2000年，蒙牛通过了中国绿色食品认证，IS09002国际质量体系认证，英国本土NQA质量保证审核；2002年，蒙牛商标被认定为“中国驰名商标”，液态奶荣获“中国名牌产品”称号，并被列为国家免检产品，产品覆盖32个省、市、自治区和特别行政区；2005年“3·15消费者日”，蒙牛被获准使用中国消费者协会“3·15标志”，这一标志的使用许可对象要经过中消协严恪的考察审核程序，从同行业中质量上乘、产品各项指标过硬的优秀企业中选拔产生；2006年4月，蒙牛成为香港迪士尼乐园惟一指定乳制品供应商；2007年1月，蒙牛成为NBA中国惟一指定乳品供应商；2007年6月，星巴克咖啡店中的牛奶由蒙牛取代。“蒙牛速度”震惊世人，它的卓越成绩的取得与成功崛起，与其“以诚信取信于消费者，严把乳业制品质量关”的生产理念密不可分。
对成熟市场经济做过长期研究的社会学家马克斯·韦伯曾指出：“假如一个制造商长期违反诚信准则，就必然要从经济舞台上被赶下去；正如一个工人若不能或不愿适应这些准则，就必然被抛向街头成为失业者一样。”这即是说，企业与消费者的关系，是一个重复的博弈，谁要是骗消费者，最终会被消费者淘汰出局。蒙牛总裁牛根生在国有企业干了20多年，深谙这一准则对于企业发展的重要性。
有一次，蒙牛冰品尝试延长产品线，委托某厂生产速冻水饺。第一批几百箱水饺试生产出来后，即于年关前投放市场。大年初二，牛根生买回三种水饺，第一种是蒙牛的，第二种是伊利的，第三种是蒙牛员工食堂的。煮熟品尝之后，牛根生发现蒙牛的水饺皮厚馅少，味道也很一般。但牛根生怕自己一个人的感觉不准确，便决定在开高层会议时搞一次盲测。正月初四，牛根生托人提前从市场上将蒙牛牌与伊利牌水饺各买回半箱，交给蒙牛员工食堂负责人老赵，吩咐煮三种水饺：1号是蒙牛的，2号是伊利的，3号是食堂的。并告诫老赵：不准走漏任何风声，否则就地免职。
会议开到中午，工作人员端上来这三种水饺让大家试吃。饭后投票，参会的12人，有11票说“3号”最好一也就是蒙牛员工食堂的最好。而多数人的排序是：3号，2号，1号。只有两个人的排序与大家不同，一位是水饺项目负责人：3号，1号，2号；另一位是财务负责人：1号，3号，2号。
拿到盲试结果，牛根生果断下了三道命令：第一，蒙牛水饺立即停售，并把投放市场的300余箱水饺全部从经销商、零售商手中反购回来，买水饺的3万元全部由他出；第二，今后开发新产品，不是最好的，未经团队品尝同意的，一律不准上市，同时有关部门要立即制订严格的《新产品上市流程》；第三，水饺不挂蒙牛品牌，另外创一个牌子。
惩罚了自己，牛根生开始“惩罚”负责产品开发的负责人：“老杨，你这个产品为什么不经过严格的测试，就投放市场，你这种做法，不是玩忽职守，就是对蒙牛事业的极端不负责任！”接着，牛根生又语重心长地与大家一起回忆：“在伊利，我们是怎么为伊利水饺把关的？每次出来新产品，在我的主持下，都要专门组织水饺品尝会，大家都‘叫好’的产品，我们才允许它与消费者见面。由于经常尝水饺，伊利还诞生了所谓‘四大能吃’……这次在蒙牛，你们作为从伊利过来的美食家，居然不搞品尝试验就上市，这不是不负责任吗？这是拿老板的性命开玩笑呀！”半个月后，老杨拿出新产品，主动邀请全体例会人员品尝。同样是前述三种产品作对比搞盲测。这次，蒙牛速冻水饺终于排名第一。
