书城成功励志集中做透一件事
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第48章 结束语:人人都能靠集中打翻身战

在个人、企业及国家发展的持久战中,必然历经战略防御、战略相持和战略反攻三个阶段。为了生动形象说明这一问题,我就拿品牌战的例子来说明《集中战略》和《新持久战》对今天个人与企业发展的重要。在品牌战的三个阶段中,我们首先得坚持大格局的集中战略——集中优势品牌,各个击退“敌人”。

在品牌战初期,即战略防御阶段,我们没有先进的品牌理念,没有运作品牌的专业人员,没有制造出品牌的设备和配套力量,总之,我们在强大的国际品牌面前,太弱小了。此时,我们惟一能打的就是“全民跟风战”(模仿战),并辅之以“局部差异战”和“局部反击战”。这一期间,我们最要紧的是学习,是集中全部力量学习,任何排斥的想法都是错误的,要不得的,是会害死人的。学习有几种形式,一是独自模仿学习,二是以合作形式以空间换技术、以时间换技术学习。总之,在这一阶段重点是拼命地集中学习。

在品牌战的相持阶段。我们要以“局部差异战”,继续以“全民跟风战”和“局部反击战”为辅。此时,我们全民的学习到了一定的阶段,许多人已经能全程独自操盘品牌的流程战了,而且在创新力上也有了相当的进步,已不靠简单模仿来创造价值了。这一阶段的战略重点就是集中全部力量搞创新,搞个性化经营,搞差异化经营。

在品牌战的反攻阶段,主要战略集中在“全民差异反击战”,并辅之以“全民局部差异战”和“全民局部跟风战”。在这一阶段,我们的品牌规模、数量、质量都已具相当规模,完全有势力与国外品牌打大战役了。

这就是品牌中国致胜的宏观三步走战略。在这场战略中,有一个最基础的保障性战略,那就是“集中战略”。

没有集中,在战略初期,我们就难发动“全民跟风运动”,将国外品牌切割得头痛不已;在战略中期,我们就难以发动“全民差异化运动”,将国外品牌的势力压宿在较小的区域内;在战略后期,我们就难以发动“全民品牌战”,将自己的品牌打到发达国家的每个角落去。

这一切的胜利,都得凭借“集中战略”,才有可能实现。否则,一切免谈! 这就是集中战略对中国品牌的指导,对中国企业发展状大的宏观指导。

当然,这种指导绝不只局限于品牌战,它可以在智慧的推动下,对每个人,对每个企业的不同经营者都奏效,都具有高瞻远瞩的指导意义。

这一构思的提出是有依据的,我总结了中外近1000家企业的过去和现在的失败和教训。为了用事实说话,我们一起来看看亿万富豪史玉柱对“集中战略”有何高见:

平头、眼镜,红T恤配白色裤子、运动鞋,斯斯文文,略显腼腆,看不出这个曾经搞过软件开发的人有什么特殊之处。然而在中国科协2005年学术年会“新疆民营科技企业发展论坛”上,他的演讲反响特别强烈。

他叫史玉柱,前巨人集团总裁。如果还想不起来,那“今年过节不收礼,收礼只收脑白金”这句话您一定不太陌生,没错,他就是“脑白金”和“黄金搭档”的掌门人。其实他成为论坛上的焦点,是因为他经历过从一夜暴富到瞬间“完蛋”再到东山再起的大起大落的戏剧人生。

1989年8月,深圳大学毕业的穷学生史玉柱借了几千元开始创业之旅,他开发出一种名为M-6401的文字处理系统软件,在一家报纸上打了三期小广告后,当月就赚回了4万元。3个月后,史玉柱赚到了第一个100万元,成为了百万富翁,1991年巨人集团成立,1995年,史玉柱被《福布斯》列为中国大陆富豪第8位。在论坛上,史玉柱向大家聊起了巨人的发迹。

“企业走得太顺,就容易头脑发热,认为自己做什么都成。”史玉柱说,“从1995年开始,巨人开始走多元化之路,其中之一就是斥资2。5亿元在珠海修建了72层的巨人大厦。”

就从史玉柱领导的巨人集团来说,最终轰然倒下的直接原因,就是因为巨人集团盲目投资和扩张的结果。

巨人集团从开发M-6140桌面排版系统起步,以此技术为基础,通过大力度的广告和促销,从而获得了巨大的成功,并迅速成为一家亿元企业。

1993年,由于国际电脑公司的进入,中国的电脑业逐渐步人低谷,巨人集团也受到冲击。掌门人史玉柱为了寻找新的产业支柱,开始迈向多元化经营之路。

1993年1月,巨人集团在北京、深圳、上海、成都、西安、武汉、沈阳、香港成立了8家全资子公司。12月,在全国各地成立了38家全资子公司。当时可谓风光无限,一时无二。

巨人集团开始进军生物工程。生物工程对史玉柱来说,是一个完全陌生的领域。巨人集团不仅是一步跨进,而且陷得很深。

1993年史玉柱在生物工程刚刚打开局面但尚未巩固的情况下,又毅然向房地产这一完全陌生的领域发起了冲击。

欲想在房地产业中一展宏图的巨人集团一改初衷,拟建的巨人大厦从18层一直涨到70层,投资从2亿元涨到12亿元。

1994年8月,史玉柱提出“巨人集团第二次创业的总体构想”。决定走产业多元化的扩张之路。1995年,巨人推出12种保健品,投放广告1个亿。1995年5月18日,巨人集团在全国发动促销电脑、保健品、药品的“二大战役”。一时间,以集中轰炸的方式,一次性推出三大系列30个产品。巨人产品广告同时以整版篇幅跃然于全国各大报刊。

