⑥造就一批“特殊员工”。在现实生活中，只要有越级指挥的现象存在，就一定会有越级请示和越级汇报现象的出现。当管理者经常越级到非直属员工时，容易让这位员工感觉自己特别受到“老板”的关照，进而可能会把直线领导不放在眼里，按自己未必正确的理解来处理工作，甚至认为自己背后有“靠山”而排斥直接上级正常的工作指令。如果这种情况经常发生，管理者在有意无意中给予了越级汇报的员工态度上的默许与行动上的支持，小则会让直线领导退避三舍；大则为之后责任任务担当划分时扯皮，埋下伏笔，长此以往，各级管理者在其位不谋其政，会使得整个组织管理失序。
⑦导致滥用权力。超级指挥的本质就是滥用权力，一旦形成风气，极易造成组织出现混乱和互相干扰。
层级结构、逐级管理是组织管理的一个重要特征。层级管理具有直线指挥、分层授权、权责明确、标准统一、关系正式等特征。大到一个国家、小到一个单位的管理，都需要遵循一定的层级管理原则，以确保其秩序性和效率性。根据经典组织设计理论中的“管理幅度原则”，当管理幅度一定时，随着组织规模的扩大、人员的增加，就需要设置新的层级来增加管理人员，因而组织结构多呈“金字塔”形。“金字塔”形组织结构具有严格分明的层级，组织中的每一个人，必须明确自己在组织系统中所处的位置，上级是谁，下级是谁，对谁负责。同时，按照“统一指挥原则”，一个下级只能接受一个上级的指挥，即上级不能越级指挥下级，下级不能越级请示汇报，否则就会出现混乱的局面。而且，隶属关系的确定实际就是正式信息渠道的确定，只能逐级管理而不能越级管理，实际就是保持信息渠道的完整性，而信息交流体系的畅通与否，直接影响着组织权威的有效性。
有人总结了上下级关系的六项原则：“上级为下级服务，下级对上级负责；下级出现错误，上级承担责任；下级可越级申诉上级，上级不允许越级指挥；上级可越级检查，下级不可越级请示；上级关心下级，下级服从上级；上级考评下级，下级评议上级。”这其中就包括管理上一个著名的原则：“上级只能越级检查，不能越级指挥；下级只能越级投诉，不能越级请示。”意思是说，上级可以随时随地对下级的工作情况进行监督、检查，对发现的问题，只要不是特别紧急，不马上解决有可能酿成巨大损失，上级一般都不应越级向下发号施令，而是找到与此事有关的自己的直接下级，调查了解，弄清真相，双向沟通，寻找办法，然后向其下达解决问题的指示。至于你的指示是否需要向下传达，向谁传达，传达些什么内容，则完全由他自己来决定，作为上级领导你只要定期关注这个问题的改善情况就可以了，这才是真正的解决问题之道。对此，领导者一定要弄清楚。注意以下几个方面：
（1）树“逐级管理”意识
一是破除“土皇帝”意识、家长制意识、一把手高明意识。要知道，一把手不是一把抓，不要眉毛胡子一把抓。二是正职要率先垂范。一般情况下，有些领导晋升之后，原有的管理思维惯性往往很难改变。更为关键的是，这种管理方式又很容易被下级管理者效仿。所以，正职应发挥带头表率作用，以身作则规避越级管理，并把这种意识向自己的管理团队传达，以点到线再到面，逐步引导、促使组织中的每位管理者都建立起逐级管理思维模式，并落实到日常行为规范中。三是全员参与自觉抵制。要想规范秩序，除各级管理者具备逐级管理意识外，还需要全员参与。比如：当大家了解到越级管理的危害后，在身边发现这种现象时，就要敢于并善于通过正常途径来表达自己对这种行为的不满，从而进一步正向强化管理团队来感受这种行为带来的负面影响，促使组织管理系统逐步走向良性轨道。
（2）让“逐级管理”有章可循
一是建立共同遵循的管理原则。全员上下必须建立一致的管理原则，即不允许越级指挥、汇报，但可以越级投诉。并组织开展宣传活动，让这种理念根植于全员心中，在工作过程中谁都有权利监督指正。二是用制度约束越级行为。要想有效推行逐级管理制度，光有意识、原则还不够，还要从体制上、制度上、运行规范上不断加强管理，尽量减少和避免越级的发生，才能保证良好的运行效果。尤其在那些越级指挥现象频繁发生的组织里，更有必要建立逐级管理制度强化管控。关键一点就是，职位越高，越要自觉，越要管得住自己，这样一来，时间久了，养成了习惯，进而就会形成一种自觉文化，管理秩序自然就有条理了。作为管理者，当下级员工越级请命时，不要误认为是一种积极表现就轻易赞许，或表现出一种暧昧的态度，相反，要坚持原则，果断处理越级汇报上来的问题，同时要发挥直接领导的能动性，非常清楚地告诉对方应该如何按制度流程做才会更好地解决问题。三是界定好管理职权。组织尽可能扁平化，确保信息通达不越界。搞好组织设计，根据业务要求，对每个层面每个岗位进行全面科学合理的系统规划，并明确相应的职责、权限，保证岗位间无矛盾、无交叉、无空白，然后再通过培训，确保每个人都对自己的职权范围充分熟悉。同时，要辅以必要的监督检查工作，这种监督要打破部门岗位界限，每个人对违背程序或越权的现象都有检查、投诉权，确保每个层面、岗位都各司其职，各负其责，互相支持、提醒但又不互相代替，就像一台精密的机械设备一样，各个系统间互相配合又有机运转。
