳业绩标准作为参照的基准数据（如客户满意度、劳动生产率、资金周转速度等）。确定最优绩效标准后，企业需以最优业绩标准为牵引，确定企业成功的关键领域，通过各部门及员工持续不断的学习与绩效改进，缩小与最优基准之间的差距。
（2）成功关键分析法。成功关键要点分析，就是要寻找一个企业成功的关键要点是什么，并对企业成功的关键要点进行重点监控。其基本思想是通过分析企业获得成功或取得市场领先地位的关键因素，提炼出导致成功的关键业绩模块（又称“KPI维度”）；再把业绩模块层层分解为关键要素。
（3）策略目标分解法。首先要确定企业战略。其次要分析企业的业务重点，业务重点是为了实现企业的战略目标必须完成的重点，这些业务重点就是企业的关键绩效领域。战略目标确定以后，要通过业务价值分析，对战略方案和计划进行评估，并按照它们对企业价值创造的贡献大小进行排序，分别建立企业的价值体系，并以此找出企业中数目有限的关键战略价值驱动因素，进而确定关键的岗位和部门。
企业的战略目标可以分解为每个子公司、分公司和职能部门的经营目标，然后细分到每个员工的岗位目标。如果每个员工的目标能保质保量甚至超额完成，则整个企业的目标就能很好的被完成。明确所辖部门和个人在一定时期内应该完成的任务，主要是界定某个个体或团队应该做什么，最终的工作结果，即工作产出是什么。工作产出是设定关键绩效指标的基础。工作产出可以是一种有形的产品，也可以是某种作为结果的状态。
通常，以客户为导向来设定工作产出是一种比较适宜的方法。从客户的需求出发，凡是被评估者工作产出输出的对象，无论其处于组织外部还是组织内部，都属于客户。
需要强调的是组织内部客户的概念，即把组织内部不同部门或个人之间工作产出的相互输入输出也界定为客户关系。在设定工作产出时，需要问以下一系列问题：被评估对象面对的组织内外客户分别有哪些？他分别要向这些客户提供什么？组织内外客户所需要得到的产品或服务是什么样的？这些工作产出在被评估对象的工作中各自所占的比重如何等。
专栏11—2确定关键成功要素的工具——鱼骨图法
问题的特性总是受到一些因素的影响，通过头脑风暴法找出这些因素，并将它们与特性值一起，按相互关联性整理而成的层次分明、条理清楚，并标出重要因素的图形就叫特性要因图。因其形状如鱼骨，所以又叫鱼骨图，它是一种透过现象看本质的分析方法。
鱼骨图通常有三种类型：整理问题型鱼骨图，即各要素与特性值间不存在原因关系，而是结构构成关系；原因型鱼骨图，即鱼头在右，特性值通常以“为什么……”
来写；对策型鱼骨图，鱼头在左，特性值通常以“如何提高/改善……”来写。原因型鱼骨图是提取成功关键因素的重要辅助工具。
比如，某企业的战略目标是成为目标市场上的领先企业。企业高层领导者采用头脑风暴法和鱼骨分析法进行研究，从而确定企业的七个成功关键点即关键成功要素。
2 ）以关键成功要素为基础，设定KPI考核指标
在明确了企业的战略目标并提取关键成功要素之后，即可据之设计KPI指标体系。
通常，一个企业的KPI体系包括三个层次：
（1）企业级KPI。在明确了保证企业战略目标实现的关键成功要素之后，企业的高层领导者可以在此基础上对关键成功要素进行进一步的细化，从而确定企业的关键绩效要素，在此基础上进一步寻找可以支撑这些关键绩效要素的关键性指标，并对这些关键性指标进行提炼，就可以得到企业级KPI。
实例11—1企业关键绩效要素。
（2）部门级KPI。在确定了企业级KPI之后，需要以此为基础设计部门级KPI。
首先，要建立企业级KPI和各主要业务流程的关系，找出流程的关键控制点。流程是任何企业运作的基础，一个企业所拥有的全部业务都是通过相应的业务流程来驱动的，企业的价值创造也是在各业务流程中完成的，企业战略目标的实现与否，在很大程度上取决于各主要业务流程的运行效率和质量。在设计出企业级KPI之后，企业管理者要在企业级KPI和各主要业务流程之间建立联系，确定支撑各个企业级KPI的流程，明确主要业务流程的工作方向，并在此基础上确定各流程的关键控制点。确认各主要业务流程与各职能部门的联系。
其次，在企业各流程关键控制点确定之后，应根据参与各主要业务流程的职能部门的职责确定各部门在流程关键控制点上应该承担的任务重点，建立流程和各职能部门之间的关联，从而在更微观的部门层面建立流程、职能与指标之间的关联。
实例11—2业务流程与职能部门的联系（3）岗位级KPI。各职能部门的KPI确定之后，需要据此设计员工的岗位级KPI。
