牛根生说：“如果你有智慧，请你拿出智慧如果你缺少智慧，请你流汗如果你既缺少智慧，又不想流汗，那么请你离开本单位”。步入车间，头顶悬着的是：“产品等于人品。”因此，蒙牛招聘员工的原则是：“有德有才，破格重用有德无才，培养使用有才无德，限制录用无德无才，坚决不用。”
牛根生与他的蒙牛不拘一格选人才。但从蒙牛的选才准则可以看出，蒙牛是将“德”作为“贤才”的最高标准的。牛根生本人是非常重视“德”这一品质的。他说：“小胜凭智，大胜靠德。”小胜智，大胜德，这是古今中外经实践证明并已公认的一条准则。古人讲“三立”即立德、立言、立功。其中，立德便排在第一位。对此，牛根生说：“想赢个三回两回，三年五年，有点智商就行想做个百年老店，想一辈子赢，没有德商绝对不行。”
30.财聚人散，财散人聚
对于企业家来说，要费神的问题不外两个：一是钱，一是人。钱可以聚人驭人使人为我所用；人是不可或缺的生产要素，能为我争取最大的价值。不过，需要注意的是，只有我先为人人，才能换来人人为我。所以，散财聚人之后便是人聚财到。
蒙牛的牛根生在“大胜靠德”信念的支持下，大致也是追求一种“至公”的境界。世界万事万物均是相互依赖互为依存的。同一行业中的各个企业最终也不外乎“一荣俱荣，一衰俱衰”。因此，牛根生不仅对待蒙牛人慷慨解囊，还对竞争对手广布恩泽雪中送炭。他说：“一个人快乐不是因为他拥有得多，而是因为计较得少。”
创立蒙牛的这几年来，牛根生80%的收入都花在了“大家”的身上，他在蒙牛企业里有“五个不如”：住房不如副手的阔，坐骑不如副手的贵，办公室不如副手的大，工资不如副手的高，股份不如副手的多，因为都捐了。
牛根生对优质生活的定义是：物质上共同富裕，精神上共同快乐。一个人独自待在富翁的位置上死去是可耻的，一个人独自走向天堂是寂寞的。“己所不欲，勿施于人”是恕道，“己欲立而立人，己欲达而达人”是仁道，大家好才是真的好。
在2005年1月12日，酝酿2年之久的“老牛专项基金”正式成立。“老牛专项基金”主要用于褒奖对蒙牛集团做出突出贡献的人士或机构，但在员工个人遭遇不幸或生活窘困时，也可向老牛专项基金申请帮助。
2005年4月7日，蒙牛外资股东与管理层之间的股权激励计划提前兑现，蒙牛管理层控股公司获奖6260万余股中国蒙牛乳业股票，如以当前每股平均5港元的市值计算，约合3.2亿港元。蒙牛管理层决定将这3亿多人民币的80%捐给对企业发展后劲做支撑的工人和农根据相关资料，牛根生一干人于1999年就离开了伊利，但他们与伊利的工资纠纷直到2002年才算正式了结。而这个了结，还是牛根生拿出自己2002年在蒙牛所得的年薪和红利，给大家发了伊利1998年所欠的年薪后换来的。
相关的资料中说，按照伊利的年薪兑现惯例，1998年的年薪要到1999年才能兑现。1999年，牛根生等十数人离开伊利后，公司将他们1998年的年薪全部扣发（其中包括牛根生的年薪）。
更为重要的是，当时正处在蒙牛创立的特殊时期，无法及时顾及在伊利留下的老账。再加上偶尔地要一次，也往往是能拖就拖，后来，即使诉讼也无法成立。于是，每个人也都作好了“自认倒霉”的心理准备。
令大家没有想到的是，2002年，牛根生拿出了自己在蒙牛所得的年薪和红利，分给了大家，算是补发伊利当年的欠薪。牛根生当时说：大家1998年在伊利辛辛苦苦干了一年，最后因为我的缘故而免的免、走的走，现在郑大哥不给这个钱，我替他来还！于是，后来的舆论也将此事称为“郑债牛还”。
