接下来的一个月里，易小刚开始在集团唯一的一台计算机上紧攻拖泵的核心元件集流阀组技术。他发现，模枋日本石川岛液压系统设备中的液压元件全是非标准产品，而标准的产品只有石川岛才能够生产。如果按照模仿石川岛的思路，根本就无法做出标准的产品，因为一些原材料和配件以及技术都不具备。所以，易小刚决定抛弃它，从零开始设计这个集流阀组——这等于将自己逼上了一个绝境。但是，易小刚依旧废寝忘食地投入了一切从零开始的创新之中。
1996年9月，一个名为输送泵的新产品出来了。可喜的是，这个输送泵完全符合国家标准产品的检验，质量也得到了保证。1996年10月，三一重工的输送泵在首都机场新候机楼的工地参加世界混凝土输送泵现场比赛中荣获仅次于德国大象泵的第二名。
这一荣誉不仅提升了国产泵在国际同行业中的地位，同时让三一重工泵赢得了市场的青睐，更重要的是，还帮助三一重工走出了困境。1999年4月，三一重工混凝土输送泵在深圳赛格广场大厦现场施工中，成功泵送混凝土300.8米，打破了国产泵最高施工高度，达到国际领先水平，从此远销马来西亚、中国香港、泰国等地，成为国内第一个响当当的品牌。而三一重工也真正进入了混凝土机械行业全球排名前三甲，成为中国第一品牌，使得进口产品从此不再是中国市场的主流。
把自己以及自己领导的团队逼上一个绝境，背水一战，不给自己留有任何退路，这就是易小刚的性格。易小刚曾经说过：“有几次，我真的是把自己逼上了绝路，但我决不能因此而退缩，这是我对自己的承诺，对梁总的承诺，更是对整个三一人的承诺。”
易小刚对于三一的用心良苦、坚韧付出，梁稳根永远不会忘记。在工程机械行业内，有一种高强度的钢板材料，其抗压强度达到了1400兆瓦和1500兆瓦。在过去，这种材料纯粹从欧洲进口。然而，随着三一产品市场占有率的不断提高，这种特制钢材也成了制约三一产能的瓶颈，甚至随时面临着被供应商卡脖子的危险。对于这种情况，易小刚认为，如果长期这样下去，三一能够生产多少泵车，并不是取决于三一的生产能力，而是取决于供应商的态度。而这样的企业模式又怎么能够强大起来！
为此，梁稳根问易小刚：“易工，你有什么好办法？”易小刚的研究领域是液压方面，本身对材料方面不是很了解。而当时国内普遍的现状是：该种材料的抗压强度最多也只能达到批量生产800～900兆瓦的水平。但易小刚还是干脆地回答说：“我们自己做。”梁稳根追问：“我们自己能做出来吗？”易小刚再一次坚定地回答：“我们一定要做出来。”就像当初研究集流阀组一样，易小刚也不知道其中的难度究竟有多大，但他就是敢于将自己逼上绝路。就像他常常说的那样：“一切的创新成果都是被逼出来的。”
易小刚再一次将自己逼到了墙角，为了三一的发展，他不允许自己有任何退路。另外，在他看来，做人要讲信用——来三一之前，他就给梁稳根承诺过，一定会让三一利用技术上的创新变得更加强大。当时正值夏季，热处理车间的室外温度已经达到了40℃，里面的情况可想而知。秘书和司机都热得受不了了，纷纷劝他回办公室休息一会。但易小刚始终坚守在火炉旁边，经过一个多月不分昼夜的艰辛实验，这种材料真的被做了出来。
不过，从成功的实验品到大批量的生产，又是另一个难以攻克的高峰。果然，进入大批量的生产后，这种材料始终难以达到要求。易小刚心里很清楚，一边是生产线上等着急用，一边是国外原材料买不到，几万员工眼巴巴地期盼着，而这种材料能否大批量生产更是决定了公司的生死存亡。易小刚清楚地记得，当时梁稳根的心情也同样的焦灼，他想问问易小刚情况如何，可又怕给易小刚带去压力。所以，他只能悄悄地问易小刚身边的工作人员。在没有得到确切回复的情况下，梁稳根还是找来了易小刚商量，他问：“易工，下一步应该怎么办？不行的话，就降低一下材料的等级吧！”易小刚坚定地摇了摇头说：“梁总，你一定要对我有充分的信心，相信我一定会把这个材料投产成功。三一的产品要想具有竞争力，材料的等级千万不能降低。”