员工岗位级KPI设计的主要方法是：根据员工岗位说明书上列明的岗位职责以及相应岗位的工作产出特点确定各岗位对部门级KPI所贡献的绩效要素，然后在此基础上设计各岗位的KPI，从而最终建立连接企业级KPI、部门级KPI和岗位级KPI的链条，将企业高度概括的战略目标细化、传递至具体的工作岗位。
3 ）审核关键绩效指标
对关键绩效指标的审核主要是确认所建立的关键绩效指标体系是否能够较为全面和客观地反映被考核对象的工作绩效，以及是否适合于绩效考核的具体操作。
审核关键绩效指标主要可以从以下几个方面进行：工作产出是否为最终产品？
关键绩效指标是否是可以证明和测量的？多个评价者对同一个绩效指标进行评价，结果是否能取得一致？这些指标的总和是否可以解释被评价者80%以上的工作目标？
是否从客户的角度来界定关键绩效指标？跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作？是否留下超越标准的空间？
4 ）KPI考核的实施与监控
在构建了KPI体系之后，要真正发挥其作用，还必须建立规范的KPI体系实施流程。在企业级KPI体系的实施过程中，起决定作用的是员工岗位级KPI，其实施情况将从根本上决定部门级KPI、企业级KPI的实施效果。
具体而言，KPI体系的实施主要包括：KPI计划的明确与分析、KPI跟进与监控、KPI评价以及针对KPI的反馈四个环节，其中的每个环节都需要主管与员工进行持续有效的沟通，每个环节的成败都与沟通密切相关。应该明确的一点是，KPI体系的实施绝不仅仅是员工的责任，各级管理者特别是员工的直接主管必须意识到自己肩负的责任。
为了更好地推进KPI体系的实施，有必要为主管人员提供相应的绩效管理尤其是绩效沟通方面的培训，确保主管具有相应的技能，使绩效沟通更有效率。
此外，KPI考核的实施过程中也可能会遇到意想不到的问题，或者发现KPI的设置存在不合理之处。这时就需要对原有的指标和标准进行一定的调整和控制，以保证考核的科学有效。
11.2.3 应用关键绩效指标进行考核应注意的问题
在运用关键绩效指标体系进行考核时，需要明确两点：首先，KPI的实施需要一定的支持体系，只有具备了相对完善的支持体系，KPI的效用才能得以很好的发挥。其次，由于KPI体系的设计并非一项简单的工作，因此可能出现对设计原则理解的偏差及指标设计不当等问题，对这些问题的妥善解决也是确保关键绩效指标考核得以顺利实施的重要条件。
1 ）运用关键绩效考核指标的支持体系
关键绩效考核指标确定以后，这些指标能否运用于绩效考核，进而绩效考核能否产生预期的效果，还取决于企业是否建立一套完善的支持体系。
（1）企业要有明确而清晰战略目标。企业的战略目标是KPI体系建立的起点和基础。没有明确而清晰的战略目标，KPI体系的建立就没有依据，KPI考核也就失去了意义。
（2）以绩效为导向的企业文化。KPI考核是典型的结果管理手段，会产生激烈的竞争，所以要求员工能够正确面对差距，敢于竞争，敢于创新和突破，不断实现自我、超越自我。因此，要求企业通过企业文化来形成追求优异绩效的核心价值观，通过企业文化来约束员工的行为，建立绩效导向的组织氛围，同时通过企业文化化解绩效考核过程中的矛盾与冲突，使员工接受KPI考核，受益于KPI考核。
（3）各级管理者承担起绩效管理的任务。不能把绩效管理仅仅看成是人力资源部的工作，各级管理者应该也必须承担绩效考核的责任，由管理者来分解与制定关键绩效指标，而人力资源部在这一过程中则提供专业咨询与服务的功能。
（4）保证绩效沟通的制度化。在关键绩效指标的分解与制定过程中，制度化的沟通是重要的一环，因为关键绩效指标与其说是自上而下下达的，倒不如说是自下而上承诺的，只有如此才能保证关键绩效指标为员工所认可，成为其努力的方向。
（5）针对绩效考核的激励与约束体系。激励体系主要表现在绩效考核结果与价值分配挂钩。实践表明，两者挂钩的程度越紧密，绩效考核的效果越明显。约束体系主要包括员工的绩效考核投诉机制，考核结果的比例控制，上级审核和主管负责的二级考核体制等。
2 ）KPI设计的常见问题
（1）对设计原则的误解所产生的问题
第一，对具体（specific）原则理解偏差带来的指标过分细化问题。