此外,服装实业部、化妆品实业部、供销实业部等十几个实业部宣布成立,并先后开发出了服装、保健品、药品、软件等30多类产品,但最后大都不了了之。

不到半年,巨人集团的分、子公司就从38个发展到228个,人员也从200人发展到2000人。然而多元化的快速发展使得巨人集团自身的弊端一下子暴露无遗。

盲目扩张导致巨人集团很快陷入财务危机,管理跟不上又导致经营失控。集团公司内各种违规违纪、挪用贪污事件层出不穷。在经媒体曝光后,讨债者蜂拥上门,资金周转失灵,巨人大厦在不断攀高的过程中,突然间轰然倒塌。

究其原因,史玉柱在进军房地产和生物工程时,并没有考虑到与巨人集团的电脑产业是否相关,是否熟悉,而是看到有利可图时,拍脑袋就上。巨人集团面临的经济危机在很大程度上取决于投资决策的失误。巨人集团就那么多资金,要在多条战线上作战,当然顾此失彼、疲于奔命。如今,在谈及多元化的时候,史玉柱仍然心有余悸:“多元化经营没有几个可以成功的,巨人集团就是典型多元化的失败案例,最后的下场是一塌糊涂。”

史玉柱在演讲中不无风趣地说,我的领带是最多的,因为服装实业部当年生产的那些领带,至今还有不少堆在家里。

史玉柱说:一系列不成功的投资和巨资修建的大厦拖垮了巨人的资金链,1996年,巨人的资金告急,1997年,巨人已没有现金可用。企业没有现金,像人没有血液一样,没法生存,一个礼拜之内,巨人迅速地垮了,并欠下了两亿元的债务,从休克到死亡,过程非常短。

从头再来后,靠脑白金和黄金搭档这几年的滚动发展,如今史玉柱又恢复了往日的风光,重回中国企业家大腕的行列。聊起最深的体会,史玉柱说,中国民营企业面临最大的挑战不是发现机会的能力,而是能不能经得起诱惑。

史玉柱说,现在民企几乎无一避免走多元化之路,一做大就多元化,但往往三五年就完蛋,我就这样完蛋过一次。其中道理很简单,领导者的知识面、团队的精力、企业的财力都是有限的,但机会是无穷的,现在各领域的竞争都是白热化,企业只有发挥最大的精力,形成核心竞争力才能立足,投资不熟悉的领域一定要慎重,宁可错过100次机会,也绝不要投错一个项目。

网易创始人丁磊曾经一针见血地指出:往往在不专注的时候,也是你最容易犯错误的时候。不专注,人们的精力就难以集中,心思无法放在一件事物上面。

鬼谷子曾说:“心散则志衰,志衰则思不达,”思不达则事难以成。人的精力毕竟是有限的,往往穷尽全力也不见得能把事做好,更何况是不专心致志呢。

一心几用,看来可以提高做事的效率,其实则不然。每一件事都应该竭尽全力,如果该用百分之百心思的地方你只用了百分之五十,结果便不能如你所愿,甚至连预期结果的百分之五十都不一定能达到。

若是你同时去做的是两件事,那么两件事都难以圆满完成。这样一来,你不得不重新开始,于是耽误的不仅是时间和精力,也会延误你下一步的行动。如此恶性循环,即使眼下没有出现问题,时间长了,出现的问题和错误也会让你穷于应付。到那时,关乎你生活和前途的这些错误后果,将让你追悔莫及。

史玉柱说,世界零售业航母——阿尔迪,目前身价已到达400亿欧元,成为了世界上最大的批发商。人们想知道阿尔迪成功的秘诀,猜想阿尔迪一定会把它的营销方案隐藏起来,作为商业机密的一部分。不料,阿尔迪恰恰公布了它的所有资料,以供人们研究。而阿尔迪恰恰相反,阿尔迪公开了所有的营销方案,人们反复研究,却无法模仿,阿尔迪成功的秘诀只有两个字——简单。最简单也就意味着最难模仿。当世界被一些人弄得越来越复杂的时候,简单——恰恰成了阿尔迪用来战胜复杂的法宝。

弗兰茨·卡夫卡说:不要把时间浪费在隐藏着的奥秘上,或许原来本没有什么奥秘。阿尔迪的管理,形象地说来就是,如果你的能力和经验只能放一只羊,你就不必去放一群羊。

这个道理很浅显,世间明白这个道理的人数不胜数,可是能做到这一点的人却寥寥无几。通常人们普遍的心态是,既然放了一只,何不再去放一只,何不扩大到一群?

无论是在商界还是在其他社会领域,放一群羊式的扩张心态,成为导致许多人失败的心理毒瘤。多少曾经的风云人物,也正是栽在了追逐放一群羊的荒原上。

人生最重要的算盘往往在于,要明白自己能放几只羊,而目前又放了几只羊。

史玉柱是中国最经典的失败者,他又是唯一一个靠智慧迅速实现咸鱼翻身的人。他以前做100多个产品却失败了,而只集中做一个产品却成功了,这决不是偶然。由此看来,对弱者而言,只有集中,才是唯一制胜的战略!