牛根生把牛奶品牌的建立归结为三要素：品质，品味，品行。蒙牛向所有消费者郑重承诺：“生产新鲜的、卫生的销售营养的、健康的。”以此为出发点，蒙牛把消费者视作自己忠贞不渝、倾心爱慕的“恋人”，将自己最真、最纯、最美好的品质，毫无保留、毫不吝惜地展示出来、奉献出来。
蒙牛成为“中国航天员专用牛奶”，是蒙牛品质理念的又一次重大飞跃。天然优良的奶源决定了牛奶的先天品质，而先进的生产工艺提供了有力的技术保障。经过航天工程部门化学、物理、生物学的严格检测，太空营养学专家指定蒙牛牛奶为惟一“中国航天员专用牛奶”，为这一传统食品赋予了新的内涵，掀起了全民追求健康饮品的新时尚。
在谈到蒙牛纯牛奶入选中国航天员食品的原因时，牛根生曾对一位记者说：“从根本上说，蒙牛牛奶的奶源是决定牛奶质量的关键因素。内蒙古草原是世界五大草原之一，位于北纬40度左右，是世界公认的高品质牛奶产地。这一纬度的草原，日照时间长，昼夜温差大，牧草品种丰富，天然的环境再加上良种奶牛，决定了牛奶的先天品质。举个例子，冬季内蒙古草原的气温低于零下20度，但即使是刚出生的小牛犊，离开母胎也能自己站起来，显示出极强的生命力。因此我们可以骄傲地说，在这一纬度生长的奶牛，其先天就有着与众不同的基因。而且内蒙古草原有着良好的自然环境和空气，保证了蒙牛奶源的天然品质。”为了让蒙牛牛奶辗转九州，而不失其“纯天然、无污染、醇厚浓香”的原有高品质，蒙牛创造性地采取了两项举措：
一是着眼“净”，确保质量和尖端产品必须有先进的装备，2004年12月蒙牛三期工程投资剪彩，蒙牛在国内第一个建起了奶车桑拿浴车间，能同时放置20余条生产线，日处理鲜奶1000吨，为目前全球旋转生产线数量最多、处理鲜奶能力最大的单体车间，也是智能化程度最高的生产基地。三期工程全部采用世界最权威的无菌管，奶罐车从奶源基地每向工厂送完一次奶，都在高压喷淋设备下进行酸、碱及蒸汽和开水清洗，杜绝了陈奶残留污染新奶的可能，最大限度地保留了牛奶所含的维生素及其他营养成分。
二是着眼“稠”，即着眼香浓，公司在产品生产中添加了目前世界上最先进的ALFAST标准化“闪蒸”系统，在百分之百原奶的基础上再去掉一定比例的水分，以将牛奶脂肪含量精确到0.1以下，提高牛奶的乳固体含量，保证牛奶口感的均一、稳定，不受季节影响，从而使草原牛奶闻更香、饮更浓。
有了优质的奶源，蒙牛还注意加强牧场建设，引进世界领先的奶牛养殖技术和自动化的机械挤奶设备。与此同时，蒙牛对生产工艺也精益求精，引进国际多种先进技术，跨入了全球牛奶加工智能化样板工厂的行列。蒙牛是2003年度APEC所邀请的食品行业惟一参会企业，也是中国第一个参会的民营企业，这是内蒙古企业第一次参加APEC会议。同时，蒙牛也是世界权威投资机构一一摩根迄今为止在亚洲地区直接投资的最大企业。
此外，蒙牛还成立了质量控制中心，对产品质量进行全方位、全过程监控。在原料控制中，凡检验不合格的材料全被拒之于车间之外；在生产过程中，制定了高于国家标准的“企业标准”，将严谨的过程质量管理和过程质量控制细化到每个人、每台机器、每个操作规程；在终端控制中实行自检、专检、互检的“三检制”原则，并形成一个层层检验、环环把关的控制网络，确保了产品出厂合格率的100%。