具体原则的本意是指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统，但是，不少设计者对此的理解是：指标不能笼统就应尽量细化。然而，过分细化的指标可能导致指标不能成为影响企业价值创造的关键驱动因素的体现。比如，某化工原料制造企业在其原来的KPI考核系统中，对办公室平日负责办公用品发放的文员也设定了一个考核指标：办公用品发放态度。相关人员对这一指标的解释是：为了取得员工的理解以便操作，对每个员工的工作都设定了指标，并对每个指标都进行了细化，力求达到具体可行。而实际上，这个“办公用品发放态度”指标尽管可以用来衡量文员的工作效果，但其对企业的价值创造并非是关键的。因此，将该指标纳入KPI体系是不合适的。
第二，对可度量（measurable）原则理解偏差带来的关键指标遗漏问题。
可度量原则是指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或信息是可以获得的。可度量原则是KPI设计时应注重的一个重要原则，因为考核的可行性往往与这个原则的遵循有最直接的关系。然而，可度量并不是单纯地指可量化，可度量原则并不要求所有的KPI指标必须是量化指标，但是，在KPI系统实际设计中，一些设计者却过分追求量化，尽力使所有的指标都可以量化。这种过分追求指标量化程度的行为往往会使一些不可量化的关键指标被遗漏在KPI系统之外。
第三，对可实现（attainable）原则理解偏差带来的指标“中庸”问题。
可实现原则是指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，要避免设立过高或过低的目标。由于过高的目标可能导致员工和企业无论怎样努力都无法完成，这样，指标就形同虚设，没有任何意义，而过低的目标设置又起不到激励作用。因此，KPI体系的设计者为避免目标设置的两极化，往往都趋于“中庸”，即选择均值作为标准，但是，并非所有“中庸”的目标都是合适的。指标的选择需要与行业的成长性、企业的成长性及产品的生命周期结合起来考虑。比如，某软件公司是一个成长型企业，2003年的销售收入是800万元，在制定2004年的KPI体系时，对于“销售收入”这一指标的确定，最初是定在1980万元，咨询公司介入KPI体系设计后，指出这一目标定得太高，很难实现，会丧失激励作用。之后，该企业又通过市场调查，重新估算了2004年的销售收入，认为应在900万元至1300万元之间，并准备将两者的平均数1100万元作为KPI考核指标。咨询公司在综合各方面因素，尤其是分析了公司的成长性后提出：1100万元这个看似“中庸”的目标对一个处在成长阶段的公司来说，尽管高于上一年的销售收入，但与通过积极努力可以实现的1300万元相比，激励程度仍显不足。因此，建议选择1300万元作为KPI指标。该指标是在企业现有实力下，员工们经过努力，而且是巨大的努力可以实现的。
第四，对现实性（realistic）原则回避而带来的考核偏离目标的问题。
现实性原则指的是绩效指标是可以证明和观察的。由于考核需要费用，而企业本身却是利益驱动性的，很多企业内部KPI体系的设计者为了迎合企业希望尽量降低成本的想法，对于企业内部一些考核成本较高的关键绩效指标，采取了舍弃的做法，以便减少考核难度，降低考核成本。其理由，或者说借口，往往是“依据现实性这一原则”。实际上，在很多情况下，因这个借口而被舍弃的指标对企业战略的达成往往起到关键作用，甚至因这类指标被舍弃得过多会导致KPI与公司战略目标脱离。因此，不能仅仅因为考核成本的问题而影响KPI的正确选择。
第五，对时限（time-bound）原则理解偏差带来的考核周期过短问题。
时限原则是指注重完成绩效指标的特定期限，指标的完成不能遥遥无期。企业内部设计KPI系统时，有时会出现这种周期过短问题，有的KPI设计者认为，为了及时了解员工状况及工作动态，考核的周期越短越好。在实践中，不同的指标应该有不同的考核周期，有些指标是可以在短期内看到效果的，对于这类指标，可以设置较短的考核周期。而有些指标则需要长时间才可以看到效果，对于这类指标，就需要设置较长的考核周期。
（2）指标数量过多或过少。有的设计者认为，KPI指标越多越好，越详细越好，这样有助于全面考核，但也有的设计者认为，KPI指标少一些才能突出工作重点。KPI是关键绩效指标，并不是所有指标都可以成为KPI，只有那些对公司战略目标的实现起推动作用的要素，才可以成为公司的KPI。一般说来，KPI指标数控制在6个左右为宜，因为过多的指标无法突出关键所在，也会增加考核的难度，而过少的指标则会使每个指标的权重过大，使员工过分专注于一两个关键指标，而忽略其他应办事宜。