（3）正职从自身做起
一是正职要统揽但不包揽。统揽全局，方可全面发展。统揽是一种能力，更是一种胸怀。包揽乃“保姆式”发展，缺乏持久动力。“正职”越是包揽，下面就越来越“懒”。实践证明，包揽过度的地方，缺乏长久的生机和活力。二是一把手要做一把手的事。其实，一把手是一个单位的顶梁柱，有许多重大的迫切的别人替代不了的事要办，像跑领导、跑职能部门等事，只有一把手有资格出面，别人出面也不管用，人家也不认。因此，一把手要干好自己该干的事，不能“种了别人的地、荒了自己的田”。三是一把手管全盘但不全盘管。一把手对本单位的工作负总责，管全盘，对每项工作都有监督权。但是对监督中发现的问题，并不是说你非要当场予以纠正。应该是发现问题后，及时与分管副职沟通，弄清情况后，由副职予以安排、纠正。
值得注意的是，并不是在任何情况下都必须逐级开展管理工作，有些情况就应该排除在外，比如：组织出现火灾或重大生产事故等紧急事件时，为了能顺利处理突发问题，避免造成重大危机或事件恶化，管理者可以临时越级指挥管理；或者当组织开展大型活动项目，需要大量跨部门人员参与时，也可以打破原来的组织层级，临时统筹安排一个项目主管来统一指挥。但这种越级指挥仅仅体现在这个项目的管理上，在其他正常业务方面仍然要保持逐级指挥的状态，绝对不可以凭借自己一时“位高权重”的优势，有意无意干涉到组织正常的内部管理秩序。
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正职虽然是管全面的，但并不一定就什么事情都可以直接插手。对属于副职分管的事情，不是不可以管，但是应该讲求方法，根据权限、职责管事，不能想当然。“一竿子插到底”的做法不仅有伤下属积极性，还会诱发其他不少问题，人为造成工作的被动局面。
5树立的榜样和典型越完美就越好，是吗
抓好典型，用典型指导工作，带动一般，是一种常用的、重要的领导方法。但是在实际工作中，很多领导者却不会抓典型，最常见的就是树立的典型“高大全”，认为典型和榜样越完美越好，越能激励他人。那么，这种想法是正确的吗？
的确，任何时候我们都不能怀疑榜样的作用。不能因为曾经树立的榜样、典型出了这样那样的问题而怀疑甚至完全否定其作用。客观地说，任何时代、任何社会、任何单位、都需要树立一些让大家学习的标准、感染力强的典型。因为典型、榜样的激励作用往往是其他方法无可比拟、无可替代的。一是榜样和典型体现了时代的要求，是周围人们工作、学习和生活的一面旗帜、一面镜子，选对了树好了，确实具有一定的生动性和鲜明性。二是典型和榜样就在人们周围，贴近生活，能给人以直观的示范、表率、启示，使人们学习有了方向，赶超有目标，而且看得见、摸得着，说明力强，号召力大。三是典型与榜样的感染力大。榜样与典型的思想品质、行为活动、功劳业绩与人们的向往和愿望相一致，与人们追求的思想感情不约而同、不谋而合，成为一种健康的感染力。四是典型与榜样有巨大的教育和鞭策作用。人们通过耳闻目睹其感人事迹，容易引起感情共鸣，激起人们模仿和追赶的思想愿望，从而使外在的榜样转化为催人上进的内在激励力量。
但是，要达到以上效果，最根本的前提是要让人们对榜样与典型感到可信、可亲、可学、可爱，如果一味追求典型与榜样的高、大、全，让人们感到高不可攀、深不可学、人们只会敬而远之。因为一味地追求完美典型，容易使榜样激励的效果大打折扣，甚至被一些人遗弃。表现各种多样，一是假。特等喂养，榜样似乎不食人间烟火，优点集中于一人身上。二是大，任意夸张。给人以“超人”的感觉，失去可信性。三是空，脸谱化。榜样、典型浮于口头或表面，缺乏真实性。四是滥。“多多益善”，从上到下，到处都是，有滥竽充数之嫌。五是弃。今日树，明日垮，如过往云烟，使一些榜样失去了光辉，又因此而导致人们对榜样、典型的认同度、关注度、可信度大大降低。