蒙牛的一位清洁工在记者的采访中曾讲道，2003年的一次卫生检查中，有一处清洁不到位的地方被“暴露”，她和另外两名责任人分别被处以30元和50元的罚款。有人问她：“你对这样的处罚怎么看？”她回答得很干脆：“乐于接受，因为首先是自己的工作没做好，处罚是按制度执行的，何况我们的直接领导人还受到‘牵连’交了2000元的罚款呢！”接着她又补充说“我们是食品行业，如果不从这细微之处严格抓起，怎么能保证产品的质量和安全呢？”蒙牛人把产品品质视作生命，“产品等于人品”是蒙牛企业文化的重要内容。质量是企业所有人的共同责任。在质量函数中，人是最主要的变量。人是负数的时候，质量必然是负数。在紧密依存的集体协作中，班组里只要出现一个“负数人”，其他人的劳动往往就会被变性为“负值”一一这里没有“负负得正”，只有“一负百负”。决定人的正负的是什么？是态度，也是方法。责任心不强是负数，知识技能不过关也是负数。要想实现质量没有负数，首先要做到没有“负数人”。要想做到没有“负数人”，办法只有一个：谁创造的负数，谁负责吞下。步入偌大的蒙牛生产、办公区域，你可以随意触摸任何一个地方，而不会发现灰尘。仔细留意，就会看到无论是走廊的玻璃窗，还是卫生间的纸巾盒，上面都贴有一张小小的“责任卡”。一张明确了责任人和直接领导的“小卡片”，发挥着令人意想不到的规范作用和称奇的效果，这也印证了蒙牛企业一直秉承的“用文化凝聚人心，用制度驾驭人性，用品牌成就人生”的理念。
自创业以来，为了乳品品质上乘，蒙牛不惜增加成本，减少利润，最终依靠品质赢得消费者的心。目前，蒙牛已成为中国出口量和出口国家最多的乳品企业。随着公司海外销售额的进一步增长，2008上半年，蒙牛预计在欧美乳业发达国家建设中国乳业第一个海外研发中心，更快、更全面地吸取国外的先进科研成果，尽快转化为“中国创造”的竞争力。蒙牛标定新的目标，凭国际品质赢得全球乳业“20强”的入场券，用“中国牛奶”为全世界消费者创造优质生活。
16.工厂布局，须“五察”兼备
牛根生说：“没有棋局的成功，就没有棋子的成功。”因此，在牛根生的带领下，蒙牛的发展，首先是从“谋势”、“布局”、“定位”开始的。在蒙牛展开的一系列“布线运动”中，工厂布局是其成功生产管理模式的典范。
每一个企业都要有自己的根据地。蒙牛是一个既善于“看天”，也善于“相地”的企业。牛根生认为，根据地的建立须“五察”兼备。这“五察”是指：一察市场如何，这是天时；二察地理如何，这是地利；三察政府如何，这是人和；四察成本如何，这是财情；五察民风如何，这是民意。天时、地利、人和、财情、民意，“五察”兼备，成败在己；“五察”缺一，成败由天。
俗话说：“善弈者谋势，不善弈者谋子。”做企业也是这样，像孙子兵法所说，“故上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下攻城。”有了战略，路再长，总有一天会走到没有战略，走得越猛，死得越早。死抠一城一池的，是活3年的企业，因为它不抬头看天；东打一榔头西舞一棒槌的，是活3月的企业，因为它不低头看地。不看天，山雨欲来，浑然不觉，要被洪水淹死；不看地，夜半悬崖，大步流星，要被群山吞没。在牛根生看来，思路决定出路，布局决定结局，吨位决定地位，胸怀决定事业。