（3）指标不可量化。此处与之前阐述的可度量原则误区并不矛盾。可度量原则误区部分所强调的是不可过分地追求指标的全面量化程度，而此处强调的则是：在定量和定性指标都可以使用的情况下，应尽量使用定量指标。定性指标并非不可使用，但非量化的考核指标在实际操作中可能会增加评价者的主观因素。所以，KPI体系中的定性指标要具有可操作性，并且要辅助设计可供实际测量的软指标量表。
（4）指标信息来源不明确或来源成本过高。有些KPI指标符合了可量化、可操作性的标准之后，依然无法达到考核的效果，其主要原因是指标信息来源不明确或信息来源成本过高。相比之下，信息来源成本过高的情况更为突出，比如，“市场占有率”这一指标，从表面上看，该指标完全可以量化，并且在现实中，很多销售人员的KPI中都有这项。仔细分析起来，该指标的确定需要较多的外部支持，最主要的就是进行市场调查，需要调查市场的大小、产品销售额。对于大企业而言，做到这一点并非难事，但是对于绝大多数的企业而言，调查工作需要依赖外部的调查机构。这有可能大大提高其考核的成本。所以，在具体实践中，有的企业对于调查过程会偷工减料，致使考核无法达到预期目的，使考核流于形式。
11.3 关键绩效指标的应用
11.3.1 关键绩效指标应用示例一：以KPI创建高绩效销售团队
高效的销售队伍通常是以结果为导向的，其工作成果使用客观的、可以度量的绩效指标来鉴定、识别。所以，对销售部门及其个体进行科学、全面的绩效考核，对于创建一支高效的销售队伍有着重要的意义。绩效考核的KPI方法因其本身的特点，非常适合对销售人员进行考评。
KPI的运用具体到销售人员的绩效考核工作中主要体现在定量化的销售/回款指标、销售发展指标、销售效率指标和行为化的沟通技能、渠道管理、客户关系管理、客户满意度等。通过对这两类指标的KPI进行确定，用以引导员工行为、鉴定绩效、进行反馈和奖励，可以达到开发和激励销售人员的目的。
销售部门的KPI体系是连接销售人员绩效、销售部门绩效和企业目标的桥梁，能够引导销售部门及其成员与组织期望保持高度统一，真正有效地激励销售人员做出对组织有贡献的行为，比如努力开拓新市场、创新的消费群体细分、优质快速的销售服务及全面的客户关系管理等。
通过目标的一致化，KPI指引公司高层、销售部门和销售人员共同确定销售策略，设定销售渠道和分销方案，深度挖掘销售资源和客户资源，从而实现公司销售业绩的最优化。
1 ）确定KPI的两种方法
KPI首先源于工作职责，是对其中少数关键职责的确认和描述；其次源于组织或部门总目标，体现出该工作职位的人对总目标的贡献份额；最后源于业务流程的最终目标，反映出该工作职位的人对流程终点的支持或服务价值。确定KPI的基本思路正是基于职位和流程两方面的考虑。一般而言，KPI的确定思路有两种：
（1）“FAST”，组织功能分解法。“FAST”模式类似于目标管理体系，公司、部门、个人的目标和绩效表现由上而下层层分解，自下而上级级保障。
（2）“PAST”，工作流程分解法。“PAST”模式则是对不同的流程、流程过程中的每一个环节，有专门的定量化和行为化的绩效指标制约。
不同企业、不同销售架构与销售模式，相应可以采取不同的KPI确定方法。对于采用传统批发覆盖模式和销售架构的公司而言，应用“FAST”模式能最大程度地实施KPI的激励、开发和控制功能；而对于采用可控分销和渠道管理的混合型销售架构的公司而言，“PAST”模式则更为合适。
2 ）应用“FAST”设置KPI指标
A公司是一个在国内享有盛誉的制造企业，致力于成为国内同类企业的领先者，并逐步向世界级企业进军。公司在市场方面的总战略是“市场领先”，具体KPI体系表现在市场份额、营销网络、市场形象、市场竞争力四个方面。公司针对发展战略确立的销售部门的KPI体系。
销售部门根据环境分析、竞争对手分析、本公司现状和发展预期分析、产品及其组合分析、区域分析和销售资源分析等的综合结果，对KPI进一步分解，在不同的区域确立不同的KPI标准。下面是某区域的KPI分解情况：销售区域的KPI分解之后，再进行下一级的分解。这样层层分解、层层保障，实际上为各部门、各岗位和各个具体的销售人员设立了行动目标和评判标准。依据这些标准和个人的实际表现进行晋升、加薪、培训或其他精神方面的激励，能最大限度地调动销售人员的积极性，使他们为公司目标全力以赴。
11.3.2 关键绩效指标应用示例二：部门级KPI体系