2004年12月20日，伊利前老总郑俊怀被检察机关带走。通过打听，牛根生得知郑被关在包头看守所里，他当即托人给他捎去1万块钱，并给郑俊怀90岁的母亲1万元，给郑俊怀的妻子1万元。
2005年2月的一天，郑俊怀的妻子向牛根生求助：女儿留学学费不足，想借20多万元。牛根生当即与同样来自伊利的几位蒙牛高管人员商量。结果，牛根生、卢俊、邓九强、杨文俊、孙玉斌等人一共凑了30万元（其中，牛根生出了10万元）。当把这些钱送到郑的妻子手中时，这个在郑俊怀出事后一直坚强支撑的女人，终于忍不住哭出了声，在场的人无不为之动容。
其实，与牛根生一道创业的人都知道，与许多被免职的人大骂原老板不同的是，牛根生始终对郑俊怀保持着尊重。“没有郑俊怀，就没有现在这个模样的牛根生”也是牛根生自己常说的一句话。这次的雪中送炭也符合他一贯坚持的“帮助别人，但不伤害别人”的原则。即便如此，当郑俊怀家缺钱时，常人也大多会认为，最不可能的求助对象就是牛根生。所以，当万般无奈之后的郑俊怀妻子把视线转到了牛根生身上时，估计连她自己心里也没有多大的把握。然而，结果让坚强的她热泪满面。
所以，当后来的媒体在郑俊怀被抓后普遍评论说“牛根生没有落井下石”时，每一位了解实情的人都不会怀疑。
人们常说有得必有失，那么，反过来想必也是成立的。散财聚人，财虽没有了，但一个一个的创造财富的人却聚过来了。这就叫做“留得青山在，不愁没柴烧”，得道多助，失道寡助。正是牛根生散财之举，才为蒙牛招来了一批又一批精英。
牛根生说：“有舍才能有得。当然，我舍不一定就是我得，只要大家得就可以了。这么多年，我个人的体验是财富越分越多，而不是越分越少。”
“一个人智力有问题是次品；一个人灵魂有问题，就是危险品。经营人心就是经营事业。”牛根生认为，“经营人心”是蒙牛的终极目标。牛根生说自己对蒙牛的全体员工怀有一颗感恩的心。这颗“感恩心”是蒙牛文化的灵魂，所以，“以蒙牛事业为己任，不以蒙牛利益为己有”源自对员工的感恩。
像牛根生一样，杨文俊永远感激郑俊怀对他的知遇之恩。1996年10月，经老郑亲自选拔，有两个人走上领导岗位：一个是杨文俊，一个是潘刚。其中，杨文俊执掌液体奶项目，潘刚执掌矿泉水项目。
这对杨文俊而言是一个转折点。实际上，伊利常温奶项目的兴起，正是始于杨文俊之手。杨说：“我没有辜负公司领导的期望。”
从1996年底开始，他成了筹建液体奶项目的总负责人。这个项目到1997年7月份正式投产，
在这七八个月中，所有人员都奋战在基建中，拿的是基本工资。
下半年投产后，当年没赢利一一市场没打开，固定资产成本又太大。真正供不应求，是从1998年第二季度开始的。
但在1997年底，与液体奶项目的平淡形成鲜明对比的是：牛根生领导的冷冻食品公司红红火火，而且开始大张旗鼓发奖金。
杨文俊原本是牛根生的部下，从事液体奶项目的有不少人也是从冷冻公司转来的。这时候，“老家”光彩，他们就开始情绪低落了一一实际上，他们已经连续两年没拿到奖金：1996年中途过来，自然没奖金；1997年没赢利，也没奖金。
士气低落，人心浮动。怎么办？跟总部申请吧，明显违反公司规定一一那时候，公司规定，亏损的和不赢利的公司一律只发基本工资。
