书城管理零售巨头沃尔玛:零售业连锁经营的成功奥秘
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第24章 沃尔玛的人力资源管理策略(6)

1959年,格拉斯在得到了工商管理学士学位后,直接到一个卫生用品连锁店克兰克公司工作。直到1964年他还在那里工作并且得到了一定的提升。这时候,他遇到了沃尔顿,并观看了沃尔玛在哈里森举办的令人心灰意冷的杂乱开业仪式。当克兰克连锁店被二次出售以后,格拉斯放弃了在克兰克的工作,想要寻找更有前途的工作。他在得克萨斯的奥斯汀工作了很短一段时间,建了一个霍华德一约翰逊汽车旅馆。然后,格拉斯夫妇和他们当时的三个孩子搬回到了斯普林菲尔德。在那儿他进入了消费者市场公司,并且晋升为连锁店的总经理。后来在1976年,他抵挡不住沃尔顿的劝说,离开了消费者市场公司。

这就是戴维·格拉斯,他的魅力不仅深深吸引了山姆·沃尔顿,同时也深深影响了沃尔玛直至今日。

培训,经常地培训……

沃尔玛的经营者在不断的探索中,领悟到人才对于企业成功的重要性。对人才的教育和培训是提高人才素质的重要渠道,人才素质得到了提高,公司才会有发展的机会。

沃尔玛公司把如何培养人才、引进人才以及对既有人才的培训和守置看成一项首要任务。山姆和海伦在阿肯色大学专门成立了沃尔顿学院,一些早年没有机会受到高等教育的经理可以在那里进修充电。沃尔玛还为员工制定培训与发展计划,让员工们更好地理解他们的工作职责,并鼓励他们勇于迎接工作中的挑战。

沃尔玛公司对合乎条件的员工进行横向培训和实习管理培训。横向培训是一个长期的计划。在工作态度及办事能力上有特殊表现的员工,会被挑选去参加横向培训。例如收银员会有机会参加收银主管的培训。为了让有领导。潜力的员工有机会加入沃尔玛,公司领导岗位还设立了管理人员培训课程,符合条件的员工还会被派往其他部门接受业务及管理上的培训。

此外沃尔玛的培训还加强了企业与员工之间的沟通。培训使员工们得到了提高,同时又了解了公司。沃尔玛公司里有一个培训图书馆,在那里员工们可以知道新闻记者资料和其他部门的情况。所有员工进入沃尔玛公司后,经过岗位培训,员工对公司的背景、福利制度以及规章制度等都会有更多的了解和体会。山姆·沃尔顿这位出色的领导者始终坚信员工是推动企业发展的原动力,并把这个道理传授给沃尔玛现在和未来的经营者,推广至世界各地的沃尔玛。

有经济学家曾经这样评论:“发展连锁店的过程实际上就是建立网络、整合网络和控制网络的过程。

在这三个环节中,建立网络并不难,难就难在网络建立之后,如何去整合这个网络,使之成为一个统一的整体,真正发挥连锁的优势,而不是各自为政,反为‘连锁’所累。”沃尔玛拥有低价格的商品,还有优质的服务,就首先征服了消费者,然后它还不断扩大规模,并强化自身的规模优势。而其能够成为世界第一大零售商的最关键一步,则是完成对整个连锁网络的整合。沃尔玛富有生命力的企业文化和现代化的技术设备,抵消了因规模过大则可能出现的两大问题,一是管理成本过高、一是管理漏洞百出,这样沃尔玛总部才能够高效地控制整个网络。沃尔玛的成功不仅是经营上的成功,而且还是管理上的成功。

当然,只有管理上的技术还不行,所管理的人员同样对管理的效果会有很大的影响。在沃尔玛的培训计划下,沃尔玛员工所具备的高素质为它管理上的成功也立下了汗马功劳。

一、标准化设计

连锁经营的主要效益之一,即是顾客能在任何地点(Anywhere)、任何时间(Anytime)、任何服务人员(Anyone)获得一致性的服务品质,进而产生品牌信任度与忠诚度,成为顾客的最佳选择,此即利润源源不断而来的主要因素。

因此,不管位处何种商圈、何种加盟形态、何种背景的学习者,都能透过标准化的教学设计,学习标准化的作业流程,提供一致性的服务品质。

中国台湾7-ELEVEN掌舵者徐重仁先生一直秉持着“卡式管理”的理念,即对于门市人员的作业流程规范及教育训练,就如同卡带般,应制成同一规格标准,即使放入不同录放音机都能播放相同的歌曲,让不同背景的学习者轻易地学到相同的作业方法,提供同品质的服务。台湾速食业的龙头——麦当劳,最为人所津津乐道之处,亦在于标准化的作业流程与教育训练,其擅用标准化教学媒体——教学录像带的观念,一如卡式管理,对连锁店的经营管理帮助甚大,日本7-EJEVEN对门市人员的教育训练亦采类似做法,由总部提供教材资料,让门市自行运用。