B公司是我国某能源总公司下属的一家山西省内子公司，成立于20世纪90年代中期，主要经营洗煤和发电业务。企业在总公司的领导下，依靠自身的技术优势获得了快速发展。为了在行业内继续保持领先地位，B公司管理层于2004年开始着手建立一套现代人力资源管理制度，并且制定了一整套员工绩效考核制度，对员工进行定期绩效考核，但在实际绩效考核过程中，管理层发现在主管给员工打分时出现了问题。员工认为管理者打分不公平，而管理者则抱怨自己工作量过大，没有时间填写大量的表格。两年多过去了，公司新制定的绩效考核制度并没有给公司和员工带来预期的效果，绩效考核也没有发挥应有的作用。
1 ）现有考核体系的问题分析
B公司绩效考核之所以没有达到预期的效果，主要问题在于B公司部门层次的绩效考核指标设定不当。其具体问题如下：
（1）不同部门之间的绩效指标缺乏差异性。可以看到，B公司下设10个部门，其设置的考核指标主要集中在生产技术、管理、费用等三个方面，而且生产性部门和管理部门之间的指标差异性不大，并没有体现出其职能和工作内容上的差别，导致绩效考核结果缺乏针对性、客观性和准确性，违背了绩效考核的公平、公正原则。
（2）绩效指标的量化程度较低。B公司设定的绩效考核指标多是从定性的角度来评价的，没有采用量化指标进行准确的衡量。定性指标虽然在一定程度上可以反映部门绩效水平，但必然会加大考核人员的主观成分，无法得到比较客观的评分。
（3）绩效考核结果使用不当。B公司的部门考核采用百分制，根据任务达标情况进行加减分，得分基本都是95～105分。显然，考核得分与实际贡献脱节，考核结果又仅与奖金挂钩，使得考核变成了对奖金的攀比，丧失了对员工的激励作用。
2 ）以KPI为核心的部门绩效考核体系再设计
根据B公司的业务特点，可以为各部门设计较为科学的绩效考核体系。
（1）部门的重新归类。在设定考核指标之前，首先根据部门的工作特点和内容对10个部门进行归类。鉴于B公司现行的绩效考核体系中的指标设定，充分结合各部门类别的特点，选择了财务、管理、技术和市场四个维度的考核指标，并根据部门类别分别选择不同的关键绩效指标进行考核。
（2）KPI指标的设计。在具体的KPI设计上，将B公司内部10个部门划分为5个类别，分别选择关键绩效指标。结合B公司现行的绩效考核体系指标设定，采用德尔菲法和头脑风暴法，最终确定了各类部门的关键绩效指标：
生产作业类部门。生产作业类部门是承担生产任务的部门，B公司生产作业类部门下设安全生产部、工程部和磅房。该类部门的业绩主要体现在任务完成和安全生产两个方面。B公司的主要产品包括精煤、大中小炭、中煤和煤泥，其生产任务的完成情况主要由产能和产品质量来衡量；由于该公司生产活动中存在危险性，因此安全生产也是需要考虑的重要因素。鉴于B公司处于一个竞争激烈的行业，生产成本控制也应是B公司衡量生产作业类部门业绩的一个关键要素。最后，产品质量的改进以及技术的先进性在很大程度上决定了企业的竞争优势，也是需要考虑的关键绩效指标。
营销类部门。营销类部门在B公司主要就是销售部，它承担着公司产品的销售任务和客户服务功能，其业绩主要体现为完成年度的销售目标程度和市场拓展能力。衡量销售目标的指标有销售量和销售额。同时，为了全面考核销售部的任务完成状况，也应对其开拓新市场和销售新产品的能力进行考核。对于销售利润方面最常用的指标就是利润额和利润率，但目前直接影响到企业利润长期增长的要素还有货款回收能力和费用的控制水平，因此回款额达标率和销售费用率也是销售部重要的关键绩效指标。此外，销售部也是直接与客户进行沟通的部门，因此客户满意度和客户管理水平也是必要的KPI要素。
采购库存类部门。采购库存类部门的业绩主要体现在采购能力和库存的维护能力上。根据是否能及时完成采购任务并保证采购的焦煤等原材料和其他物资的质量能够达到生产运营的需要来评价其绩效。原材料成本和库存成本是构成企业成本的重要组成部分，因此采购成本和库存成本的控制也应是B公司衡量采购库存类部门业绩的一个关键要素。
综合管理类部门。综合管理类部门是整个公司运作的支持性体系，主要负责公司日常的运营管理工作。办公室主要负责起草公司的文字材料，安全保卫工作，控制部门费用，信息化建设，办公、生产用车辆的及时调度等。企业管理部则主要完成部门工作计划，管理基建工程等。人力资源部负责公司的人力资源招聘、选拔、录用、培训、考核以及薪酬管理等工作。这些工作都比较难以量化，但还是尽量使其以量化的形式表现出来。
