《孙子兵法》曰：“不谋全局者不足以谋一域，不谋万世者不足以谋一时。”企业管理者若能够高屋建瓴，把握整体局势，谋定而后动，善于抓住每一次机遇，精于资源调配，就一定能使企业永葆强盛的生命力。在竞争日趋激烈的今天，企业只有在熟悉市场的前提下，先搞好策划，才能在竞争中占据优势。此所谓运筹于帷幄之中，决胜于千里之外。
《孙子兵法》曰：“不谋全局者不足以谋一域，不谋万世者不足以谋一时。”
大家一般认为企业家尤其是刚走上创业道路的企业家要的就是敢冒敢闯的劲头，但蒙牛的牛根生却并不主张作无谓的冒险，蒙牛人是勇者，更是智者。蒙牛多采取稳妥的运行作风，先谋后断，步步为营。蒙牛奉行的法则是稳健运行。他们宁可少赚钱，也不会去冒险，绝不投机作假。
企业管理者若能够高屋建瓴，把握整体局势，谋定而后动，善于抓住每一次机遇，精于资源调配，就一定能使企业永葆强盛的生命力。此所谓运筹于帷幄之中，决胜于千里之外。
如何合理有效配置资源是一个需要大智慧的问题。宋国有个叫狙公的养猴人，他十分喜爱猕猴，并且养了一大群。他能了解猕猴的心意，猕猴也懂得他的话。为了满足猕猴的食物要求，他就减少家中的口粮，不久，家里的口粮不够了，狙公想限制猕猴的食量，却又担心这些猕猴对自己不驯服，于是先欺骗它们说：“以后给你们橡实吃，早上三粒，晚上四粒，够了吗？”这些猕猴都直立起来，发着怒。狙公马上改口说：“给你们橡实，早上四粒，晚上三粒，够了吧？”这时，所有的猕猴都趴在地上，显得十分高兴。
虽然“朝三暮四”与“朝四暮三”实际上完全相等，但愚蠢的猕猴们竟然或喜或怒，为表面现象所迷惑。列子说：“圣人以智笼群愚，亦犹狙公之以智笼众狙也。”这个故事反映了以玩弄权谋为特点的统治术。后来人们用“朝三暮四”这个成语指责那些毫无操守、反复无常的人。但是假作真时真亦假，无为有处有还无。所以有时候，企业也必须学会“朝三暮四”，换个角度甚至是颠倒思维。所谓实者虚之，虚者实之，声东击西，正是这个道理。
2007年春天，蒙牛乳业迎来了一批港澳客人。这些千里迢迢远道而来的客人不是来谈生意的，而是专程来参观大草原上的蒙牛的。旅游团成员说：“我们就想看看每天喝的牛奶，吃的冰淇淋，到底是怎样生产出来的。”
蒙牛乳业两天就接待了约6000名游客。一碧千里的草地，清澈温润的湖水，奔驰的骏马，洁白的羊群……已经不再是内蒙古大草原的全部了。涌向草原的世界各地游客年年在增加，但是他们醉翁之意不在酒，而是将目光投向了与人们生活息息相关的乳品加工厂。越来越多的游客纷纷走进了蒙牛等乳制品加工企业。几万平方米的乳制品自动化生产线，奇妙的机器人挤奶，万头奶牛洗淋浴，令游客们眼界大开。
南开大学常务副校长陈洪参观后说：“真没想到，蒙牛集团规模宏大的现代化生产线，科学的管理模式、文化理念，已经把奶业王牌又变成了旅游的名牌。”
在蒙牛新成立的高科技乳品研究院一世界上规模最大，智能化程度最高的生产基地，机器人装箱码垛，壮观的收奶广场，全透明的科技大楼等独特景观，加之绿色环保花园工厂，让前来参观的游客大饱眼福，无异于看了一场科技大片。据介绍，该工厂博采众家所长，集成世界先进科技，在能源利用，建筑造型，物流分区，工艺布置等方面都具备了世界乳业领先水准，在专用参观通道内，一批批好奇的嘉宾一边仔细听接待人员的现场解说，一边争看液态奶的整个生产过程。