二、店内训练(ln-Store Train-lug)

基于连锁店店数众多、分布区域广大分散;或因轮班调度,全职人员、兼职人员上班时段及时数不一;或因直营、加盟形态不一,经营者对经营成本考量亦有所差异:因上述现实情况,宜采店内训练方式进行。

店内训练对象以业务或营业人员为主,常采用的手法如学长制、师徒制、晨会、朝会、录像带教学、现场见习等。

例如麦当劳往往一家店就等于是一个训练中心,在店内实施工作站训练及录像带教学等。

以美国Imperial Oil便利商店系统为例,其新人训练即采三周的In-Store训练,一周的课堂训练(Classroorn Training)及二周的工作岗位训练(On the Job Training)。

三、便利性需求

第一线人员对训练的期望是:现学现用、好学好用,因此就教学过程而言须考量:

1.时间的便利性:在任何时段都可以获取训练的机会,以适应轮班制的现况而定。

2.地点的便利性:尽可能于愈接近营业场所的训练地点愈佳,减少人员移动的机会,因为减少不便就是增加学习机会。

3.教学媒体的便利性:不论使用工作手册、学习查检表、教学录像带,甚至电脑辅助教学(CAI,Com-puterAssisted Instruction),最好都能让学习者达到操作简单、方便使用,降低学习焦虑与抗拒的目的。

四、4P原则1.Profitable.能创造利润的原则:无论是何种连锁加盟形态,加盟主重视的是单店利润创造,即使是直营店经营形态,往往单店就是一个利润中心,因此教育训练规划必须是能对单店利润创造有所贡献的。例如通过训练可缩短新进人员的摸索时间,相对提高生产力,降低损耗成本,即能反应于人事、损耗成本的降低,也是一种利润的创造。

2.Professional,专业的原则:不论何种业态的连锁系统,也不论贩卖的是何种商品,其共同特色之一就是贩卖服务,创造服务性商品的特色差异,最具体的表现即在于第一线服务人员与顾客的接触点上,能让顾客感受到专业与信任。例如,拿餐巾纸包住冰淇淋杯再给顾客的小动作,即包含了对卫生品质的注重及顾客食用时,可减少沾到冰淇淋甜汁的机会,以呈现细致贴心的服务品质。

3.Practical,能实际操作的:第一线人员与顾客接触时,通常已无太多时间思考做法,为了减少顾客抱怨,最佳法则就是“预防胜于治疗”。因此,提供给前线人员的训练,必须能快速简易的转化于工作中,最适当的训练规划在于透过实体演练情境模拟,从中学习可立即运用于工作现场的技能与经验。

4.Process,流程化原则:连锁店总部对各店间,通常以制作标准化作业手册,来统一各店的作业流程与品质,反映于训练规划中,即应配合此状况,规划阶段分明、层次明确的教学主题与内容,以利学习者的学习迁移。

一、薪资政策

各企业对于其薪资制度应有明确可依循的薪资政策,以利薪资给付依据,一般薪资政策的制定考虑下列几项要因:

1.市场竞争力:企业对所给付薪资水准的定位,一般采与同业相比较或参加薪资调查,薪资水准在市场竞争力的强弱,对人力招募的难易影响甚大。

2.企业负担能力:薪资给付的最大要因,为企业的财务负担能力,财务负担能力强,则自然有较大的调整空间。

3.给付合理性:薪资给付的水准应与其对企业的贡献度相当,且给付水准必须可以保障其基本生活。

4.内部公平性:薪资给付应与员工在企业内之生产力及贡献度相关,因此各职位的给付价值,须透过职位评价来决定。

5.工作激励性:薪资给付是否具有鼓励员工努力工作的诱因。

二、薪资制度

一般连锁店在薪资给付时会针对给薪制度的差异而由不同方式产生:

(一)固定薪资制

依企业认定的职位价值核定给薪标准,较常见的给薪基础有以学历及职务别两种方式来决定薪资,以采用固定月薪给付方式较多,薪资成本较易掌握,但缺乏激励额外工作的诱因,且较缺乏弹性,需要较多的监督管理,来督导员工工作,因此适用于一般后勤正职人员。

(二)薪资加奖金制

除固定薪资外,另行增加销售奖金或目标达成奖金的方式,可采高薪资低奖金或低薪资高奖金制度的设计,对于营业额及利润的创造成效甚大,更可以透过奖金的诱因来协助管理,提升服务品质,较适用于门市书业人员。

(三)奖金制

薪资所得完全来自于奖金,没有保障薪资,奖金高低完全决定于销售成绩或达成目标状况,奖金诱因须大,才足以吸引渴望值高的员工,但是因为薪资的不确定性亦会使一般员工却步,导致人员招募的不易。