财务类部门。财务部门主要负责起草日常的财务管理报告，公司财务管理工作报告，组织财务人员进行成本分析并考评，控制部门费用等。
（3）指标权重的确定。在对各部门设定了关键绩效指标之后，采用德尔菲法来确定各类指标在每个部门类别中所占的比重。B公司各部门的管理指标、财务指标、市场指标和技术指标所占权重见表11—16.具体到每个部门的指标权重，也采用同样的方法加以确定。
3 ）实施部门绩效考核的注意事项。
在B公司部门绩效考核的实践操作中，还需要注意以下几个方面：
（1）事先进行工作分析，并制定完善的工作说明书。公司实施绩效考核必须建立在工作分析的基础上，工作分析是绩效考核的基础性工作。通过工作分析，可以明确每个部门甚至职位的职责、工作内容以及对员工的任职要求等，从而明确绩效考核的内容，即知道“要考核什么”。
（2）确保公司层的KPI体系已经建立。公司内部全面的KPI体系分为三个层面：
公司层、部门层和岗位层。本部分探讨的部门级KPI体系建立的前提是公司已经建立了一套完整的公司层KPI体系，在此之上根据公司KPI体系，再结合部门特点确立各类部门的KPI体系。
（3）考核结果要与员工利益结合起来。在考核结束之后，要将绩效考核的结果与员工利益结合起来，即将绩效考核的结果应用到员工的薪酬调整和职位调整方面。最终目的是使绩效考核能够富有激励性，从而促进员工取得更高的绩效。
（4）注意建立绩效反馈和面谈制度。绩效考核结束之后，还必须由部门主管与被考核人员进行相关的绩效反馈和面谈，其目的在于明确员工过去工作中的不足，分析原因并共同寻找改进措施，实现员工和企业绩效的共同改善。
11.3.3 关键绩效指标应用
示例三：以KPI为核心的企业绩效管理体系G公司是一家由日本三家世界500强企业和国内两家大型国有企业合作创办的中日合资企业，成立于20世纪90年代中期，生产销售勘探和开采石油用的石油钻杆。
企业依靠自身的技术优势和创业者们的不懈努力，经过短短8年就获得了快速发展，目前在国内石油钻杆市场上与另外三家国内企业基本形成了四分天下的局面。在企业创立之初，公司导入日本先进的生产管理系统建立健全了质量管理体系，从2003年开始公司又着手建立一系列的人力资源管理制度，依靠自身的力量制定了一套员工绩效考核制度，对员工进行半年一度的绩效考核，考核结果被作为分配奖金的依据，但是，在实际绩效考核过程中，管理者们发现由于公司给员工制定的考核指标和评分标准模糊，在给下属打分时十分困难；而员工则认为管理者打分不公正，纷纷质问上级和人力资源部为何给自己较低的分数，加之考核需要填写大量的表格，员工满腹牢骚。几个考核期下来，管理者和下属都十分苦恼。管理者们为了不给自己制造太多的麻烦，就倾向于给下属相同的分数，这样一来，绩效考核便成为一种形式，失去了应有的作用。
1 ）G公司绩效考核中存在的问题
G公司的员工绩效考核制度是依照传统的人事考核（德、能、勤、绩式考核）的思路来设计的，没有体现现代人力资源管理的先进理念，该公司的员工绩效考核制度主要存在以下两个方面的问题：
（1）绩效管理环节中存在的问题。现代绩效管理理论认为，绩效管理活动是一个连续的过程，至少由四个环节构成，即计划绩效、监控绩效、评价绩效和反馈绩效。
一个组织要想提升组织的绩效，提高绩效管理的有效性，实现绩效管理的战略目的、管理目的以及开发目的，就必须严格按照这四个步骤进行员工的绩效管理活动。不能将绩效考核等同于绩效管理，绩效考核只是绩效管理的一个组成部分。G公司制定并执行的绩效考核制度沿用了传统的人事考核（德、能、勤、绩式考核）的做法，即对员工只做绩效考核，而忽略了绩效管理的其他环节。由于计划绩效环节的缺失，员工对评价期内要达到的绩效目标和评价标准没有清楚的认识，导致工作没有方向性；由于监控绩效环节的缺失，导致员工在工作过程中得不到来自上级管理者的必要的工作指导和有效激励，绩效考核也就变成了“秋后算账”；由于反馈绩效环节的缺失，导致员工不知“错在何处”，稀里糊涂地被扣了奖金，用员工们的话讲“花钱没买到教训”，员工的绩效水平难以得到有效的提高。