所幸的是，这种材料终于能够成功投入大批量生产了。但是在这个过程中，易小刚也付出了别人难以想象的艰辛——由于他全身心投入，很少睡觉休息，在车间不慎一脚踏空，从离地面几米高的工作台上摔了下来，身体被卡在了缝隙间，导致整个尾椎骨开裂。万幸的是，他立即被送到医院，最终脱离了危险。在易小刚住院期间，他的秘书告诉记者：“在整个过程中，易小刚失败了，爬起来，失败了，再爬起来……每一个类似的研发故事，其中富有戏剧性的细节都惊心动魄，能讲上几天几夜。”
易小刚表示：“每一次的研发几乎都要经历诸多的跌宕起伏。但当你面对挑战，并最终把别人认为无法走出的绝境走成功的时候，可能就是研发人员永远追求的最高境界。”易小刚认为，其实，国内的研发人员个个都很聪明，但是他们长期以来受到一种自卑感的影响，总觉得自己技不如人，认为国外的东西才是最先进的，这就导致了国内研发人员没有信心，创新思维不活跃，畏首畏尾不敢向前。因此，他认为研发人员最需要的就是充分的自信心。
易小刚在接受《小康·财智》记者的采访时说：“搞技术研发的人员首先要打破恐惧，打破自己的思维定式，只有这样，才能够研制出极具创新的产品。其次，还要形成一种创新文化——在创新中，失败了不要紧，关键是你能否重新站起来。”易小刚还说，公司不会处罚失败的人，在三一重工十几年的发展历程中，公司从来没有由于哪一个研发人员因为创新时给公司带来了损失，而对其进行处罚。公司只会处罚那些不愿创新和不负责任的人。
1999年12月4日，三一重工为了奖励易小刚对公司做出的重大贡献，公司召开了股东大会并做出了决议：同意梁稳根将其持有的有限公司预留的5%权益中的2%的权益赠与易小刚，预留的有限公司权益减至3%。因此，集团公司的股东人数由当时的8人增加至9人，分别为梁稳根、易小刚、唐修国、向文波、袁金华、毛中吾、周福贵、翟登科、王佐春，他们成了三一重工控股大股东。
从此，易小刚不再是一个打工者，也不是一个高级打工者，而是三一集团的拥有者。随着三一重工的上市以及几年来的迅速发展，他的个人财富也急剧的膨胀，成为了亿万富翁。而唯一令他感到遗憾的是，他失去了远在北京的那个曾经无比幸福的家庭。因为易小刚放弃北京优越的一切后，来到三一，所住的是大工棚，夜里耗子到处乱窜，工资也很少。他的爱妻曾经几次探望他，每次睡觉时都会遇到耗子在身边爬来爬去，这种生活让从事医学工作并且土生土长的北京大家闺秀实在无法忍受。在这种极端无奈的情况下，两人最终协议离婚。
易小刚虽然为此丢失了家庭，但值得欣慰的是，他和前妻仍然保持着联系，且仍有感情存在，因为他们当时不是由于感情不和离婚，而是因为事业上彼此的追求不同。因此，易小刚负责起了前妻和儿子所有生活上的费用，正如易小刚所说的那样：“大家始终都是一家人。”
如今，易小刚已经是三一集团的副总裁。专攻技术研发的他，有着异于一般高管的独特个性，他和梁稳根一样，是三一集团的灵魂人物，也是三一技术创新的核心人物。从他最初到三一至今，他在三一研发出了诸多的“中国第一”、“亚洲第一”、“世界第一”。
4．毛中吾：三一电气核心优势源自全产业链
毛中吾，1984年毕业于中南大学，后被分配到兵器工业部洪源机械厂做技术工作。1985年，他与梁稳根等四名同事辞去工作，下海经商，于1986年在涟源县茅塘开办了焊料厂，毛中吾主管营销等工作。1994年，毛中吾在湖南省三一集团有限公司主管市场调研、开发等工作。1996—1999年，毛中吾担任三一重工业股份有限公司上海分公司总经理；2000—2003年，担任三一控股董事、湖南三一新材料有限公司总经理；2004—2005年上半年，担任三一集团董事、昆山市三一重机有限公司总经理。