(四)钟点计薪制

工资=工作时数×每小时薪资,以工作时数作为薪资计算标准,较适用于兼职人员,一般有两种给薪计算方式:

1.固定工时薪资:固定每小时薪资多少钱,此方式计算与管理均容易。

2.差别工时薪资:一定时数内的每小时薪资较低,超过一定时数后,则给予较高的时薪,此方式可吸引员工延长工作时数的意愿。

另外亦可针对工作累计达一定时数的员工,给予调薪的办法,此方式对于稳定长期性PT(Part Time)具有诱因,不过PT的一般特性为工作时数短、流动率大,因此如何在起薪与工作内容安排具有吸引力才是重点:此外,连锁店在运用钟点计薪人员时,有的由总部统一核薪,有的授权店长有固定调幅的弹性给薪权限,以适应区域市场需要,增加招募酬码,此方式则视其授权程度而定。

(五)论件计酬制

工资=生产件数×每件工资额,较适用于商品包装,装配等计件性的工作。

三、奖金制度

奖金制度的设。计应让员工清楚易懂,衡量标准应以利润增加、成本抑减及服务品质提升为考量,对于销售增加及成本减少均应兼顾,以避免单一层面的考量,造成实际利润损失。如费用抑减的奖金制度,可能在降低费用成本之后,反而使得销售衰退,导致利润减少则得不偿失:另外在奖金分配方式上,可考量依其职位贡献度及员工绩效表现来分配,应避免齐头式的分配方式。另外奖金制度设计的可达成率,应维持在70%~80%,可达成率太低易失去激励性,可达成率太高则被视作固定薪资,均可能丧失奖金的激励精神,一般常见的奖金方式如下:

(一)固定奖金方式

采用固定月数的年终奖金,与公司营运绩效及员工绩效无关,发放方式虽然明确易懂,却最无激励效果,会被员工视同固定薪资所得。

(二)依公司营运状况决定方式

奖金金额依公司年度营运状况而定,将员工绩效表现及员工职级列入发放参考,一般用采年度发放方式,但必须考量时效太长而产生部门营运无法展现,员工对部门目标不易凝聚共识,对奖金发放方式不清楚,激励的立即性较弱。

(三)依部门目标达成状况决定

依照部门目标设定预拨比例金额发放,采用每月或每季目标达成即发放,具立即性,能形成部门内部共识,并依照员工工作表现发放,较具激励效果,尤其适用于营业部门。

一般营业门市常用的几种公式如下:

奖金金额=(实际达成营业额一目标设定营业额)×预拨比例奖金金额=(实际达成净利一目标设定净利)×预拨比例奖金金额=(目标设定费用一实际产生费用)×预拨比例奖金金额=(实际达成净利一目标设定净利)×管理绩效权数×预拨比例管理绩效权数可依各公司对管理要求重点列入权数加减,如盘损率、坏品率、人员流动率、顾客抱怨率等。

奖金金额=各项管理权数加总×固定金额各项管理权数可包含营业额达成率、费用率、回转率、盘损率等。

四、福利制度

各公司可视其营运状况,财务负担能力及员工需求,决定其福利制度项目,一般常见的福利制度如下:

1.保险:劳工保险、公司团体保险、员工意外险及汽、机车保险等。

2.休闲:国内外旅游招待或补助、休闲俱乐部会员卡、,社团活动、员工休闲中心等。

3.补助:婚丧喜庆补助、子女教育补助、急难救助、紧急贷款、生日礼物、购物折扣、节庆福利品等。

4.进修:在职进修、国内外研修考察、学分选读、企业内学硕士承认办法等。

5.奖励:分红奖金、员工入股、资深职工奖励、退休金等。

6.其他:员工宿舍、员工餐厅、健康检查、员工辅导、法律服务、儿童托育、主管配车及停车位提供等。

五、升迁与轮调管理

员工的未来发展性与升迁公平性,常是造成员工离职的主因,因此明确的升迁路线及公平的晋升原则,是留住人才的有效方法之一,尤其是当连锁店的组织层级越来越庞大时,如何有效公平的晋升与人员轮调是非常重要的。

(一)明确的晋升渠道

“员工进入一家公司后的未来升迁发展,经常是员工所最关切的,因此公司内的晋升路线必须制度化,且能让员工充分知悉,使员工对其生涯发展有明确的依循方向,并建立公司内部各级职务人才的培育渠道,一般对晋升制度的设计多考虑下列几项因素:

1.资格限制:晋升不同职级所需具备的资格,如年资、考绩、担任现职的年资要求、须历练何种职务或完成何种训练等。

2.晋升时机:制度化的晋升管理对于晋升时机应予以明订,一般可分为二种方式:

一是职位出缺,职级的晋升在职位出缺的情形下进行,’