液体奶正处爬坡阶段，须臾不可松懈……可是，挣不上钱，哪还有军心！
杨文俊急了。人心一散，甭说未来，当下就要溜坡。“迫不得已”，他犯了一个致命的错误：召集液体奶领导班子集体讨论，决定截留货款，给30多个骨干人员发放奖金一一先把人心稳住再说。
每人分了2000到7000不等，总共不到12万元。杨文俊本人分文未取。
人性很复杂，人心更是难以揣测，而牛根生却能自如地管理人心，也许这要源于牛根生“以德服人”的准则。在这个物欲横流的时代，舍己为人，几乎要成为绝唱了，但牛根生做到了，杨文俊也做到了。相信还有很多成功的企业人也做到了。其实，对于企业家来说，要费神的问题不外两个：一是钱，一是人。钱可以聚人驭人使人为我所用；人是不可或缺的生产要素，能为我争取最大的剩余价值。不过，需要注意的是，只有我先为人人，才能换来人人为我。所以，散财聚人之后便是人聚财到。
31.培训员工
工欲善其事，必先利其器。在企业里，培训其实是最性命攸关的大事。蒙牛企业文化里有句话：“培训是最大的福利。”培训的基本目的是传授技术技能；传授工作过程或程序；传授专业和人际交往技能。培训就是借鉴他人的智慧与经验，以便大家都能少走弯路，很快熟悉岗位，胜任各自的工作。企业培训就是指企业系统地、有组织地开展的一种提高人员素质、能力、工作绩效和对组织的贡献，而实施的有计划、有系统的培养和训练活动。对于学习培训的重要性，牛根生曾经一语中的地说：“学得辛苦，做得舒服；学得舒服，做得辛苦。”
企业为什么要开展对员工的培训活动呢？这就要从培训的目的来说了。企业的培训一般包括三个最基本的目的：传授技术技能传授工作过程或程序传授专业知识和人际交往技能。有些迹象的出现和职工不适当的工作表现，往往暗示着培训的紧迫性和必要性，比如顾客的不满和投诉增多；内部管理有些混乱；高消耗，高成本；低利润，低效率；优秀员工的跳槽流失；员工士气低落，抱怨牢骚滋生；过多的旷工，设备的损坏，低质量的产品和服务，等等。当然，并不是说培训就能解决以上所有问题，但假如企业对此放任不管，不开展任何培训活动，那么，恐怕会重蹈千里之堤溃于蚁穴的悲剧了。培训的确是防患于未然的一味主药。
具有危机意识的优秀企业管理层是不会不重视培训的。
据说，牛根生在离开伊利时有400多名下属跟随了他，所以业界一致认为，这些人才是牛根生创业成功的重要基础。但是，随着企业规模的不断扩张，人才的开发和补充就明显不足了。为了解决这些关乎企业长远发展的战略性问题，牛根生成立了蒙牛商学院，聘请多位专家、教授和高级技术人员，所有员工轮流培训学习，旨在为蒙牛培养优秀的技术和管理人才。蒙牛商学院的教室里从开课第一天起就贴有“尊重人的品德，重视人的智慧，承认人的价值，珍惜人的感情，维护人的尊严，提高人的素质”的标语。
牛根生曾借用“克隆”这一概念来阐释其为什么重视培训。他说，我们知道，即使人的“克隆”合法化了，也只能复制肉体，永远无法再造出一个社会意义的“第二自我”。但经由培训，人却可以把自我的先进部分，有效地“移植”到一个或多个别人身上，从而发扬广大。这种“移植”，或许可以视作观念的“克隆”、技能的“克隆”或者模式的“克隆”。
