“跟随”是蒙牛成长的法宝，但是全面地“跟随”并不能让蒙牛真正长大。在蒙牛成长到一定程度后，蒙牛及时修正了跟随战略，而开始以平等地位和伊利并驾齐驱，并开始放眼全国。从2000年9月至2001年12月，蒙牛推出了公益广告——《为内蒙古喝彩——中国乳都》。在所投放的300多幅灯箱广告中，首次推出“我们共同的品牌一中国乳都呼和浩特”。“乳都”这一口号的提出，实实在在地让蒙牛大赚了一把。“乳都”的概念不仅有利于蒙牛和伊利，而且对内蒙整个地区的经济战略也是一个很好的提升和宣传，蒙牛把自己的命运同整个内蒙经济的腾飞牢牢维系在一起。
另外，在全国市场上，“乳都”的定位也能提升蒙牛奶源的正宗性。虽然蒙牛后来的多数奶源不在内蒙，但是利用这个名字，可以很好地把自己的表面优势凸显出来，与其他乳制品的企业相比较而言，“乳都”出来的蒙牛给消费者留下的印象更深一些，这样就把自己同其他同类行业区分开来，确定自己在内蒙一直到全国市场的品牌地位，同时蒙牛是这个口号的创造者、宣传者，自然而然就给人留下印象：蒙牛是“乳都”企业群中的第一品牌，尽管此时的蒙牛和伊利比还是有一些差距。从此，“中国乳都”的概念被政府官员和媒体频频引用，得到政府和民众的支持。
蒙牛再次借助“乳都”的知名度与美誉度，吸引了外国投资集团的青睐。蒙牛依靠从摩根士丹利等知名投资机构得到的巨额投资，为蒙牛超常规发展奠定了基础。2004年，蒙牛成功在香港上市，解决了资金问题，此时的蒙牛正以惊人的速度超前发展，羽翼日益丰满的蒙牛，力争成为中国乳品行业的第一。
牛根生在创业之后几年内，很好地采取了“借力打力”的方式，从而快速塑造了自己的品牌，同时避免了强大竞争对手的打压。然后，当具备一定实力之后，又及时改变战略。在产品结构方面，蒙牛开始有所侧重，与伊利有所区隔，从而在某些方面超过了伊利。在液态奶市场，蒙牛占有率第一，伊利第二；冰淇淋市场，伊利第一，蒙牛第二。此时的蒙牛已经不仅是内蒙的第二品牌，而且是全国的第二品牌，而且发展势头很猛。
牛根生非常熟练地运用“借力打力”的方式。现在，在蒙牛外部环节上，参与公司原料、产品运输的600多辆运货车、奶罐车、冷藏车，为公司收购原奶的500多个奶站及配套设施，近10万平方米的员工宿舍，合起来总价值达5亿多元，没有一处是蒙牛自己掏钱做的，均由社会投资完成。借助外部充足的社会资源，灵活掌握，巧借能源，整合了大量的社会资源，把传统的“体内循环”变作“体外循环”，把传统的“企业办社会”变作“社会办企业”。不但蒙牛的生产、销售借助外力，从一定程度上说，蒙牛的创始人团队中的骨干精英也是“借”来的。
蒙牛集团的总裁牛根生曾是伊利集团当时的生产经营副总裁；现任监事长的白君时任伊利包头分公司经理；现任副总裁、冰淇淋公司经理孙玉斌时任伊利冷冻食品公司经理；现任总工程师的丘连军是伊利苦咖啡的发明者；现任营销企划中心主任的孙先红一直主管伊利广告策划。
蒙牛的创业大军大部分来自伊利，如果没有伊利的多年培养，就没有今天的蒙牛，牛根生说：“我们来自行业里优秀的企业，有20年的经验积累，在原企业里我们承担产品开发、生产销售和广告工作，做起来相对有经验，发挥的也比较好。”
有这么一支精锐大军，大家在一起做起事情来得心应手。如果作为另外一个公司，不论是寻找，还是培养一批这样的专业团队，大概也要五六年甚至更长的时间。现在蒙牛刚一起步，