在牛根生看来，恩路决定出路，布局决定结局，吨位决定地位胸怀决定事业。因此，蒙牛工厂布局战略的实施，首先是为总部选址。市场是前线，工厂是后方，总部是心脏。牛根生将蒙牛的“心脏”安在了呼和浩特和林格尔县盛乐经济园区，这也是蒙牛建立的第一个工厂。在众多的参考地址中，牛根生选择将总部建在盛乐，正是遵循了“五察”兼备的思想战略：“天时”在于，当时中国乳业市场的蓬勃发展；“地利”在于，内蒙古畜牧业的区位优势，以及盛乐经济园区周围荒野很多，便于拓展；“人和”在于，当地官员勤政，思想解放；“财情”在于，当时盛乐经济园区刚刚成立，地价较低；“民意”在于，那里地处国家贫困县，人们渴望致富。
这一工厂布局策略，让我们不禁联想到二十世纪初美国国际钢铁公司的工厂布局策略，二者之间非常相似。在二十世纪初期，美国国际钢铁公司与美国最大的美国钢铁公司竞争，想在钢铁行业争得一席之地，总经理威那通过认真考虑，决定把自己的生产工厂设在远离美国钢铁公司所在的匹兹堡，而这正是国际钢铁公司初期能够顺利发展的原因之一，如果终日在大公司虎视眈眈的监视下，很可能早就被扼杀于摇篮之中。事实证明，威那所选的当时不为人重视的考赛克镇，是非常适合钢铁工业发展的。首先，考赛克镇距离煤矿很近，炼钢铁的燃料费成本大大降低；其次，这里交通便利，无论水路或铁路的运输都非常发达。这两个条件对钢铁事业来说都是很有利的。美国国际钢铁公司的选址策略使得它们在与美国钢铁公司的竞争中占得了先机。
同样，此后的事实证明，牛根生的这一布局策略是无比正确的。蒙牛成为了当地的“龙头企业”，发展十分顺利。1999年底，从蒙牛总部一期工程峻工投入使用开始，到2003年的5年时间里，蒙牛在盛乐经济园区兴建了“五期工程”。全部工程均定位于“国内顶尖、国际领先”。
2004年年底，蒙牛完成了它的市场布局、工厂布局和奶源布局。作为定位为“乳制品的专业制造商”的蒙牛，旗下产品可分为“三大系列”液态奶系列，冰淇淋系列，奶品系列，分别涉足牛奶的常温、低温、高温三种状态。液态奶是蒙牛的主打产品。因此，根据市场战略的变迁，蒙牛液态奶共进行过3次大的布线：
第一次布线：内蒙古境内东西沿线。
在发展初期，蒙牛有一个战略：“纯牛奶不走出内蒙古，冰淇淋走出内蒙古。”即牛奶工厂建在内蒙古，奶源采自内蒙古及周边草原带而对奶源无严格要求的冰淇淋，则分散到全国。在这一战略下，工厂与奶源建设除了总部的一至五期工程，还向西延伸到包头、巴颜淖尔市等地区，向东延伸到通辽、乌兰浩特等地区。这个依托内蒙古大草原的阶段性战略，对凸显蒙牛牛奶“纯天然，无污染”的差异化卖点起到过积极作用。市场布局的全国性，与工厂布局、奶源布局的区域性，决定了蒙牛这个时期的主打产品为UHT常温奶。
第二次布线：黄河沿线。
在发展中期，蒙牛大力发展酸奶等低温产品，以及乳饮料等对奶源不敏感的混合产品，于是，就近向省外延伸，在黄河沿线发展了河北、山西、北京、山东等加工厂与奶源基地。
第三次布线：长江沿线。
这一时期主要解决的是酸奶等低温产品“产地贴近销地”的问题，同时，也不排除蒙牛下一步生产巴氏杀菌奶的可能性。
就在蒙牛布局根据地的同时，其主要竞争对手伊利也没有停下扩张的脚步。为了进军全国二、三线市场，伊利2006年投资12.8亿元，先后在湖北黄冈、安徽合肥、山东济南、四川邛崃、河北定州、江苏苏州等地进行现代化乳品生产基地的扩建，配套基地的力量为伊利在全国更大范围内占领二、三线城市提供巨大的资源支持。经过2006年的织网计划，伊利面对全国的产能、销售布局已经基本完成。