牛根生说：“大家谁知道，日本一些企业是怎么搞培训的？它的最低要求就是‘辅导员制’一个新员工进来时，就给他找一个老员工作辅导员；招500个新员工，就配上500个老员工，一对一辅导。这个新员工如果有问题，辅导员要负50%的责任；这个新员工如果很出色，辅导员也有50%的功劳。这个制度了不得，老员工好几年积累起来的宝贵经验，以及花大代价才买来的更加宝贵的教训，没多久就‘克隆’到新员工的行为体系中去了。这和500个孙悟空吹500根毫毛的魔术差不多。”
在企业里，培训其实是最性命攸关的大事。牛根生也说过，蒙牛最重要的事是进行企业培训。牛根生以练兵之于打胜仗的重要性来说明培训对于企业的重要性。他说，美国、中国也是一样的。巴顿将军之所以打胜仗，其实是培训出来的。我给员工推荐的片子《亮剑》也是这样。李云龙正在开会，一个营长报告说：我们的一个战士在训练时，肋骨被木头枪捅坏了。李云龙说：好！其他人不明白，说怎么伤了战士还说‘好’？李云龙说：教场上不捅伤，战场上就会被捅死。这就是培训，平时不受伤，战时不保命。培训就是这么重要。
工欲善其事，必先利其器。蒙牛企业文化里有句话：“培训是最大的福利。”
培训具有十项好处：（一）快出人才、多出人才、出好人才；（二）获得更高昂的士气和战斗力；（三）减少员工的流动率和流失率；（四）更有效地督导员工；（五）最大限度地降低成本；（六）塑造更完美的企业文化；（七）强化员工敬业精神；（八）保证顾客的最大满意度；（九）更有利于胜过竞争对手；（十）赢得更好的企业形象和经济效益。
所有上述特点的综合，就会产生更好的企业形象，带来全面的经济效益，从另一方面强化了培训的总体效果。
日本松下电器公司有一句名言：“出产品之前先出人才”，拥有强大人力资源的松下公司值得任何企业向它学习，其创始人松下幸之助更是强调：“一个天才的企业家总是不失时机地把对职员的培养和训练摆上重要的议事日程。”
企业获取高质量、高素质人力资源的途径有两个，一是从外部招聘；二是对内部员工进行培训，提高员工素质。其实，从外部招聘来的员工仍是需要接受受聘企业的再培训的。蒙牛的培训是全方位的。
在牛根生看来，无论是高层还是低层，蒙牛企业里人人都需要参加培训。他说：“我们不仅培训员工，也培训股东，培训经销商，培训合作伙伴。”一般说到企业培训，就是指企业对自己内部员工的培训，但是蒙牛却不仅仅是培训内部员工，还要培训股东，培训经销商，甚至培训合作伙伴。作为蒙牛的合作伙伴，肯定也有自己的一套企业文化和培训组织，但牛根生就坚持，凡是与蒙牛合作的都必须与蒙牛的员工一起参加培训。例如，世界500强企业之一的利乐与蒙牛有合作，利乐内所有为蒙牛服务的员工也必须接受蒙牛文化的培训。
企业还没成立，牛根生就写出几句话：“股东投资求回报，银行注入图利息，合作伙伴需赚钱，员工参与为收入，父老乡亲盼税收”。这几句话主要是告诉企业生态圈里的所有成员，
在记住自己的利益的同时，永远不要忽视别人的利益。股东不要以为自己投了钱，就可以高高在上员工不要以为自己付出劳动，就可以惟我独尊其他各方也一样。”
牛根生说：“我在蒙牛创业的8年间，最重要的事就是培训，最累的事也是培训。我走到哪就培训到哪。如果不能把你的员工培训到你想达到的标准，你就难以达成目标。即使在成立之初，企业最困难的时候，我们每星期仍组织学习会，主要有两个内容，一是信息沟通，二是培训。顺便说一句，我们历来重视沟通，蒙牛企业文化中有‘四个98%’资源的98%是整合，品牌的98%的是文化，经营的98%是人性，矛盾的98%是误会。”