就具备了完善、丰富的人才资源。
蒙牛从创业初期，“借”用工厂，有了自己的产品；“借”势于伊利、“中国乳都”，亮起了自己的名气，快速开拓市场；“借”用社会资本，发展自己实力。“借”，把蒙牛的迂回进攻战略展现得淋漓尽致。同时蒙牛将自身的优势资源集中于市场开发、技术开发，将原料供应、生产、运输等资本密集型业务外包，形成以品牌优势为基础的价值网络，而且始终不渝地积累自身的品牌优势与价值网络运作优势，得以在市场中逐步壮大。
并非所有屈居第二的企业都应该向市场领导者挑战。当挑战者需要勇气更需要实力，因为市场挑战的策略可能会引起激烈的市场竞争，引起行业老大的报复，往往它们所占据的资源更加富有持续的战斗力。因此除非挑战者真的有足够的实力，以创新的产品策略或者营销渠道的突破去挑战，才能够先发制人，否则它最好追随领先者而非攻击领先者。
《孙子兵法》上说：故善战者，求之于势，不责于人，故能择人而任势。意思是，善于作战的人，借助于有利的态势而取胜，并不是局限于力量的自身，所以他能够将自身的力量与巧妙的借势结合起来。牛根生就是借助伊利这棵“大树”巧妙地跟自己联系起来，成为一个“乘凉”的绝佳典范。
5. “插位”生存法则
机遇是为有准备的人存在的，也是为有高超市场洞察力的人准备的。“插位”经营理念中这样评述，插位是一种针对强势竞争对手的品牌营销新战略，通过颠覆性的品牌营销，打破市场上原有的竞争秩序，突破后来者面临的营销困境，使后进品牌扩展大市场，快速超越竞争对手，进而成为市场的领导者。
中国著名品牌战略专家李光斗先生有一本书一《插位》。详细讲述了企业如何在强劲对手面前，找到出路，发展自己，壮大自己，走出一条自己独特的品牌营销战略之路。
他在书中这样定义：插位是一种针对强势竞争对手的品牌营销新战略，通过颠覆性的品牌营销，打破市场上原有的竞争秩序，突破后来者面临的营销困境，使后进品牌扩展大市场，快速超越竞争对手，进而成为市场的领导者。
定位只能让消费者知道你的位置所在，而插位不仅能让消费者知道你的品牌位置，还能让你的品牌名列前矛。
蒙牛的成长就是靠着灵活“插位”，迅速找到突破口，一举夺得同行业中头等位置。
蒙牛在1999年刚起步的时候，伊利的乳业市场规模已经是有12个亿的数额占有度。同时其他乳业公司，比如北京地区的三元；上海地区的光明……相对与蒙牛来说都是一个非常大的竞争对手。当时蒙牛的销售额仅为0.44亿元，在全国排名第1116位。
但是到了2002年，蒙牛销售额却是突飞猛进，一下子达到了21亿元，增长了48.6倍，以1947.31%的成长速度在“中国成长企业百强”中荣登榜首，并连续3年创造中国乳业“第一速度”。同年，牛根生与摩根士丹利、英联和鼎晖等几家国际投资行于6月份签订了投资协议，并于2004年6月，“蒙牛乳业”在香港挂牌上市。2005年，蒙牛在液态奶市场的市场份额已经升至25.4%，稳居全国第一。
蒙牛一路飙升，靠得就是对乳业市场的准确“插位”。
李光斗先生指出，只有插位，才有机会。插位要有四个步骤：1.找到一个市场缝隙；2.进入这个市场缝隙；3.独占这个市场缝隙；4.寻找新的市场缝隙。
