像大多数低成本航空公司一样，加拿大航空公司先后推出了多种辅助性收费项目，尤其是针对Tango舱和Tango Plus舱旅客的收费。如果旅客选择放弃某些服务，便可以获得更大的票价优惠。例如，对于Tango舱和Tango Plus舱的旅客，如果没有交运行李可节省3美元，如果同意放弃机票改签的权利还可以再节省5美元。加拿大航空公司的各种辅助性收费或折扣。由此可以明显地看出，加拿大航空公司采取了动态定价策略。加拿大航空公司时任首席执行官蒙蒂·布鲁尔（ Montie Brewer）曾这样表示：
“我们推出菜单式票价已经有6 年了，很受旅客的欢迎。我们有4 种基本价格产品，其好处是价格非常透明……
接着我们还推出了一系列额外收费服务，如交运行李或进入休息室等，允许旅客要么放弃机票折扣，要么掏钱购买。”
《Airlines International》， 2009年
得益于这一全新的定价策略，加拿大航空公司与西捷航空公司在加拿大国内市场上展开了积极有效的竞争。由于前几年的破产重组，加拿大航空公司在2009年仍面临着很多问题。加拿大航空公司一方面在面向市场简化票价结构，另一方面却将收费方式搞得非常复杂，是不是有些矫枉过正了？
由于油料成本不断攀升，航空公司的利润受到了极大的影响，这迫使很多传统网络航空公司开始学习低成本航空公司的模式，推出很多菜单式服务项目，目的是为了增加辅助性收入。全美航空公司计划在2009 年通过收取交运行李费和机上餐食费等，将辅助性服务项目收费提高4亿～5亿美元。在2008年出现巨额亏损后，美国联合航空公司将2009 年辅助性服务收费的目标定在了12亿美元。该公司规定，第二件交运行李需要付费25美元。2009年初，大多数美国的传统网络航空公司已开始征收交运行李费，但这是非常危险的。因为旅客不明白，传统网络航空公司的票价本来就高，为什么还要收取附加费？当年在泛欧洲航线上，瑞士航空公司因为收取机上餐食费引起了非常大的负面反应，该公司不久便被迫取消了这一做法。后来，美国联合航空公司也被迫取消了针对机上餐食的收费计划。然而，在欧美国家，传统网络航空公司在短途航线上推行菜单式服务的做法将成为一个趋势，世界其他地区的航空公司亦会步其后尘。
新颖、简单、更加灵活的定价方法正在一些大国的国内市场（如加拿大和美国）和价格已完全放开的国际市场（如欧洲共同航空区）上逐步推行。这些市场通常是中短程市场，低成本航空公司对其的影响最大。在其他的国际市场上，即使是那些已部分开放的市场，航空公司也迟迟不愿意放弃传统的票价结构。这些航空公司的定价过程更为复杂，他们往往有两三个，甚至四个舱位，且每个舱位的价格都要保持明显的差异。
随着市场的逐步开放，航空公司制定价格政策的自由空间也越来越大。但开放的同时也意味着市场竞争将会更加激烈，这也凸显出票价水平和适用条件对于吸引或抑制需求的重要性。由于市场变得越来越不稳定，票价变动越来越频繁，航空公司票价管理的工作将会更加艰巨。此外，由于定价过程更加以市场为导向，因此航空公司将会更加依赖收益管理系统，以保证收入大于成本。传统网络航空公司和低成本航空公司均是如此。
11.9 收益管理的重要意义
美国放松规制以后，航空运输市场竞争日趋激烈，航空公司的票价结构也越来越复杂，收益管理逐渐成为了一种基本的营销工具。为了与新成立的人民捷运航空公司（ People Express）抗衡，美国航空公司于1985 年初推出了一系列折扣票价，收益管理的概念应运而生。通过成功地运用动态收益管理，人民捷运航空公司最终被美国航空公司扼杀在了摇篮中。今天，收益管理系统已成为航空公司控制机票销售价格及航班座位的一个主要手段，旨在使每个航班的收入最大化。但收益管理系统不能保证航班的客座率最高，也不能保证航班的利润最高。实际上，收入最大化在多数情况下并不意味着客座率或利润需要达到最高。无论对于传统网络航空公司还是低成本航空公司而言，收益管理均具有同样重要的意义。
