对此，唐修国描述说：“其实，牌子一点也不值钱，也就十几元钱一个。但牌子上还有一张纸，上面写着参与奠基仪式的人的名字。同时还写着，等到三一重工集团产值超过100亿元时，拿着牌子的人就可以领取10万元奖金；当产值超过1000亿元时，就可以领到100万元的奖金。”
然而，在当时，很多人都没有把梁稳根的话当回事，因此牌子也随手一放。等到三一重工兑现10万元奖励时，有些夫妻因为找不着牌子而吵架，有些夫妻甚至把整个屋子翻了个“底朝天”。唐修国讪笑说：“等到该领100万元的奖励时，真不敢想象那场面。”
当然，唐修国也有这样一块铜牌，三一重工集团奠基时，他和毛中吾、袁金华还留在涟源茅塘乡的三一新型材料厂，铜牌是后来补发给他们的。唐修国表示：“梁总的这个做法是极其正确的，它不仅体现出一个管理者的管理才能，还将他老大哥的形象表现得淋漓尽致，同时，它还能够迅速带动整个企业的发展。何乐而不为呢？”
让唐修国更加兴奋的还有一件好东西，那就是他锁在保险柜中的那支普普通通的笔。对于唐修国而言，这支笔可是宝贝。2008年2月28日，三一重工集团高层签署了一个产值超过300亿元的绩效协议。当时，梁稳根拿起那支签完字的笔说：“这支笔现在要拍卖，谁要？”唐修国毫不犹豫地说：“我要了，我出10万元。”一旁的毛中吾接过话说：“我出十万零一百元。”梁稳根瞪了毛中吾一眼说：“中吾，别捣乱，你要拍就严肃一点。”意思是说，你要拍就多出一点钱。
最终，唐修国以10万元的价格拍下了这支笔，梁稳根随后说：“如果哪一年我们三一重工的产值超过了300亿元，我将用300万元赎回这支笔。”听到这话，唐修国和毛中吾以及在场所有人都愣了一下，紧接着便炸开了锅。梁稳根接着又说：“如果公司产值能够达到1000亿元，我将用1000万元赎回这支笔。”唐修国一直将这支笔锁在保险柜中，他拒绝了梁稳根以300万元赎回这支笔的要求，他打算等梁稳根用1000万元赎回。其实，梁稳根和大家心里都明白，唐修国是在等三一重工集团产值达到1000亿元。
9．与众不同的梁稳根：在逆境中要逆势而上
2004年下半年，在政府紧缩银根、控制基建规模之后，三一重工遇到了不小的麻烦。
唐修国说：“那时，我们搁置了一些原定的发展计划。对于内部和外部形势的担忧让我们担心项目的投产之日，也就是停产之日。为了提高三一重工决策效率以及加强各部门之间的横向沟通，三一重工还将每天早晨7点半举行的早餐例会，变成了现在三一成文的制度。”
不仅如此，唐修国还说：“梁总让我们几个创始人（包括他自己）又捡起了20年前读过的书，比如，德鲁克的《卓有成效的管理者》，当时我们看的是台湾版本的，书名叫《有效的管理者》。”同时，梁总还将麻省理工学院专门研究丰田模式的小组请到了三一工厂讲座。从丰田的精益思想及其经营思想到三一未来的生产方式，一堂课听下来，三一重工的管理者们不得不承认：过去的管理和发展有些过于“粗放”了。
至于粗放到了什么程度，梁稳根是这样形容的：“觉得只要成长性好，有赢利能力就行。”紧接着，梁稳根提出了“品质改变世界”的管理理念，还给三一重工立下军令状：技术创新、服务创新、质量精益求精。为了实现这个目标，梁稳根说：“没有房子我们盖，没有场地我们争地，没有设备我们买，没有技术人才我们全力去招。”
对于如何创新，三一重工当时的副总裁何真临说：“工程机械制造行业的产品特点就是容易坏。如果我们能够保证在品质上比国外货差不了太多，再在服务上加强弥补一些，市场和顾客就有可能选择三一的产品。”何真临又解释说，“比如德国的产品能够用4年，三一的产品能够用3年，但他们的机械坏了维修跟不上，而三一重工却能够为自己的产品快速提供维修服务，这就是创新。”
这个法则在整个中国工程机械行业中广为流传，使得近些年来该行业的进口替代现象逐渐降低。到2010年底，三一重工、山河智能、中联重科等国内企业占有全国混凝土拖泵市场80%的市场份额，而混凝土泵车和液压静力压桩机也占据了国内70%的市场份额。
尽管三一重工集团在市场上勇猛精进，但在行业内的口碑却不佳。这可能与三一重工的行事方式有关，比如，在阻止凯雷收购徐工一事上，三一重工颇受同行非议。
三一重工集团在2004年主营业务收入只有26.56亿元，即便在整个行业依旧处于需求大于供给的状况，但三一重工要想在2010年实现当时设定的300亿元的销售额计划，就必须迅速增加产能。除了大肆在上海、昆山等地建立产业园外，直接并购其他企业也成了三一重工集团必要的措施之一。