蒙牛寻找到的市场缝隙，就是对手不注意，不涉及，不领先或者是弱处、软处的产品及市场。牛根生靠着“借力”的方式，先是有了工厂，再是有了品牌，后是有了市场，全部加起来有了自己的知名度，并且得到了消费者的首肯，但是牛根生认为这不并能作为消费者长久忠诚蒙牛品牌的根基。要想让消费者长时间地青睐蒙牛，必须找到自己独特的立足点，始终是一个模式的话，很可能使消费者产生消费疲劳感。于是蒙牛向市场发起了新一轮的挑战。
蒙牛通过市场调查发现，中价位鲜奶是当今市场上的一大缝隙。蒙牛根据结论找到突破点，迅速向市场推出中价位鲜奶一利乐枕。之所以叫它为中价位鲜奶，是依据市场状况而定的。当时的市场上，一方面“高品质加长效保质”的利乐砖牛奶充斥着整个货架，但价格较贵，消费者购买时存在价格顾虑；另一方面保质期较短的巴氏灭菌奶虽然价格便宜，奶质新鲜，但却给人劣质低档的感觉，消费者对此也不是十分满意。介于消费者两头矛盾的心理，蒙牛推出利乐枕牛奶，一方面秉承了两种牛奶的长处一新鲜、或品质好，同时也避免了两者的短处一价格贵、或品质差。
蒙牛二者兼得，迅速得到消费者认可，成为第一个大举抢占利乐枕牛奶市场的国内企业，利乐枕牛奶也从此在中国市场上一炮而火。2002年度蒙牛的利乐枕销量已超过10亿包。2003年，利乐首席执行官蔡尔柏更是亲赴蒙牛乳业集团，亲手将“利乐枕无菌包装使用量全球第一”的奖牌授予蒙牛总裁牛根生。至此，蒙牛不仅成为全球最大的利乐枕牛奶制造商，更成为了所有使用这一包装液态饮料厂家中的第一家。
面对乳业市场上的两大阵营：利乐砖、巴氏灭菌奶，聪明的蒙牛这次运用了“插位”，建立了乳业市场的第三大阵营一利乐枕，使自己从一名小小的跟随者一举成为行业的领先者。运用“插位”，也不是蒙牛自己的独创，国际上有很多企业也采用这一战略战术。
在饮料行业，可口可乐和百事可乐一个是市场领导者，一个是市场挑战者，两大企业在销售上始终处于战斗状态。作为后起之秀的百事可乐向可口可乐发出强有力的挑战，并在与可口可乐的交锋中越战越强，最终形成分庭抗礼之势。
百事可乐的一个成功策略是抓住了“新一代”。因为可口可乐是传统的、经典的、历史悠久的可乐。可口可乐的口味，虽老少皆宜，无市场间隔，但瓶子的容量太小，其容量刚够中老年人一次饮用。所以百事可乐找出针锋相对的反向策略，把可口可乐重新定位为落伍的、老土的可乐，并根据青年人饮量大的特点，加大了百事可乐的容量，价钱也比可口可乐便宜得多，这样，占消费总数1/3的青年人，逐渐被百事可乐所吸引。
百事可乐虽然是定位在青年消费者身上，同时它也面临一个难题，在一般人心中，百事可乐仍然是一个廉价的可口可乐代替品。为了改变消费者这一观念，1962年开始，百事可乐做出广告，大肆宣传所谓的“百事的一代”，其核心在于针对青少年，选择他们作为攻坚点。百事从整个形象，包括口号、广告和风格，全部采用合乎青少年的口味，潜移默化地培养青少年对可口可乐的抗拒。1963年，百事推出了印象更加深刻的新广告：动起来！动起来！你是百事新一代！使这个观念更明确风行，大大影响了年轻人的传统意识。
百事力图树立其“年轻、活泼、时代”的形象，而暗示可口的“老迈、落伍、过时”。从1994年在美国本土聘请迈克尔·杰克逊，到1998年在中国大陆力邀郭富城、王菲等歌星做它的形象代表，并在2002年邀请F4和郑秀文等当红明星也加盟百事，百事这一始终以年轻人为市场目标的策略，使百事可乐年轻、有活力的形象深入人心，对百事在年轻人当中的销售起到了很重要的作用。在中国，百事可乐15—24岁消费者的比重是30.1%，可口可乐则是28.5%。