毛中吾是三一重工集团股份有限公司四大创始人之一，现任三一集团董事副总裁，兼任已在香港上市的三一国际董事会主席以及风机制造企业三一电气董事长。
毛中吾曾经指出，三一电气有四大核心优势。第一，人才优势，截至2011年，三一电气已经拥有了高达500多人的研发队伍，其中70%以上的人才都具有硕士学历，自三一电气成立之后，已经成功申请了数百项专利，并掌握了风机整机、极为关键的零部件设计的核心技术以及核心制造工艺；第二，品牌优势，很明显，三一重工集团通过20多年以来的发展，已经将享誉全球的品牌号召力紧握在手；第三，产业链优势，截至2011年，三一电气是中国乃至全世界仅有的几家打通全产业链的风机制造企业，这也是三一电气最显著的核心优势；第四，服务优势，三一重工有着比同行业更高的服务品质，它制订了远远超出同行业标准的服务承诺——为客户解决一切问题，三一一直努力推动其成为行业服务标准。
而四大优势中的品牌的优势，主要还是靠技术，也就是三一的核心竞争力——自主研发创新。王佐春指出，唯有自主掌握行业核心技术的企业才能够走得更远、更稳。当然，作为制造行业，要想实现自主研发就必须投入大量的资金以及拥有扎实的技术研发人才。而这两个条件，三一重工已经完全拥有。
毛中吾指出，三一电气充分利用这四大核心优势，已经在海外成立了营销公司。截至2011年，三一集团的业务覆盖高达150多个国家，产品远销110多个国家和地区，有超过1300人的营销和服务队伍常驻国外，其中有近300名外籍职员参与到了三一重工国际化的建设中。这对三一电气而言，是一个非常好的全球化营销网络。
2010年5月，三一电气在参加美国达拉斯国际风能大会之后，便与多家美国风场企业签订了合作合同。2010年9月，三一电气又和中航国际新能源公司签订了产品采购合同。不过，有些人却认为，虽然三一电气已经发展到了一定阶段，但陆地风电装机已经进入阶段性饱和状态，所以，前景不一定乐观。对此，毛中吾这样回答：“虽然陆上风电已经发展到了一定阶段，但我认为陆上风电仍然有发展空间。比如，中东部地区出于节能减排的迫切需要，必须要有新能源的补充；高原地区的风电发展，以及南方雨水冰冻天气条件下的风电发展，都有进一步研发的空间。”
毛中吾进一步指出，由于风电是一种便宜且使用率最为广泛的可再生能源，所以它在能源结构中将会扮演越来越重要的角色。事实上，尽管风电市场增长在2005—2008年期间有所放缓，但是年复合增长率一直保持在40%以上。预计在2010—2013年期间，复合增长率将上升到13%以上。而亚洲将成为全球范围内风电装机容量最多的地区，而到2013年时，中国市场将占到全球市场的30%以上。
不过，毛中吾还表示：“风电技术研发的周期非常短，机会也是稍纵即逝，国内产业重组以及世界留给我们的时间已经不多，我们三一电气的目标就是凭借着四大核心优势，借助这稍纵即逝的机遇，使三一电气成为行业领导者的角色，在风电领域中缔造出一个‘GE’。”
对此，毛中吾信心十足。在他看来，国内的风电产业几乎是从零起步的基础上发展到截至2011年已经成为全球装机容量第二的宏伟转变，因而，在国内发电和装备行业将催生出一大批顶尖的世界级大型企业。
5．周福贵：为客户创造价值，双赢模式的真正力量
周福贵是硕士研究生毕业，进入三一重工后，历任三一重工营销公司副总经理、三一集团材料工业有限公司总经理、三一通讯技术有限公司总经理、三一集团有限公司副总裁。现任三一重工股份有限公司副总裁，兼任营销公司总经理。财富8亿，位居2008年胡润百富榜第885名。