在过去很长的一段时间里，传统网络航空公司都认为折扣票价附带的各种适用条件可以有效阻止高端旅客购买低价票，从而有效避免收入流失。但这些手段却无法保证每个航班的收入最大化，甚至在很多的时候情况正好相反。20世纪80～90年代，由于各国政府放松了对运输价格的管制，市场上出现了大量的折扣票价，并刺激了低端市场需求的大幅增长。为了满足市场需求，航空公司投入了大量的运力，但很快发现这些航班的利润率很低，即使客座率再高也无法弥补运营成本。20世纪90年代初，菲律宾航空公司在其美国航线上推出了非常低的票价，并藉此赢得了70％的市场份额。然而，由于没有能够很好地控制低价舱位的销售，该航线的收益水平非常低，盈亏平衡客座率超过了100％，因此菲律宾航空公司在这条航线上始终无法摆脱亏损的厄运。
收益管理实际上是建立在效用与需求曲线经济理论的基础之上的。对于一件商品或一项服务，每个消费者都会有一个愿意支付的最高价格，此价格对应于消费者从中获得的效用。在任何时候，消费者都不会为获得一定的效用额外多付一分钱。不同的消费者从同一件商品或一项服务中获得的效用是不同的，因此每个消费者愿意支付的价格也是不一样的。航空服务与大多数商品一样，价格越低，市场需求量就越大。将不同价格水平上的市场需求汇总便可以绘制出一条需求曲线。图11－2 （ a）是一条短程航线的需求曲线示例，显示了不同机票价格对应的不同市场需求，这里设纵轴为票价，横轴为市场需求量。
假设一家航空公司投入100座的飞机经营这条航线，航班单向的总运营成本为3500美元。同时航空公司设定了70％的客座率目标，即每个航班平均载运70名旅客。如果航空公司纯粹采用成本定价的话，单程经济舱票价应为50美元（即3500美元除以70 名旅客）。然而，根据需求曲线，航空公司在此价格下只能得到50名旅客，即只能产生2500美元的收入，这将导致严重的亏损，且航班的客座率只能达到50％，而不是70％。
然而，从需求曲线上可以看出，很多旅客愿意支付比50美元更高的票价。但由于现在采用的是成本定价，因此这部分旅客节省了一笔开支，他们从航空服务中获得的效用要大于其愿意付出的代价。我们将旅客获得的实际效用与50美元收费之间的差价称为消费者剩余，即图11－2 （ a）中的阴影部分。收益管理的一个重要目的就是要最大限度地将消费者剩余转换为航空公司的收入。此外，需求曲线还显示：票价定在50 美元时，飞机上仍有一半的座位是空的，即此时有一部分人嫌50美元的票价过高而放弃了购票。
航空公司在发现上述两个问题后决定设立三种票价，即经济舱全票价70美元，经济舱优惠票价50美元和经济舱预售票价20美元，后两种属于折扣票价。购买折扣机票需要符合各种适用条件，特别是经济舱预售机票必须要提前购买。由于可以提前买到低价票，很多旅客选择了经济舱预售机票，于是航空公司的销售量大幅上升。但新的问题又出现了。由于经济舱预售机票的销售过旺（40张） ，导致只剩下60个座位留给那些愿意出更高票价的旅客，而这些旅客常常订座较晚。图11 －2 （ b ）为实际的销售情况，航班客座率上升到了80％，航班收入也增加到了3200 美元，但仍不足以弥补成本。此外，由于仍然有很多旅客支付的票价低于其心理价位，因此航空公司还是没有充分地将消费者剩余转化为自己的收入。
从理论上讲，为了最大限度地将消费者剩余转化为收入，航空公司应当为100名旅客设定100种票价，使每张票都可以按照旅客愿意支付的最高价格销售出去，但这显然是不切实际的。然而，为了使收入最大化，航空公司可以尝试推出4种票价，即经济舱全票价80美元，经济舱优惠票价60美元，经济舱预售票价40美元和经济舱超级预售票价20美元。如果每个订座舱位能够卖出20张票，航班的总收入将达到4000美元，客座率将达到80％，并且每个航班可获得500美元的利润。