为了实现这一目标，2010年前，曾结伴考察长沙的梁稳根和向文波再次出动了。这一次，他们分别去了佳木斯和沈阳机床厂，同时也去了行业老大徐工。而就在2002年前后，梁稳根单独去徐工参观时，还只能在这个行业老大徐工集团董事长王民面前做个“小弟”。但到了2006年6月时，就在凯雷收购徐工机械等待管理层审批的关口，向文波相继在博客上发表了《战略产业发展的主导权是国家主权》、《三亿美元，三一能否收购徐工？》、《凯雷收购徐工是一桩违法交易》等文章，并将凯雷收购徐工机械一案描述为“外资危及民族产业安全”。
而中联重科副总裁、总法律顾问孙昌军对此则表示：“我们认为凯雷并购徐工机械是一个发展的契机，当时我们中国品牌缺少的就是资金和技术，从这一点上而言，我们支持徐工。”孙昌军否定的不过是一个早已家喻户晓的“民族英雄论调”。然而，尽管三一重工集团成功阻止了凯雷对徐工的并购，但三一重工此举也让业内同行难以接受。而沈阳机床厂也因为此事不同意三一控股，三一重工对沈阳机床厂的并购最终也未能完成。不过，梁稳根对此并不气馁，他转而将建立自己的工业园区作为三一重工的扩展方式。
另外，一起与三一重工有关的丑闻在随后的2011年4月发生了。一位爆料人士将三一重工集团及其新疆分公司以“春节公关费”和“业务费”为名，涉嫌行贿502万元，并将与其相关的三一重工19份内部文件公开上传至网络，这在三一重工以及社会各界激起了轩然大波，而负责新疆分公司的梁在中也因此不得不从总经理的位置上急速撤回。
梁在中是梁稳根的儿子，原名梁冶中。2006年夏天，梁在中从英国华威大学计算机专业毕业，之后回国进入三一重工集团工作，历任车间调度员、财务本部副总经理以及团支部书记，一步一步进入接班人的角色。梁在中从16岁就开始旁听董事会，这个经历对他影响最为深远。当然，在三一重工集团董事会的旁听席上不止梁在中一人，其他几位创始人也都鼓励自己的孩子旁听。唐修国表示说：“梁在中走的路基本上就是我儿子未来要走的路。”唐修国还解释说，他自己的儿子和向文波的儿子都已经大学毕业进入了三一重工，而袁金华的儿子也已经从部队复员来到了三一重工，只有毛中吾的儿子还在读初中。这三个年轻人与梁在中一样，都是从车间调度做起，属于勤奋敢于拼搏的年轻人，而不是那种玩世不恭的富二代。
唐修国对外界公开表示：“那件事是有人故意栽赃给梁在中的，因为梁在中和他父亲梁稳根一样正直。同时，梁在中还是一个十分听话的孩子。”唐修国还举了一个例子，他说梁在中非常喜欢飙车，为此，还改装了一辆车。但自从出了杭州富二代飙车撞死路人的事例后，梁在中就不再飙车了。
对于三一重工集团及其新疆分公司涉嫌行贿502万元一事，事后湖南省政府发红头文件澄清是三一重工集团被竞争对手诬陷。对此，梁稳根什么也没说，他认为，竞争对手对三一重工这种诬陷行为，虽然让人很恼怒，但却可以理解。因为这也是一种竞争手段，即便这是不公平的竞争手段，但一切都只是针对企业和利益，而不是个人。不过，通过这次诬陷事件，梁稳根表示：“以后必须对新一代‘接班人’加强教育，以免这种诬陷演变成事实，那将是最可怕的。”
唐修国表示，在三一重工集团的经营过程中，无论遇到什么样的难题，梁稳根总能够带着三一人在逆境中前行。而“在逆境中逆势而上”，是梁稳根对三一人经常强调的一句话。
梁稳根认为，无论你的企业处于什么样的困境中，企业领导人都应该在困境中逆势而上，而不是向困难示弱或低头。事实上，困境对于企业或者个人而言，未必就是一件坏事，只有在困境中汲取经验，逆势而上，才能将企业经营得更成功。
10．“股改第一人”梁稳根：我没有最低成本
三一重工股改尘埃落定的半年后，梁稳根首度开口，这样谈道：“三一重工的股改之所以能够成为资本主义市场的一个标杆，不仅因为三一是第一家提出方案和通过方案的上市企业，更重要的是，我们开了中小股东可以修改股改方案的先河。”
对此，梁稳根还表示，三一重工集团能够列入股改第一批，是整个三一人共同努力的结果，但三一重工能够成为第一家发布股改方案和通过的企业，是有一定偶然性的。而三一重工集团执行总裁向文波也透露，三一重工自2003年7月上市以来，就一直在思考全流通（当时还未称“股权分置”）的改革大事，而且三一重工提出的股权分置的改革方案，在管理层及学术界进行了广泛的交流和沟通。