以上这些现象的产生，都与一些领导者对他们要求过高、期望过高、过度追求完美有关。典型是共性与个性的统一。其个性就是某方面有突出成绩，其共性就是他的突出方面对全局具有指导意义。但这并不能说，典型一方面好就各方面都好了，十全十美的典型是没有的。另外典型的特征之一就是他鲜明的个性，而有的单位和领导却在典型身上插上一根“风向标”，让典型随风转。当宣扬“艰苦奋斗”的时候，就把他当做“艰苦奋斗”的典型，当搞“清正廉洁”教育时，又把他当做“清正廉洁”的典型，使他失去自身的特色。更有甚者，把典型当做取之不尽的“聚宝盆”，用之不竭的“摇钱树”，只要整材料、写经验，就往典型那儿跑。这个刚走，那个又来，“轮番轰炸”。似乎典型那方面都优秀，都比别人高出一大截。
实际上，任何典型都是人不是神，只能出现在我们社会生活的中间，所以它不可能是尽善尽美的，它在某些方面的短处，并不会影响它成为典型。作为一个典型，最要紧的是看它的主流和本质怎样，只要主流和本质是好的，代表了时代精神和发展方向，在本单位、本行业属于拔尖的，就要敢于肯定、宣扬和树立它，不要追求尽善尽美，不要怕一些人的闲言碎语。任何典型都只是相对而言的，不要把它看得那么神圣，它也有一个不断完善和不断成熟的过程。
实际中，树立典型的最突出表现就是无限拔高。能不能成其为典型，关键在于挖掘其现有的闪光点，别人该做没做的、想做不敢做的、做了没做好的，他能躬身力行、实践到位，这就具备了典型的价值，值得宣扬。如果脱离实际，无限拔高，以俊遮丑，必然摧残典型。只有尊重客观实际，好的、差的、正面的、反面的都摆出来，给大家一个立体的、活的典型，让人们对典型有个全面的认识，才能让大家对典型感到可亲可学可敬。很多事情就是这样，越是回避、护短，人们越觉得好像有什么隐私，就越是注意，甚至议论成灾，更别说去学习了。许多典型的夭折，往往就是因为一些地方和单位把成长过程中的幼苗吹成“参天大树”，把含苞待放的花蕾当做早已成熟的果实来宣扬，把某些支配行动的朴素思想随意升华到高得不能再高的精神境界造成的。
树立典型中溢美的另一种表现就是夸大事实，把话说得很满、很绝，不留余地，仿佛不如此，就不能打动人。把八分成绩说成十分，把一般的夸大为惊人的，把普通的困难渲染成了不起的困难，把许多单位和群众的成绩都记在一个单位或个人的名下。更有甚者，为了衬托、突出典型的先进事迹和思想，不惜把支持他们的周围群众、妻子儿子也说成对立面，不惜把过去的工作说得一无是处，似乎典型人物是活在真空里，不食人间烟火，这是一种典型的“折叶扶花”现象，势必挫伤大家的积极性，久而久之，使典型被慢慢地孤立起来了。表面上看，溢美好像是为了使典型完善高大，其实只能使典型在外唬人，可敬而不可学；在内气人，丧失了群众。
溢美还有一种表现，就是提炼时代精神的问题。提炼是应当的，也是必要的。如果不提炼，典型就不称其为典型，但这种提炼应当是以事实为基础，而不是海市蜃楼的虚无缥缈。从矿石中提炼钢铁，是因为其中含有钢铁；从蔷薇中提炼香精，是因为其中含有香精的物质。没有的东西，硬去提炼，那就是随意拔高，就要出假。不是从典型的具体事实出发，而是根据某种形势的需要，拼凑豪言壮语，乱贴时髦标签，人们只会用吃惊的眼光去看待它。
人无完人，瑕瑜互见。典型绝不是一个样样齐全的“完美者”。“张飞威武、孔明睿智”，文武全才者自古凤毛麟角。树典型不能追求高大全，看缺点也不能一叶障目。我们培树典型，就是取其长处、弘扬优点，大可不必因噎废食放弃培养，更不能为了所谓完美而把缺点伪装成优点。要有择其高山不讳深谷、扬其所长不怕所短的胆识和气魄，做到宗大纲、宽小节。实际工作中，只要典型符合正确的发展方向，能够代表大多数人的意愿，大可放心选树。只有这样，典型才能更加可信、可亲、可学、可比。
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要让人们对榜样与典型感到可信、可亲、可学、可爱，如果一味追求典型与榜样的高、大、全，让人们感到高不可攀、深不可学、人们只会敬而远之。
6与下属沟通就是领导者自己要多说，是吗
许多时候，一提起沟通，许多领导者的第一反应就是说什么或者如何说服对方。很多领导者认为，沟通就是自己说得越多越好，就是做下属的思想工作，就是谈自己的观点，因而总是居高临下、夸夸其谈，最后不是在沟通了，而是在谈话了。那么与下属沟通时，是否领导者自己一定要多说多谈呢？