（2）绩效评价指标中存在的问题。第一，公司绩效目标、部门绩效目标和个人绩效目标之间没有形成层层分解、层层支撑的关系。由于绩效评价指标设计思路的错误，导致了评价指标体系设计的不合理，出现了公司、部门和员工绩效相背离的“三层皮”现象。所谓“三层皮”，就是公司绩效目标、部门绩效目标和个人绩效目标之间相互脱节，没有形成层层分解、层层支撑的关系，即使员工以及部门绩效考核结果都好，也会出现公司绩效不佳的情况。比如，G公司去年年底员工的绩效考核结果有90%的员工获得了“优秀”，但公司下半年的绩效并没有提升。第二，评价指标体系不健全。由于对绩效缺乏科学的认识，G公司错误地将绩效等同于业绩，缺乏个性化的态度及能力评价指标，导致绩效评价指标体系不健全。绩效应该是结果和行为的组合，在评价指标中应该有衡量行为的指标态度和能力指标，这类指标有时会对员工的工作行为起到重要的牵引作用。比如，组织中的有些职位主要从事一些服务性的工作，这类职位很难用定量指标去衡量其工作绩效，有时甚至是“态度决定一切”的，在后勤服务人员的评价指标中设置诸如“服务意识”等指标，就会促使他们不断关注自己的服务态度和服务的及时性，有效地改善其服务的质量。第三，评价指标过于抽象且标准设计不良。G公司员工绩效考核指标中大多数指标都是“工作完成”、“制度执行”和“思想进步”等抽象指标，并且评价标准十分模糊，大量使用了“极好、良好、比较好、基本可以、差”以及“几乎全部完成、大部分完成、基本完成、完成较差”等评价标准，用这些不好区分的定性指标来评价员工的绩效，一方面使管理者难以做出正确的判断；另一方面使管理者给相同表现的员工不同的绩效等级成为可能，导致员工常常质疑绩效考核的结果。
2 ）构建G公司以KPI为核心的绩效管理体系
针对G公司员工绩效考核制度中存在的上述问题，可以运用现代人力资源管理的理念重新设计一套完整的绩效管理制度。新的员工绩效管理制度在完善绩效管理循环的同时建立了以关键绩效指标（KPI）为核心的绩效评价指标体系。
（1）建立绩效管理循环。根据绩效管理的四个环节理论，首先为G公司建立了绩效管理工作流程，明确了每个环节的工作内容。例如，在计划绩效阶段，要求各级管理者和下属员工共同协商并确定在绩效期内要考核的绩效指标、绩效目标、评价等级标准以及各项指标所占的权重，并签订书面的绩效目标协议书。根据目标设置理论的观点，通过这种目标设置过程可以有效地提高员工对目标的承诺度和目标达成度。在反馈绩效阶段，要求各级管理者和下属员工必须作正式的绩效反馈面谈共同寻找员工绩效不佳的原因，制订绩效改进计划等。
（2）建立以KPI为核心的绩效评价指标体系。针对G公司评价指标设计存在的问题，建立了包括工作业绩、态度、能力指标在内的完善的评价指标体系，其中态度和能力指标在职位说明书中有明确的界定，而工作业绩指标则导入了KPI的理念，建立了基于战略的KPI体系。KPI体系包括三个层面的指标：第一个层面是企业级的KPI，是通过基于战略的关键成功要素法分析得来的；第二个层面是部门级的KPI，是根据企业级KPI、部门职责、业务流程分解而来的；第三个层面是个人的KPI或PI，是根据部门级KPI、岗位职责和业务流程演化而来的。这三个层面的指标共同构成企业关键绩效指标体系。通过KPI体系的建立，把公司的总战略和战略目标通过自上而下的层层分解落实为部门和员工个人的具体工作目标，将企业战略转化为内部过程和活动，从而确保战略目标的实现。通过KPI，可以落实企业战略目标和业务重点，传递企业的价值导向，有效激励员工，促进企业和员工绩效的改进与提升，KPI体系不仅成为企业员工的约束机制，同时发挥战略导向的牵引作用，通过提高员工个人绩效最终实现公司绩效的提高。
基于战略的KPI体系的建立共分以下四个步骤：
第一步：确定企业级KPI
明确企业战略和战略目标。利用SWOT分析法对G公司所处的环境进行了分析，发现其优势在于产品的差异化上，即现在市场定位在深井产品生产，国内同行竞争力较弱，有一定的产品优势，基本上处于卖方市场。而其劣势在于进口设备老化，需经常停工检修，不能充分发挥设备能力而影响正常生产。同时，企业合资期限还剩四年，未来发展有一定的不确定性。从宏观经济形势来看，国内石油消费量逐年增大，国内供求失衡。国家为了能源安全，将加大石油勘探和开采力度。一方面，原来大型油田会加大深井开采，挖掘开采潜力，对深井钻杆的需求会增加；另一方面，国家会加大对新疆、藏北等能源战略储备区的开采力度，由于这些地区地质结构和地形结构比较复杂，对深井钻杆的需求也会增加。总之，石油钻杆的市场潜力很大，机遇也比较好。但同时主要竞争对手正在迅速成长，存在潜在的威胁，战略或决策失误会导致公司失去已有的市场份额。根据分析，G公司目前整体上应该采取成长战略，通过不断开发新产品，实现产品的相关多元化，同时，要加快原材料和机器设备的国产化，发挥优势，克服劣势，实现企业的快速成长，成为同行业中的佼佼者。