2005年五一国际劳动节前，三一重工集团获得了首批试点股权分置改革。5月8日，在三一重工呈报的几个股改方案中，中国证监会圈定了三一重工首次公布的方案。这个方案就是三一重工率先公布的“最优”（即对流通股股东最优）方案：由非流通股股东向流通股股东支付对价——每10股赠送3股补偿8元现金。谁料，对于这个“最优”方案，流通股股东却不买账。为此，梁稳根感到异常难受和委屈。同时，当时一家报社还披露了梁稳根对流通股股东不买账的虚拟比喻：一头大猪带领着一群小猪，墙壁上挂着一桶猪食，如果大猪不把猪食拱下来，一群小猪就一点都没得吃。现在，大猪将猪食拱了下来，但一群小猪却开始闹意见了，并要求分得更多猪食，这怎么行？
然而，这个虚拟的比喻却激起了千重旋涡，对于梁稳根铺天盖地的口诛笔伐也接踵而至。梁稳根对此表示说：“当时我根本没有想到会使自己陷入这么大的一个旋涡中去，这是始料未及的。”对于这件事情，梁稳根虽然感到难受和委屈，但他并没有压力，然而，三一重工的董事会成员却都有压力。那么，为什么梁稳根没有压力呢？其实原因很简单，梁稳根说：“因为事实并不是那么回事，我所讲的‘猪论’不是大家所理解的那样，当时股民的愤怒也只是借题发挥而已，他们并不是认为我的比喻不恰当。”
梁稳根再次不厌其烦地解释道：“‘猪论’的第一个听众是到三一重工来视察的中国证监会的一位领导人物，当时我说的是一头大猪带着一群小猪在猪圈里，墙壁上挂着一桶猪食。最好的方法就是要使大猪有动力，把猪食拱得满地都是，然后大猪和小猪们分而食之，膘肥体壮。这个其实讲的就是（股权分置改革）如何解决大股东经营动力的问题。当时，那个视察的领导说，‘梁稳根这个比喻打得很好，可以定义为猪论。’”
尽管如此，但那些股东仍旧不肯接受。于是，梁稳根又做出了让步。5月24日，三一重工集团股权分置改革方案在原方案上提高对价：由每10股赠送3股并补偿8元升到每10股赠送3.5股并补偿8元。即由非流通股股东向流通股股东按持股比例共支付2100万股公司的股票和4800万元现金对价。三一重工集团为此需要多支付300万股的对价。当时，三一重工集团一些董事会成员提出过10送3.1或者3.2的方案，但梁稳根认为不必这么斤斤计较。况且，于别人有利也是于自己有利，于是干脆10送3.5，一步到位。
对此，梁稳根表示：“10送3.5是恰当的比例，我做事向来没有最低的成本概念，没有最低的代价，只有合适的价格，觉得合适并且长期有利就可以了。”此外，梁稳根还表示，股改方案一方面是为了满足股民情绪需要，另一方面，作为第一家股试企业，就要开股民修改方案的先河，要让投资者的的确确有发言权，为未来的股改树立一个样板。对此，有人称，喜欢看样板戏的梁稳根这次成了样板戏的主角人物。
对于梁稳根这个股改方案，外界人士认为，如此比例，外界大股东们是否会套现走人。对此，梁稳根一笑置之。他表示说：“中国工程机械市场是这个世界领域里最活跃的市场，许多国外的工程机械大亨都来找我们谈合作，如果我们要套现的话，早就套‘洋现’了。在有生之年，我是一定不会放弃三一控股权的。”
2005年6月17日，三一重工集团正式宣布，三一重工把投入资金不超过两亿元增持三一重工社会公众的股份。照此看来，三一重工对外界股东们的承诺悉数兑现。梁稳根说：“我们会再进一步组织资金增持三一的股票，一是为了保护投资者的利益，二是为了获得企业本身更大的投资收益。”对于三一重工集团未来更好的蓝图，梁稳根这样表示：“三一重工以后将不断拓展工程机械产品的生产，如装工、装机和挖掘机这几块业务，它们都有很好的市场前景，而我们在技术方面又有极大的优势，因此会陆续将这些业务整合到企业中来，丰富现在三一重工主要靠混凝土机械和路面机械打天下的产品结构和企业规模。”
就这样，在梁稳根的带领下，三一重工集团从1986年投资6万元做焊接材料起家的小工厂，到1993年更名三一重工进入重工制造领域，再到目前已经涉足工程机械之外的新材料、汽车、客车等行业生产，到2004年为止，三一重工集团销售收入已经高达47亿元。然而，即使是这样快的增长速度，梁稳根仍然觉得很慢。梁稳根在三亚召开的三一重工集团董事会上宣布，三一重工要在2010年实现销售收入300亿元。
梁稳根一直抱着要将三一重工企业做大做强的理念，而他对于企业做大做强的路径依赖，正如他所言：“我倾向于依托自身造血功能拾级而上，而不是依靠企业并购或整合。当然，能够并购整合国外企业最好不过，但是，企业要参与国际竞争，中国的企业家们还必须要付出比欧美发达国家同仁们更多的努力和智慧。尽管这是一件非常辛苦的事，但就像是母亲抚养孩子，除了责任，还有快乐。”
对于三一重工，梁稳根抱有无比强烈的愿望：在资本市场，三一重工要成为一个标志性的企业；在重工领域内，三一重工要做一个有着极强竞争力的企业。