但如何保证每个订座舱位只售20 张票，特别是如何避免低价舱位挤占过多的座位呢？这正是收益管理需要解决的问题。航空公司通过收益管理系统时刻监控着每个航班每个订座舱位的销售情况，以确保收入最大化。座位控制人员根据市场和实际销售情况，随时调整每个舱位的销售限额，尽可能将座位留给那些愿意出更高票价的旅客。利用各种折扣票价附加的限制条件，航空公司能够将旅客进行细分。通过调整每个订座舱位的座位数，航空公司可以将不同细分市场的旅客分配到不同的订座舱位，这样就可以使航班的总收入最大化。航空公司之所以需要进行收益管理，是因为高票价旅客往往订座较晚，而低票价旅客却不介意提前购买机票，尤其是那些休闲旅客。航空公司应采取措施避免低票价旅客挤占高票价旅客的座位。
进行收益管理对于传统网络航空公司来说尤为重要，其原因有二。首先，在每个航段上，传统网络航空公司会提供多种点对点票价；其次，各种折扣机票同一时间会在各地销售，这加大了航空公司收益下滑的风险。分析一下英国航空公司在伦敦至法兰克福航线的销售情况就可以更好地理解这种风险。英国航空公司商务舱和经济舱之间的隔板是活动的，可以根据实际销售情况随时移动，且每个舱位中还有多种折扣票价的子舱位。在一般情况下，经伦敦中转到法兰克福要比从伦敦直达法兰克福的票价低20％左右。而英国航空公司在世界各地都有办事处，各地的办事处（如北美办事处）在巨大的销售压力下会出售大量的中转机票。如果没有很好的管理的话，英国航空公司将失去对各个订座舱位销售情况的控制。
为了控制销售，航空公司需要将各种票价按订座舱位进行分配，这一点非常重要。因为在有些航线上，如伦敦至纽约航线，航空公司的票价类别多达60余种。大多数航空公司都有10～12个订座舱位，有些公司甚至会有20～25个订座舱位，每个订座舱位均可能有几种票价种类。相对而言，直达经停航班增加了传统网络航空公司收益管理的难度，尤其是航线中有一段是远程航段。假如旅客需要从英国航空公司的北美地区办事处购买从纽约经伦敦中转至法兰克福的机票，那么英国航空公司该如何分配订座舱位呢？一般而言，在伦敦至法兰克福航段上，由于航程短，订座舱位一般要求较低，而在纽约至伦敦航段，由于航程长，订座舱位一般要求较高。为此，航空公司需要开发一系列复杂的数学模型，通过分析每张直达经停机票对整个航线网络及对单个航段的贡献来决定订座舱位。开发这些模型的目的是为了实现整体航线网络收入的最大化，而不是某个航段收入的最大化。
航空公司在其订座系统中生成航班计划的时候，会根据对市场需求的预测来决定每个订座舱位应分配的座位数。如果一个订座舱位的座位已全部销售出去，该舱位应自动关闭，航空公司不会再接受新的预订，即使上一个等级舱位仍有空余座位。在航班临近起飞前，如果这些空余座位仍没有销售出去，原先关闭的订座舱位才会重新打开，继续销售。
自航班起飞前12个月起，航空公司会定期检查各个舱位销售的情况，并不断关闭或打开相应的订座舱位。但大部分的关键决策需要等到航班起飞前一个月才能做出。大型航空公司的收益管理部门通常会有上百人，这些人根据计算机订座系统中的销售情况以及航班订座的历史数据，迅速决定某个订座舱位是关闭，还是打开，或是让旅客候补。其目的就是要使每个航班的收入最大化。如果起飞日期临近但销售情况仍不理想，这意味着需要向低票价舱位分配更多的座位。相反，如果市场需求旺盛，低票价舱位可能会提前关闭。这是一项复杂但又很重要的工作，如果没有一套复杂的计算机系统是很难完成的。不过，计算机系统是一方面，另一方面，大部分工作还是需要座位控制人员通过人工手段来完成。英国航空公司负责欧洲航线的座位控制人员同时要管理2500个航班，随时要决定是否调整各个订座舱位的座位数。受各种因素的影响，座位控制人员的工作特别困难。
首先，需要准确预测各个舱位的需求，这是座位控制成功的关键，但需求受到很多外部因素的影响。一般而言，距离起飞日期越近，预测的准确性越高。航空公司座位控制人员不仅要监控当前座位的销售情况，还要了解影响销售的各种外部因素。