“内蒙古自治区旅游局有关负责人介绍，工业旅游不同于风光游，民俗游，它在观光休闲的同时，还能满足游客的好奇心和求知欲。置身蒙牛工业园，新奇的旅游项目让外地游客开了眼界。在蒙牛澳亚国际牧场，消费者可以在一小时之内详细了解奶牛在这里享受的‘福利待遇’，观看‘洋人养洋牛挤洋奶’的场景，遍览全球各大洲包括机器人挤奶的先进挤奶方式。缘何一个企业的生产基地跟工厂设备竟对旅游者有丝毫不逊色于名胜古迹的魅力呢？”
这就源于蒙牛对接待游客这一决定的策划。
其实早在2001年，牛根生在考察全球200多家食品加工企业后，就开始筹划建造“全球样板工厂”，同时他也敏锐地洞察到中国工业旅游的市场潜力和作用。之后，他多次主持召开了工业旅游工作会议，提出了“参观就是生产力”的观点，并在全国每个生产工厂、牧场里都设计了参观通道、参观大厅，展示着蒙牛所拥有的世界上最先进的生产，加工流程和种草、饲养、挤奶技术，以及蒙牛特有的企业文化。消费者凭身份证件就可以直观地了解蒙牛，提升了企业美誉度，增加了消费者认同度。
蒙牛在全国20多个生产基地启动了工业旅游项目。2003年，蒙牛集团专门成立了旅游部，使工业旅游走上了专业化道路。一年后，蒙牛乳业工业旅游区与鄂尔多斯市神东煤海一起，代表内蒙古工业入选国家旅游局公布的首批全国工业旅游示范点；2005年，北京通州分公司、河北唐山分公司被评为全国工农业旅游示范点，蒙牛摘取了中国工农业旅游十大最具影响力品牌称号。
如今，蒙牛不仅成为呼和浩特市内大、中、小学生进行旅游观光和爱国主义教育的目的地，还成为国内外游客了解中国、了解内蒙古、了解中国乳业的一张生动名片。
所谓先谋而后动，对于企业来说也就是要求管理者积极进行市场调查，充分掌握第一手资料。
41.退无可退，“牛人”成就蒙牛帝国
根据蒙牛集团发布的2006年度财务报告显示，中国乳业两强之一“蒙牛乳业”公司销售额由2005年的108亿元增至2006年的162.46亿元（人民币），比2005年同期飙升50.1%；
股东应占净利润达7.27亿元，同比增长59.21%。每股基本盈利及每股摊薄盈利均为人民币0.532元；仅2006—年，蒙牛即发放收奶款62亿元。在中国乳制品企业中的排名由第1116位上升为第2位，创造了在诞生之初1000余天里平均一天超越一个乳品企业的营销奇迹！“蒙牛速度”成为中国企业的一面旗帜。
令人疑惑的是，是什么力量让曾经担任伊利生产经营副总裁的牛根生转而创建属于自己的蒙牛呢？在伊利“从洗瓶工到副总裁”的牛根生为何要选择离开？
也许在《蒙牛内幕》中牛根生对他离开伊利时情况的自述，可以帮助我们找到问题的答案：
“我1983年进入伊利，从刷瓶子的车间工人干起，直到车间主任、分厂厂长、总厂副厂长、集团生产经营副总裁，是一个从最底层一路上升的路线。我的领导（即伊利集团前董事长兼总裁郑俊怀）基本上和我同一个时期入厂，但他一调过来就是一把手。领导当初对我相当信任，信任到我出的主意、我用的人，他都说：‘是的、是的’。但是自从1998年企业进行改革后，我明显感觉到，我肯定的事情他否定，我说能办的事情他说不行一这使我深深感觉到，哎呀，老总对我在意了。”