确定关键绩效领域。G公司属典型的制造业企业，需关注的重点是生产和销售两个环节，企业经过8年的发展，已经形成了一定的规模，有较高的产品知名度和市场地位，企业生命周期处于成长期向成熟期过渡的阶段，开发新产品、控制生产成本、提高市场份额、提高产品质量是其关键的绩效领域。
设计企业级关键绩效指标。在对G公司管理层进行多次访谈之后，利用鱼骨图的方法对企业的关键成功因素进行了分析，得到企业的关键绩效指标。首先，确定关键成功要素（KPI维度）。通过访谈和头脑风暴法，寻找并确定了G公司能够有效驱动战略目标的关键绩效范围（KPA）：市场领先、优秀制造、客户服务、技术支持、人力资源以及利润与成长。其次，确定关键绩效要素（KPI要素）。在确定了企业级的KPI后，对多数部门和员工来说，企业级的KPI还只是一个战略层次的目标，无法直接落实到其日常工作中，这就要求必须对企业级KPI进行细化，分解为部门的和个人的KPI，来指导其日常工作。只有这样才能确保部门和员工的工作与组织战略保持一致，避免发生战略稀释现象。
第二步：确定部门级KPI
为了确保部门工作对组织目标的支撑，部门级KPI的来源主要有两个：企业级KPI和部门职责。把企业级KPI分配或分解到相应部门是部门级KPI的重要来源，只有这样才能通过实现部门的目标来支撑组织目标的实现。但有些部门，如办公室、财务部、人力资源部等，不能或很少能够直接承接企业级KPI，这些部门的KPI更多的是来自于其部门职责。
企业级KPI的分解。在获得企业级的KPI后，首先要确认这些指标是否能够直接被公司内相关部门承接，如果有些指标不能被直接承接或一个部门单独承接，就必须对这些指标进行进一步的分解。通过分析可以看出，该企业级KPI分为两类：一类是可以由一个部门来承接的KPI，如单位产值费用降低率、新产品立项数、国产化费用的节约率等，这些KPI可以根据部门职责直接分配到相关部门成为该部门的KPI；另一类是不能由一个部门来承接的KPI，如来料批通过率、次品废品率降低率等，这些KPI必须分解后才可以被分配到相应部门成为部门级KPI。采用业务流程——组织结构矩阵法对其进行了进一步的分解。
通过这种方式可以将原来不能由部门直接承接的企业级KPI分解为部门能够承接的部门级KPI，从而引导各部门为企业目标的实现而努力，保证部门目标和企业战略的一致性。
部门职责。部门职责界定了该部门的所有工作，不可能也没有必要把所有的部门工作都细化为评价指标，同样可以采用关键成功因素法来确定部门级KPI，其方法与企业级KPI的建立方法基本相同，只是分析对象有所区别。
部门级KPI举例。根据企业战略和部门职责，可以得到技术品保部的KPI。第三步：确定个人KPI或PI。
在企业级和部门级KPI确定之后，各部门的主管根据企业级KPI、部门级KPI、岗位职责和业务流程，采用与分解企业级KPI相同的方法，将部门关键绩效指标进一步细分，分解出个人KPI或个人PI（基层某些具体岗位没有关键绩效指标）。由此可以看出，某一员工的KPI是由企业、部门和岗位三个层面的KPI组成的，为了更清楚地加以说明，列出了技术品保部部长的KPI。
第四步：员工绩效评价指标的选择。
G公司新的员工绩效管理制度规定，员工的绩效评价指标由工作业绩类指标（KPI或PI）、工作态度类指标和工作能力类指标组成，其中，态度类指标和能力类指标通过工作分析已经在职位说明书中给出，而工作业绩类指标还有选择哪些指标来进行评价和各个指标所占权重的问题。关键绩效指标法要求在指标选择时，每个职位的指标一般不要超过10项，而每项指标所占的权重一般要大于5%，但不要超过30%。
从KPI体系建立的过程可以看出，企业的每一个层面都有一系列的KPI，但是，在某一个评价周期内不可能也没有必要对所有的指标都进行评价，这就需要对评价指标进行选择。选择评价指标的基本原则如下：
指标的重要性。企业、部门和员工根据企业战略目标和年度工作计划，在不同的评价周期内会有不同的工作重点，因此，各个层面的评价指标的选择必须紧紧围绕工作重点来进行，这样才能保证企业战略目标和年度工作计划的实现。
指标之间的支撑作用。通过KPI分解过程可以看出，从企业KPI到部门级KPI、员工KPI的过程实际上是一个层层分解的过程，因此，在选择较低层面的评价指标时，必须首先考虑其是否对上一级评价指标具有支撑作用，如果有，就应该考虑优先选择，并赋予较大的权重。