百事可乐这一准确“插位”，赢得了年轻人的青睐，达到无人能敌的地步。曾经可口可乐想要“复制”百事的“新一代”成功策略，放弃传统的配方，转而推出新配方可乐，但是这种简单的模仿，造成了可口可乐销售史上的大灾难，甚至发生了消费者上街示威的事件。百事走出了一条别人无法“复制”之路。
李光斗先生指出，“突破常规，实现品牌的跳跃式发展”。抢先“插位”则是指抢在竞争对手之前，占据无主的甚至是竞争对手的资源，迅速在消费者心智资源中形成“我是第一”的品牌认知，进而抢先成就第一品牌。
百事的成功就是在第一时间内，寻找一条市场上的缝隙，针对可口可乐普遍市场的占有，而无独特专一的消费人群，从而找到“插位”空间，以一种全新理念，引导消费者跟随自己的目的前进。
“没有第一的市场是最好的市场。牛根生深知这个道理，他明白正是因为消费者心中一片空白，这个时候，谁第一个站出来，第一个抢占消费者心智资源，谁就是第一。”
众多企业的迅速崛起，许多著名品牌的成长，都在演示着一个又一个“插位”生存的法则。进军中国豪华轿车市场的凯迪拉克采用的是这一法则’肯德基跟麦当劳抢占中国市场采用的也是这一法则；阿迪达斯在耐克的眼皮底下发展到全球的战略，也是运用这一法则；QQ在互联网低迷的市场背景下“秀”出一条“康庄大道”民生药业实现跳跃式增长巩固21金维他“多维生素第一品牌”的强势地位都是运用这一法则。所有这些，都是在真正印证李光斗先生所说的“只有‘插位’才有机会”这句话。
6.多“兵种”作战
一个企业的主打产品不可能只有一个，这样的话它的产品外延度会逐渐缩小。创造出不同风格的主打产品，不仅需要技术上的过硬，同时也要求销售上的灵活。如何能够做到不同产品都能独领风骚，提升企业整体品牌形象，成为蒙牛乃至其他企业孜孜以求的目标。牛根生的成功，为管理者们提供了一个新型模式，即采用多“兵种”作战方略。
牛根生塑造的多“兵种”，是通过树立单一品牌的效果打造整体品牌的方略。牛根生树立单品种的时候，应该从2004年算起，到目前为止，牛根生已经成功地将其麾下的三大单品深植于消费者心中。2005年，牛根生依靠成功策划“超级女声”，推出主打产品一蒙牛酸酸乳。从此开始，蒙牛酸酸乳一枝独秀，在同类产品中遥遥领先。2006年，牛根生除了继续赞助“超女”外，还扩大自己的赞助范围，用早（晚）餐奶冠名中央电视台“挑战主持人”，从而打出蒙牛消费的另一天地。并且又与香港迪士尼合作，成为迪士尼惟一乳品供应商，并在迪士尼酒店中规定用蒙牛提供的“特化苏”牛奶。
牛根生靠着多“兵种”，通过树立单品打造品牌的做法，与众不同。正当大家都在为如何找一条能使自己的产品在同质化严重的市场上，表现出不同的亮点的时候，蒙牛顺利转变策略，把一个品种的产品做成一个独立的品牌，用品牌带动产品，再用品种提升品牌。
企业之间的销售竞争终端是消费者。争夺消费者的情况由原来的降价、促销转变成为靠品牌影响力，靠品牌信誉度拉动消费。不管你的企业大小，有没有知名度，大家都在努力寻找扩大影响力的方法。表面上看，蒙牛只是在几个电视节目做了一个冠名权或者赞助的活动。实质上，蒙牛正是看懂了消费者心理，遵循消费者对品牌的要求。
同一品牌下，制造不同品种，不同品种中，又都是围绕着企业这一大品牌的旋转。