“我就对他说：‘郑总，咱们俩在一起十多年，你是我的老领导、老大哥，你现在有这个意思，那么我给你个辞职报告，你给我一个好的归宿，让我离开这个企业，就行了。’我给他写了一封长信，肺腑之言。可我们领导比较‘深沉’，他说：‘这是没有的事儿，哪能这样呢？’”
“大概1998年4月，我第一次提出辞职，6月份，又提出一次。每次，他总不承认他失信于我。11月份，第三次辞职时，我说：‘不管你是不是对我有想法，我第二天在董事会上提出来，我来解释。’”
“第二天在董事会上，我说：‘我干得没毛病，我什么理由也没有，惟一一点是我猜着了老总需要我这样做，君叫臣死，臣焉能不死。’这时郑就站起来说：‘这根本不是事实，三次辞职报告都是你自己拿出来的。’这时我一旁的两个副董事长也捅我：‘你看你误解了老总吧。’这时我想，不能再逼不出他的真话来，我就说：‘既然老总在大庭广众之下说没这意思，那是我年轻气盛，考虑问题欠佳，我就把辞职报告收回来吧。’”
“但当我起身要拿回辞职报告时，他就不给了，然后哭了，让我回避。后来别的与会者告诉我，他在董事会上诉说，他预感到他的位置如何受到我的威胁、如何影响工作，还说如果董事们愿意的话，‘伊利有我没他，有他没我。’他讲演了一个半小时，说到激动处又流了泪。因为我要收回辞职报告，所以最后董事会是以多数压倒少数的表决结果免去我的副总裁职务，书面理由是‘鉴于牛根生同志不再适合担任生产经营副总裁职务’。很有戏剧性和政治色彩。”
牛根生对郑俊怀没有怨恨，他把郑俊怀对自己的“驱逐”归结为机制问题：“问题的症结在于国有企业和民营企业体制的不同。对于国有企业的一把手来说，当你在位的时候，所有资源都是你一个人说了算；但只要有一天你从这个位子上退了下来，所有的资源就都与你说拜拜了，哪怕一颗小小的螺丝钉，你也无权再动。而民营企业则不同，民营企业家即使停下来，这个企业仍然是你的。所以，国有企业的一把手多有恋槽情结，他要四面设卡，防止任何人前来篡权。我在伊利被免职，不是我的不是，甚至也不是郑大哥的不是，而是游戏规则有问题。国有企业的体制有这样的弊端，有这样的规律。”
被免除了在伊利的领导职务后，牛根生带着满腔遗憾来到了北京大学。《人力资本》杂志有这样一段记述，能够让我们更好地了解他在北大的学习生涯：“与伊利风雨同舟了16载的牛根生就这样来到了北京大学，整天骑着一辆破自行车穿梭于各个教室之间。当老牛坐在教室里听课的时候，坐在他旁边的都是18岁左右的学生，老牛当时已经40岁。‘我当时也不知道是光荣呢还是可耻？到了北大，人家问你是干啥的？整天跟一些小姑娘和小伙子坐在一起，看起来不和谐啊。好在我在社科院有一个文凭，当时办的是教师进修，我就自封了一个访问学者。’访问学者并不好当，牛根生必须首先化解掉内心的委屈和痛楚，才可能静下心来融入到陌生的校园环境当中去。”
“‘好在我能想得开……正好，我没有上过名牌大学，所以我当时就好好地享受名牌大学的学习生活。利用这段时间，我做了大量的调查研究，听了很多经济学家的课，寻找揣摩自己所不知道的东西，只要自己不知道的我就去学……’‘你坐在北大的教室里听课的时候，脑子里真的能放下伊利吗？’记者不相信牛根生在北大的日子如此清闲。‘放不下啊！我当时听讲的时候都是带着问题去的。’牛根生说。提到老牛在北大的学习成果，牛根生的一个部下对采访的记者说了这样一段话：‘老牛从北大回来之后，无论是看问题的角度或者做事情的方法又比过去成熟了许多。老牛利用这一段时间重新审视了自己在伊利16年的各种经验和教训，让原本在企业中形成的应激反应模式转换成理性的思维模式。俗话说，士别三日，当刮目相看。老牛潜心思考总结了半年，本来就比一般人站得高、看得远，这一沉淀、升华，思想上得有多大的进步？’”