周福贵之所以有如此成就，归根于他利用自身超凡的营销才能，为三一重工创造出了巨大的利益和价值。三一人人尽皆知，周福贵在营销中有一个不败的秘诀，那就是“为客户创造价值”。谈起为客户创造价值，或许人人都懂，但很少有人做得到，做得好。
很多营销人员在向客户推销产品的时候，总是一味地吹嘘自己产品的功能，或者以廉价或者私人利益试图去劝说顾客，殊不知，这些营销手段极其普通，久而久之，便会失去成效。而一个真正优秀的营销人员，应该懂得“为客户创造价值”，从而达到双赢的局面。
周福贵指出，为客户创造价值的双赢模式适用于任何领域。比如，一些商场内的服装品牌零售店与珠宝店、美容院联合起来，利用抽奖或赠券的方式让彼此间建立起合作关系，进行促销，也是一种双赢的有效方法。事实上，“为顾客创造价值”已经成为广为人知的理念、口号以及广告词，而“顾客就是上帝”更被奉为服务的经典。不过，周福贵指出，从三一重工致力为顾客创造价值的经验而言，将理念变成行动并取得双赢的模式是一条漫长而又曲折的道路。
2007年，周福贵就三一海外营销发展情况一事，接受了全球最大的国际工程机械行为信息提供者KHL集团（KHL集团创立于1989年，是世界领先的国际建设和英国制造业领域的资讯出版商）主编Chris Sleight先生的专访。周福贵在向Chris Sleight先生介绍海外营销市场时，这样说道：“国内工程机械市场仅占世界工程机械市场的10%，从这一点上而言，海外市场潜力是巨大的。目前，三一的产品质量、零配件供应以及服务质量都达到了国际化水准，因此，海外市场营销有很大的发展空间。”周福贵还介绍说，三一的国际化营销势头将随着三一在海外的投资而加速，继印度的项目之后，三一又投资了6000万美元在美国建厂，预计18个月即可生产出第一批三一产品投放到美国市场。
当Chris Sleight先生问及关于三一重工在欧洲市场的营销战略规划时，周福贵表示，三一重工目前在欧洲市场上的营销处于“试水”阶段，现阶段主要还是为了给顾客提供优质的服务以及零配件的及时供应。不过，周福贵表示，他希望欧洲能够尽快成为三一重工集团海外研发、生产以及营销的基地。此外，对于三一重工产品的最大卖点在哪里，周福贵明确指出，三一产品最大的卖点就在于为顾客创造价值。周福贵进一步指出，三一重工从研发、制造、经营、服务等方面，力求提供性价比最高的产品给客户。除价格之外，三一重工更加关注客户购买产品之后的使用价值以及零部件的使用寿命。同时，三一重工还特别关注产品的技术创新为顾客所创造的价值。周福贵欣慰地告诉Chris Sleight先生，三一重工泵车开发的节能技术，油耗就比同行业的同类产品低20%，甚至还要更多。
在谈到三一重工集团将如何陆续为顾客创造更大的价值时，周福贵这样谈道，三一重工集团始终致力于研发和服务这两个方面来为顾客创造出更大的价值。在产品技术研发上，三一重工一直保证产品的高安全性、高可靠性，再提升重工能力，提升设备运行速度和卸装运输方便性，以及提高转售价值等。此外，在不断追求产品质量提升的同时，三一重工集团还在服务方面努力为客户创造价值。
周福贵表示，继2009年上海三一重工开启“冬季送温暖活动”之后，三一重工把2010年定位为“快速服务年”，在企业产品销售额度增长的同时，致力于提升服务和售后服务的力量，加快高品质服务的步伐。总之，三一重工集团以及所有三一人将秉承“为创造客户价值”、“客户永远是对的”、“客户就是上帝”的服务理念，以客户需求为中心，用一流的技能、一流的态度、一流的速度来为用户服务。同时，三一重工集团未来会通过标准化、差异化、超值化的服务来降低客户的使用成本和心理成本，最终实现提高客户的购买成本、赢利能力，从而为客户创造出更大的价值，进而提升三一重工集团的品牌竞争力。