就在牛根生在北大“面壁十年图破壁”的时候，伊利老总郑俊怀毫不手软地进行了针对“牛系”的大清洗，凡是带有点“牛”味的，降的降，免的免，都在排斥之列。
飞鸟尽，良弓藏，历史总是无情地循环。可牛根生并不想就此沉寂，正值壮年的他还要大展身手。
从北大回到内蒙后，牛根生到人才市场去转了转，却无一例外因为年龄太大被企业拒绝了。牛根生也并非真的想通过人才招聘市场找工作，他当时的想法，也就是想看看他的价值能有多少被社会所承认，结果发现如果离开了自己从事了16年的奶制品行业，自己几乎根本没人要。当然，老牛也不是找不到好工作，《蒙牛攻略》里提道：“有一家乳品企业得知牛根生辞职之后，老板马上找到牛根生，愿意出很高的薪酬邀请牛根生加盟。牛根生向对方提出了一个条件：‘用我老牛的管理经验和人脉资源入股，让我成为股东。’结果，这个条件把对方吓跑了。牛根生后来对他的部下说：‘他们当时觉得我这个要求是痴人说梦！’后来有人评价说，这个企业没有意识到，他牛根生是一台印钞机。”
既然没人“慧眼识英才”，那就自己创业，自己给自己打工。牛根生最初打算进军餐饮业，开一家海鲜大排档，房子选好了，模式考虑好了，结果有一种来自伊利的“无形”的力量让牛根生的“餐饮业”生涯还没有开始就宣告终结。海鲜大排档做不成，开一个专门给别人擦皮鞋的工厂总可以吧？可是源自郑俊怀的影响再次让他的这个构思胎死腹中。事实告诉他，伊利并不会这么容易让他东山再起。
“你越不让我做，我就越要做，而且一定要做好。”牛一样的倔强性格让牛根生决定开办蒙牛，重整旗鼓，卷土重来。在伊利那头越寒心，在蒙牛这头做事的动力就越强。1999年元月，蒙牛注册成立，蒙牛的注册资本只有100万元。《蒙牛攻略》里有这样一个细节：“伊利老总郑俊怀在得知这个消息后，拍案大笑：‘100万元能干什么！’”
然而让郑俊怀大跌眼镜的事发生了，牛根生“蒙牛”大旗一竖，郑俊怀手下各领域的得力大将，包括伊利原液态奶总经理杨文俊，伊利原总工程师邱连军，伊利原冷冻事业总经理孙玉斌，伊利原广告策划部总经理孙先红等等都纷纷投奔而至，一时间这样“哗变”的大概有三四百人。牛根生曾经告诫过他们：“你们不要弃‘明’投‘暗’。”但大家坚定地说：这是“弃暗投明”。
天无绝人之路，在蒙牛面临一无所有的局面时，这些誓死追随牛根生的老部下们上演了一出“哀兵必胜”的绝地反击：他们纷纷拿出积蓄，拿出股份，有人还笑称：拿出了自己的“棺材本”，终于凑出了蒙牛的启动资金1000万元。而牛根生正是用这份大家的“同心钱”，驾驭蒙牛，开始了火箭一般的飞奔。
42.最硬的脑袋
正是因为牛根生如此坦荡的求才若渴，唯才是用，那些当年曾经叱咤中国奶制品行业的“脑袋”们才心甘情愿地跟着牛根生在蒙牛打造出一片新的天地，蒙牛才能在中国强手云集，竞争激烈的奶制品市场上铸就一个不败的神话。
“初创的蒙牛，除了几颗人脑袋，别的就一无所有了。但这大概是中国乳业最硬的几颗脑袋。”蒙牛成立之初，有一个记者曾充满感慨地这样写道。